ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

課題

任意の課題

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私たちの研修では、
受講者の方に“任意の課題”をお出しすることがある。

任意の課題とは、文字通り、
取り組むか取り組まないかは、ご本人の意思次第。
研修が終わってしまえば、何らの拘束力も持たない。

そのような課題なので、
研修後は「ハイ、サヨウナラ」とばかりに梨の礫ということもある。
しかし、この任意の課題に懸命に取り組んで下さる受講者も多い。

研修講師として非常に嬉しいのは、
任意の課題に取り組んで「成果が上がった!」という報告をもらった時である。
そんな時には大抵、こちらへの感謝の言葉が添えられる。

例えば、「先日の研修で、自分の○○に気づきました」とか、
「研修で学んだことを実践したお陰で成果が上がりました」とか、
「研修に参加したことで、自分の決意が固まりました」などといった具合である。

このような言葉を頂戴すると、
研修講師としてはとても嬉しく、素直に喜びたい気持ちはあるものの、
同時になんだか申し訳ないような複雑な気持ちになることもある。

なぜならば、ほとんどの場合、彼らが取り組んだ任意の課題は、
もともと自分自身が「これは問題だ」と思っていたテーマから、
導き出した課題だからである。つまり、研修を受講する前から、
取り組むべき課題の方向性は決まっているからだ。

誤解を恐れずに申し上げれば、我々が研修でご提供するのは、
その方向性に然るべき考え方のヒントを与える程度のこと。
我々の研修の本質は、「きっかけづくり」に尽きる。

その意味で言えば、
研修後に“任意の課題”に取り組んで下さる受講者が何人いたか?ということは、
その研修の出来不出来を評価する重要な“ものさし”になるのである。

今日の一言 〜 ジョン・F・ダレス 『成功の目安は…』 〜

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今回の“今日の一言”は、
元米国務長官ジョン・フォスター・ダレス(1888−1953)の言葉である。

『成功の目安は、
 処理すべき課題を抱えているかどうかではなく、
 去年と同じ問題をそのまま抱えているかどうかである』


おそらくダレスは、
この言葉を企業のマネージャーに向けて発した訳ではないだろう。
しかし、この言葉は企業のマネージャーが“何をなすべきなのか?”
という点において、まさに正鵠を射た表現と言って良いと思う。

私たちビジネスパーソン、
特に多忙なマネージャーなどは、毎日が“未了の雑事”との戦いである。
次から次へと“やらなければならないこと”が身上に降ってくる。
気がつけば、それらを片付けることで手一杯という毎日が繰り返される。

「俺は一体何をしているんだろう…」と疑問を抱きつつも、一方では、
忙しさが日々に充実感をもたらしてくれているとも感じることがある。
この状態が、私たちが言うところのマネージャーの“忙し病”だ。

この言葉を目にするたびに(自戒の念も込めて)、マネージャーの仕事は
“問題発見業”であり、“課題解決業”である、との思いを強くする。

多忙なマネージャー諸氏へ、
「去年と同じ問題をそのまま抱え込んではいないだろうか?」
この自問を投げかけてみることをお勧めする。

あなたの部下に問題はありますか?

タイトルの問いに、“できない部下”を思い浮かべ
“イエス”とお答えいただいた方が多いのではないでしょうか?もしくは、
「ありがたいことに優秀な人材が集まっており、問題のある部下はおりません。
答えは“ノー”です。」とお答えの方もいるかもしれません。

この場合、どちらのお答えも管理職としては不合格です。
なぜならば、その答えにいたる考え方、また“問題”の捉え方が違っているからです。

では、どのように考えればよいのか、まず“問題”の言葉の定義を考えてみましょう。
“問題”とは…
   『“現状”と“あるべき姿”のギャップのこと』です。

あるべき姿とは、上役としての部下への期待値です。
できない部下に対して“問題”があると答えるのは、
上司としての自分の期待値をクリアしていないため、
そのギャップを問題として捉えているからです。

では、できる部下はもう成長しなくてもいいのか?というと、
できる部下にはもっと成長して欲しいはずです。
そういう考え方をすれば、できる部下であっても、
あるべき姿が現状より高い位置となるので、
現在の姿とのギャップが発生します。
これが、その部下の“問題”となります。

