ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

育成

グローバル人材の育成

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グローバル人材の育成は、企業の人材開発において重要なテーマである。

海外市場に軸足を移しつつある企業にとってはもちろんのこと、
現在は国内市場を中心にビジネスを展開している企業でも、
今後はグローバル人材の育成に力を入れていかなければならない
と考えているところが増えている。

しかし、グローバルに活躍する人材を“いかに”育成するのか?
という点においては、未だに暗中模索といった企業が多いようだ。

既に数年前から具体的な育成プランを実施に移している企業でも、
“英語力の向上”や“欧米の法律・会計・マネジメント手法の習得”、
“異文化の理解”など、主に知識をインプットしようとする教育が
主体となっている。

“それで本当にグローバルで通用する人材が育つのか?”という議論は、
先んじてグローバル人材の育成に着手した企業を中心に活発化している。

私たちユニゾンは、極めてドメスティックな企業である。
それでも、グローバル人材の育成、特にリーダー層の育成に関して、
お客様企業からご相談を受けることが少なくない。

先日も某大手企業の人事責任者の方と、グローバル市場で活躍する
リーダーの育成手法について、意見交換をする機会があった。
非常に有意義な議論の場とはなったものの、“これが解だ”と
思えるような処方箋は、両者とも見つからずじまいであった。

悶々とした気持ちを抱えたまま、今日久方ぶりにお会いした
私の恩師でもある大先輩のMさんに、この疑問をぶつけてみた。
さすがは、海外でのビジネス経験も豊富なMさん。
主に2つの観点から、私の足りない部分を補ってくれた。

1つ目は、企業という狭い観点だけでグローバル人材を捉えないこと。
ビジネス以外でも海外で活躍している日本人は数多く存在する。
例えば、スポーツ、芸術、学術、医療、NPOなどの分野で、海外から
高い評価を得ている日本人の存在を忘れてはならない。
外資系企業などをベンチマークするだけでグローバル人材を定義
しようとすること自体に無理がある、とのこと。

2つ目は、国内で通用しない人材は海外でも通用しないということ。
外国語ができるということと海外で活躍できることは同義ではない。
少なくとも、日本で鳴かず飛ばずだった人材が、海外で大活躍した
などいう話は聞いたことがない、とのこと。

そんなMさんの話を聞いていて、私たちにもまだまだ考えられる
ことがありそうだという気がしてきた。
Mさん、ありがとうございました!

ダイヤの原石

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クリスマスのこの時期は、TVや雑誌、街の至るところに
ジュエリーの広告が目に付きます。

そこで思い出すのが、ダイヤの原石の話。
宝石は、原石から一生懸命磨けば、光り輝きます。
ただ、ダイヤの原石だけは、どれだけ磨いても光らないそうです。

ダイヤだけが光るために必要とするもの。それは、カットです。
ダイヤの原石は、カッティングされて始めて光りを放つそうです。
ただし、ダイヤが光れば、その輝きたるや、他の宝石の比では
ありません。

このダイヤの話で思うのは、人の成長も同じだなぁということです。
もちろん、人は経験を重ねたり、勉強したり、自分を磨く努力をすれば、
光を放つ事が出来ます。

ただ、誰しも大きな壁にぶつかる時期があります。
その時には、どんなに自分磨きをがんばってみても、なかなか変化
(成長)することはできません。
そんな時には、自分がダイヤの原石になっている時期だと捉えてみる
といいと思います。そして、カッティングするために、自分に更なる
負荷、ストレスをかけるのです。

負荷というのは、高いな目標であったり、重い責任を引き受けること
であったり、大きな環境の変化を自ら起こすことであったり…。

自分の成長もそうですが、部下を育成する時にも、同じ事が言えます。

普段の仕事で充分に力を蓄えてきた部下が伸び悩んでいることは
ありませんでしょうか?
その時には、ダイヤの原石の時期だと捉えて、高い負荷を与え、
カットしなければなりません。

宝石も人も同じで、磨けば光るのか、カットしなければ光らないのか。
自分の成長でも、部下の育成でも、しっかり見極めて取り組めば、
同じ原石でも最大の光を放つようにすることができるはずです。

部下育成の基本的な考え方

管理職が部下を育成するには、
(1)情報や機会を与えて育成する、
(2)高い目標を任せて育成する、の大きく2つの方法があります。

(1)は、仕事に必要な知識や技術、組織で活動していくために必要な躾(しつけ)や
ルールを教えたり、それらを学ぶ勉強会や研修などの機会を作ってあげることです。
この方法は、仕事をする上で欠くことのできない基本的な能力開発を図るのに適しています。

例えば、新入社員であれば社会人としての基本動作や会社のルールを、
営業職であれば商談技術や商品知識を、
システムエンジニアであれば新しい開発環境や開発言語を、
それぞれ管理職が指導教育したり、OJTや研修を通して身につけさせることを指しています。

それに対して(2)は、高い目標を部下自身の力でやり遂げさせて部下育成を図る方法です。
この方法で絶対に欠かせないのが、部下自身の目標達成への意欲です。そのために管理職は、
部下自らが高い目標にチャレンジする意欲を引き出す動機づけをしなければなりません。

「なぜ、この目標をあなた(部下)に任せるのか」その部下の成長への期待と管理職としての想いを、
部下に“しっかりと引き受けさせる”必要があるのです。その上で、部下が自分の力で
目標を達成できるよう指示・指導するのではなく「支援」をするのが、この育成方法のポイントです。

