ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

美点尊重

仲間に関心を持ち、美点尊重の精神で接する

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モラール・クリエイター12ヶ条

第11条『仲間に関心を持ち、美点尊重の精神で接する』

組織は、お互いに協調したり力を結集することで
大きな成果が上がるのである。

成果が上がっていない集団は、お互いに相手の悪口を言い合い、
けなし合っている。そして、お互いに面白くないのである。

そうならないためには、美点尊重の精神を持つことである。

しかし、相手の美点を見ろといっても、なかなか難しい。
それは、欠点はよく見えるが、美点は見えづらいからである。

人には、まわりから認められたい、負けたくない、いばりたい
という自我があり、これが邪魔をして美点を見えづらくしている。

また、自我が満たされていないとき、人は他人のことをボロクソに
言い、相手をやっつけることで自我を満たそうとする。
なぜなら、自我が満たされていないときに相手の良い所を
みてしまうと敗北感を感じてしまうこともあるからだ。

更に集団というものは、大きくなると一人一人と口をきくことが、
どんどん難しく少なくなっていく。
そして、加速度的にコミュニケーションが悪くなっていくものである。

だから、まずは、仲間に関心をもって、意識して話をすることが
大事である。
そして、素直に相手の良い所を見つけ(美点発見の精神)、
その良い所を見つづけ(美点凝視の精神)、
その良さを生かしてあげる(美点活用の精神)ことに
努めるべきである。

褒める文化

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先日、我々の管理職向けの公開研修に参加下さった企業の中で
ユニークな取り組みをされている組織の方に出会いました。

※公開研修とは、ユニゾンでは、各社から数名ずつ
 参加していただく形式の研修の事を指しています。

そのユニークな取り組みとは、毎週ターゲットの人を決めて、
Weeklyで実施している会議の場で、部署のみんなでその人のことを
褒めることを習慣としているというものです。

この話を伺った時には、
“素晴らしい取り組みをされているなぁ”と漠然とした感想を持ちました。

しかし、実践しているご本人の気づきは、やはりやってみないと
分からないというリアリティ溢れるものでした。

その気づ付きというのは、
「継続して褒めようと思うと、始終、ターゲットとなる方の言動、
仕事のやり方や、感情などにも注意を払っておく必要があるんです。」
というものでした。
なぜならば、“笑顔が良い”だとか、“気持ちの良い挨拶ができている”
などの表面的なこと(もちろんこれらも大切ですが…)は、
すぐに出尽くしてしまうためだそうです。

ユニゾンの研修の中で、部下が上司(あなた)から関心を持たれていると
感じられるようにして下さい、とお伝えすることがあります。
これは、当たり前のことを言っているようですが、
超多忙な昨今の現場のリーダーにとっては、現実としてなかなか
実践が難しいことでもあります。

しかし、この「褒める会議」を行っている組織では、先ほどの気づき
からすれば、毎週ターゲットとなる対象者に対してだけでも、自ずと
興味を持たざるを得ない仕組みがあるといえるでしょう。

昨今、同じ職場で働く同僚同士だったとしても、あまり関わり合いが
なかったり、お互いに“吾関せず”と仕事をしていたりというような
組織が多くなっているような気がします。

そのような危惧を持っている経営やリーダーの方は、このような取り組みを、
組織に導入してみてはいかがでしょうか?

パワハラを防ぐ管理職の心得

録画してあった「特報首都圏〜爐い犬甅瓩鯀覆┐觴勸たち〜」
(NHK総合テレビで、3/2(金)19:30-20:00 に放映)を見た。

番組では、主に上司による“いじめ”の実例が紹介されていた。

職場のレクリエーションで企画されたバーベキューの幹事を断って以来、
上司から言葉や態度による暴力を受けるようになった、というケースや、
与えられた仕事の改善提案をしたことがきっかけで上司ににらまれてしまい、
最終的に解雇されてしまったケースなどである。

いずれも、いわゆる“パワーハラスメント”と呼ばれるケースであろう。
一般に、上司がその立場を利用して部下に精神的苦痛を与えることを
パワーハラスメント(通称:パワハラ)と言う。

昨今、このパワハラに神経をとがらせている企業は多い。
昨年4月に全国の地方裁判所で始まった「労働審判制度」を利用して、
パワハラ被害を受けたとして企業を訴える人も増えていると聞く。

このような状況下、「うかつに部下指導などできない・・・」
と頭を抱えている善良な管理職も少なくないのではなかろうか。

しかし、組織の成果に全責任を負う管理職にとって、
部下を指導すること、高い負荷を与えて部下を育成することは、
避けて通ることのできない大命題である。

部下に訴えられないようにするため、という極めて消極的な理由ではなく、
積極的に部下を指導し、部下育成を図る上で注意したい5つのポイントを
列挙してみる。

(1)人事や評価をちらつかせて言うことを聞かせようとしない
   −例えば、「今期もこの調子だと、この部署にはいられないよ」
    などの発言は御法度である。
    
(2)部下の人格を否定しない
   −「大体、君はだらしないよ!」、「お前がいると暗くなるんだ!」
    「お前は言われたことだけやっていればいいんだ!」など、
    部下の人格を傷つけるようなことを口にしてはならない。

(3)何が問題なのか?に焦点を絞る
   −部下のどこに問題があるのか、を探すのではなく、何が問題なのか、
    に焦点を絞って問題解決を図る。部下自身に考えさせるよう導く。

(4)負荷をかける場合、その目的と期待を部下の理解が得られるまで伝える
   −何のためにこの負荷をかけるのか、管理職自身の考えを、
    部下に理解してもらえるまで粘り強く伝える。
    
(5)美点尊重の精神を貫く
   −美点発見:部下の美点(良いところ)を見つけて、
    美点凝視:部下の美点をじっと見てあげて、
    美点活用:部下の美点を活かす
    これらの意識が肝要である。

管理職からすれば善意の指導も、パワハラと受け止められることがある。
そのように考えると、パワハラを防止するための最も信頼できる手だては、
上司と部下との間に緊密なコミュニケーションが通っていることだと言える。
そのためにも、日常の対話が極めて重要なのである。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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