ここまで書けば既にお気付きかも知れませんが、
上司は部下の“問題”を見つけることも重要な仕事なのです。
改善すべき点や更に伸ばして欲しい点を“問題”として探し出さなければ
部下を育成することはできません。

部下育成については、別途テーマを設けてご紹介したいので、
ここではあまり取り上げないことにします。

さて、“問題”という言葉と同じように用いられる言葉に“課題”があります。
よく混同される言葉ですが、マネジメントの世界では“問題”と“課題”は、
分けて考えた方が良いでしょう。

なぜならば、“課題”とは『問題を解決するテーマ』と考えるべきだからです。
部下の“問題”で例えるならば、
部下のあるべき姿と現状のギャップを埋めることができた時、
すなわちあるべき姿まで育成できた時、“課題”が解決されたことになります。

管理職の仕事では、常に“問題”を発見し、また問題を創り出し、
課題化して解決していくことが重要となります。
“問題”を見つけられない管理職、また課題化できない管理職は
仕事をしていないということにもなりかねません。

タイトルの質問に対し、
「自分の部下に問題はありません」と、胸を張って言い切った管理職の方々…
それは、“問題”ではないでしょうか?

問題が問題

次号ユニゾンTOPICS Vol.18 に掲載の
「温故知新:問題の問題」
メルマガに記載できなかった、全文をご紹介いたします。
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 「人手が足りない、さし迫った問題だ、なんとか増員してほしい」
という声が現場で大きくなってきた。上層部でも、それならやむをえず
ということで増員した。

 しかしその結果は?前と比べてなんの変化も起っていない。
なんのための増員だったのか、ということになる。

 これは問題だ、なんとかしなければ、というケースは日常茶飯事的である。
ところがその問題が解決されたからといって、全体の改善や改革がなされる
とは限らない場合も少なくないのである。

 問題解決の上手な人と下手な人とでは、かなり共通した傾向が見られる。
実行力の有無や知恵の出し具合も当然あるが、もっと基本的な違いがある。

 それは、ひとつには問題の捉え方、あるいは立て方の上手、下手であり、
ふたつには、問題の本質を見抜く力である。

 専門家が一様に口を揃えて言うことは、問題の立て方の重要性である。
どのように問題を立てるかによって、後々の解決が容易になるか、そして
効果的な解決になるかが決まってくる。問題解決の下手な人は、まず問題
の立て方がまずいと言っても過言ではない。

 では、どういう問題の立て方がよくないのか、現場のマネジャーから
出てくる例をいくつか取りあげてみよう。

1.問題の捉え方が主観的・抽象的で絵になりにくく、
                関係者の共有化も難しい問題


例えば、 ●業績達成意欲に欠ける
      ●スタッフの能力不足

 この他に、責任意識が薄弱とか、やる気がないといったようなケースが
かなり多い。このような問題の立て方をすると、一人ひとりのイメージの
描き方はまちまちになってしまう。したがって、原因を掘り下げて問題の
本質を見極めようとしても、この問題の本質というよりも、一般論的な
本質の捉え方になってしまう恐れがある。
 このような場合には、事実を定量的、描写的に把握する必要がある。
そのためにも、業績意欲が高いというのはどういう状態なのかを、明確に
しておくことが大切であろう。

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統合の7つのプロセス

ユニゾンTOPICS Vol.16(6/30配信予定)に掲載の
「温故知新:統合による経営の奨め 〜「なんでオレだけ…」症候群の治療法〜 」、
メルマガに記載できなかった「統合の7つのプロセス」をご紹介いたします。

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 統合という言葉が、
たんに「約束し合う」といった程度の意味で使われているケースも多い。
ひどい場合は、上からイヤとはいえない状況を作って下に押しつけて
「じゃ、統合したよ」とすることさえある。これらは統合のはきちがえである。

安易なやり方をするから、安易な(不満足な)結果しか得られない。
統合を「便利なノウハウ・テクニック」と考えるのは大間違いである。
必ず失敗し、最後には「統合なんてあまっちょろいことはいっていられない」と
逆戻りすることになるだろう。
「統合とは、経営の根幹となる哲学である」との認識をべ一スにする必要がある。

以上の認識を前提として、以下に概説する7つの統合を社内に浸透させていただきたい。


1.自己統合
「人を説得するには、まず己自身が感動し、
己自身を説得することから始めなければならない」という金言がある。
説得と統合とは同義ではないが、この金言の重要性は不変である。