管理職はこれら2つの方法を、部下1人ひとりの能力や経験、育成したい内容によって
使い分けていきます。一般的に、新入社員や経験の浅い部下に対しては、(1)を中心に
知識と技術を身につけさせて1人前の仕事ができるよう育成を図っていきます。
ただし、いつまでもこの方法だけで部下を育成しようとしてはいけません。
「わからなければ教えてもらって当たり前」という依存の意識が部下に根づいてしまう
恐れがあるからです。一定のレベルにある部下や少なくとも1年以上の経験を持つ
部下に対しては、(2)の「高い目標を任せて育成する」ことを中心に据えて
「部下を自発的に成長させる」ようにするのが、部下育成の基本的な考え方です。

そして、(1)(2)いずれの方法をとるにしても管理職は、「部下は必ずできる人だ」と
信じてかからなければなりません。「この部下には何をやらせても成長しない」と
管理職が思った時点で、部下育成は放棄されたと言ってもよいでしょう。
部下育成は、管理職が部下1人ひとりの可能性を信じて臨まなければ成功しません。
つまり「部下を信じて伸ばす姿勢」を管理職が失わないようにすることこそ、最も重要なのです。

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部下育成の基本的な考え方

Q.私の部下は、20代半ばの若手で経験の少ないメンバーがほとんどです。
  彼らに対しては、私がプレイヤー時代に学んだことを中心に指導したり、
  勉強会を催したりして育成を図ろうとしているのですが、
  なかなか成長してくれません。
  彼らを育成するにはどのようにすれば良いのでしょうか?

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やり直し!

前職での経験だが、当時の上司にいらだっていたことがある。
提案書や企画書を作成し、彼のところへ持っていくと、
「やり直し!」と資料を見もせずに突き返されるのだ。

当然、心中穏やかではなかった。

時は流れ、私も部下を持つようなった。当時の私と同様に、
私の部下もまた、私に提案書を突き返されている。

今になって、当時の上司の気持ちが分かるようになった。
資料を見なくても、部下の表情を見れば一目瞭然なのである。
自分が持てる力の全てを出した時には、私が突き返そうとしても、
容易には引き下がらない。「なんでですか?」と執拗に迫ってくる。

反面、自分の提案や企画に対して自信が持てていなかったり、
最初からアドバイスを受けることを期待しているような時には、
こちらが「もう少し考えてみたら?」と一言添えるだけで良い。
自分の仕事に満足をしていなければ、再度やり直しをしてくる。

かつての私の上司も、私の表情を見て判断していたのだろう。
今の部下を見ていると、当時、良い仕事が出来ていないことを
上司に見透かされているのが悔しくて、何度も提出し直していた
自分を思い出す。

納期ギリギリになろうが、どんと構えて、
最後まで私にやり切らせてくれた元上司には感謝している。
一見理不尽な厳しさも、愛あればこその対応だったと思う。
おかげで今の私がある。

近い将来、私の部下もそんな風に思ってくれるに違いない!
(と信じよう・・・)

ユニゾンの2006年短信

【ユニゾンTOPICS】Vol.22(12/27配信)に掲載いたしました
「〜2006年を振り返って〜ユニゾンの2006年短信」を公開いたします。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━……‥・・・・・・・・
2006年を簡単に総括して、今年最後のメルマガの締めくくりとしたい。
管理職研修にビジネスの軸足を置く私たちにとって、
今年はさらなる飛躍への蠢動を感じる一年となった。

いざなぎ景気を超えたと言われる好景気。その恩恵は、
個人の懐にまで行き届いたとは言えないまでも、企業の人材育成にかける経費、
わけても、管理職の育成にかける経費は明らかに増加している。

少なからぬ企業の関心事が管理職の育成に向いている。

そこには、バブル景気崩壊後の“人材”に対する効率経営路線を修正しよう
という経営者たちの意志を感じることができる。そのような経営者たちは、
人材とは、量と質の調整で利益をもたらす経営資源ではなく、心を持った経営資源
であり、その心を束ねることこそ企業の生き残りを決定づける要因だと考えている。

そして、トップを含めた管理職には人の心を束ねる能力が欠かせないというのが、
管理職の育成に本腰を入れている企業経営者の共通見解のようである。

ところが、当の管理職(特に中間管理職)たちに目を転じてみると、
人を束ねるどころか、部下とのコミュニケーションすら満足に取れていない
という方が少なくない。
多忙な日常に埋没してしまい、現状を変えるきっかけが掴めない。
そのような悩める管理職の方々に特効薬とはいかないまでも、
リーダーとしての意識に変化をもたらす処方箋がある。

(1)論理的思考に頼りすぎない
   上司や部下を含め、仕事の相手はすべて人間である。
   論理的に物事が運ぶことの方が稀であると言っても良い。
   マネジメントに関しても、“頭でっかち”にならないことが肝要である。
  
(2)摩擦や衝突を恐れない
   組織の力とは人間と人間が擦りあうことによって生じる
   “熱”のようなものである。
   摩擦や衝突が起こらない組織はやがて衰退する。
   リーダーは自ら“熱”を生じさせる意気込みを持たねばならない。
  
(3)自らの責任を開示する
   自分のチームに課せられた目標値や目標項目、
   上役の方針などを自分は引き受けたのか?
   そのことを部下に開示せず、うやむやにしたままでは、
   リーダーとしての責務は果たせない。
   自分の“本気”を言動で示すことが必要である。
  
ユニゾンでは、今年も数多くの管理職研修を実施させていただいた。
上記の処方箋は、管理職研修を担当した当社の講師陣が異口同音に挙げた事柄である。

さて、来るべき2007年はいかなる一年となるのか?
私たちは徹頭徹尾、「人と組織のマネジメント」におけるお役立ちを
ご提供すべく邁進していく所存である。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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