自立した人間と自立した人間との真撃なぶつかり合いを通じて、
新たな価値を創造するのが真の統合である。
とすれば、統合を図ろうとする側に「筋金入りの主張」がなければならない。
しかもそれは、
統合のための「タタキ台」に過ぎないのだという柔軟さを併せ持つべきものなのである。

2.想いの統合
「想い」とは、将来への希望であり見通しのことである。
これが意欲やガンバリの源泉となる。
「甲子園に出たい」という想いが監督と球児たちで統合されているから、
辛く厳しい練習にも耐えられる。

経営者も従業員も、自分の人生の主人公である。
両者の人生の主要な舞台である会社、職場をどうしたいのか。
その舞台で自分たちはどんなドラマを織り成したいのか。
これらをじっくり語り合い、共有化するのが「想いの統合」である。
統合による経営が成功するか否かの分岐点がここにあるといってもよいだろう。

3.課題の統合
想い実現のためには道標としての一里塚目標が必要である。
それが来期目標や来月目標などに当る。まず部下自身が現在、
どのような一里塚目標を描いているのか、それをどんな戦略(方法諭)で
成し遂げようとしているのかを共感的に聴き出すことである。

批評や指示ではなく、質問やアドバイスによって部下の視野を広げさせ、
質の高い新たな努力が引き出されるような課題設定を図るのである。
出てきた課題は羅列するだけで終らせず、
重要性、緊急性、因果関係などを両者で検討し、
優先度を明確にして統合することである。

4.実践シナリオの統合
部下の経験や能力、意欲、あるいは課題の難易度によって、
課題の統合だけで充分というケースもある。と思ってしまいがちだから、
そこに落とし穴がある。「開けてビックリ玉手箱」が続発する原因である。

どんなに優秀な部下であっても、せめてラフプランの統合は必須である。
重要な課題であれば、きめ細かい実践シナリオ化は是非やるべきだ。
プロセス目標、行動目標、スケジュール、資源動員計画など、
細部を詰めることによって、障害の予測と対応策や新たな知恵が生み出される。
また、成功期待感も高まるのである。

5.期待の統合
経営者は、良い意味で「欲張り」でなければならない。
「うちはこんなもの」「かれらはあんなもの」と達観したら、衰退の一途をたどる。
潜在力を引き出すのが使命でもある。

普段の仕事ぶり、他者への関わり方、自己啓発への取組みなど、
部下の変化(成長)を促し続けることだ。その期待を率直にぶつけ、
逆に自分への期待も遠慮なく言ってもらう。理想論や建前論の統合はいらない。
真の統合は泥臭いものだ。腹の内をさらけだして「期待の統合」を図る必要がある。
部下を業績マシンと見たら、人間的な期待は出てこない。

6.目標の統合
マズローは「安全欲求は常に成長欲求に優先する」と指摘している。
失敗の危険がないものはチャレンジとはいわない。とすれば、
困難な目標であればあるほど、不安の源も大きくなり、決意へと至りにくくなる。
揺れ動く心理なのである。

「丁か半か」と決断を迫るのではなく、
不安の解消と勇気づけのヘルプを行うことが重要となる。
そして「向こう傷は勲章だ」といった姿勢で臨み、最終的な目標統合を図るのである。
その際、結果目標だけでなく、
プロセス目標や鍵となる実行項目をきちんと約束事にすることが大切である。

7.測定の統合
統合における盲点になってしまうのが「測定の統合」であろう。
目標統合ができればオートマチックに成果に結びつくものではない。
いざ実践に移したら思惑が外れたり、トラブルが発生したり、自已規制がくずれたり、
といった様々な阻害要因が発生する。
それらの悪影響を最小限にするための仕組みを事前に作っておくことである。

達成のヘルプという意味での中間チェック(時期や方法など)を予め統合する。
経営の読みを確かにする意味でも重要であるし、
部下の「やらされ意識」を防ぐことにもつながる。


以上の『7つの統合』は、
現場での統合がうまくいかない理由の裏返しでもあることにお気づきだと思う。
すべてがまずいのではなく、どこかが欠落してしまっているのである。
弱点となっている要因を重点的に改善すれば、その効果は目に見えるものとなるだろう。

ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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