ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

統合

研修参加の気づき〜節目〜

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先日、新任の管理職研修を行った際に、
仕事の節目(※1)という概念と統合(※2)という概念に対して、
受講者の方から興味深い反応がありました。

※1 いつから始めて、いつまでに終わらせるかの期間
※2 相手をその気にさせて、約束事として引き受けさせること
(※1,2いずれも、ユニゾンの研修における定義)

その方は、毎週月曜日の朝にミーティングを開いては、
部下からの報告を受けていたそうです。
理由は、自分の上司もそうだった為に、
「ミーティングとは、そういうものだ」と思っていたからとのこと。

しかし、研修の最中に
「節目の最初の段階で、部下に統合してスタートしてください」
というお話をさせていただいたところ、その方が一言。

「毎週月曜日にミーティングをしていたけれど、
 先週の結果報告を聞くだけになってしまっていました。
 でも本来は、今週何をするのか?
 を統合しなければならなかったんですね」

小さいけれど大切な気付きを持って帰って頂けたようで、
とても嬉しく感じました。

プロフェッショナルに統合を見た!

週末、ハードディスクに溜まっていた、5月8日放送分のNHKの番組
「プロフェッショナル仕事の流儀」をようやく見ることができました。

この回の主役は、経営者・坂本幸雄氏。
半導体という変化や競争の激しい市場で戦い続けている
経営のプロフェッショナルです。

彼が、協業する海外の工場と行った交渉の成功要因として
出したキーワードが“共感”という言葉でした。
この交渉は、成功すれば市場を席巻できるけれど、技術的リスクが
大きいチャレンジに、工場として踏み切って貰うために行われました。
その際に、技術支援という条件と合わせて坂本氏が言ったことは、
「一緒に成功して社員が幸せになれる会社にしよう」
という内容の言葉でした。

その言葉に工場側の社長が、坂本氏の夢に共感することによって
チャレンジに踏み切る覚悟をしてもらえたとのこと。

自分の強い覚悟の上で、相手の元々持っている“想い”を引き出し、
押しつけではない共感の上に、相手が自ら選択するという形で、
更に強いパートナーシップ構築に成功していました。

私は、その交渉を見ていてユニゾンが使っている“統合”という概念
そのままだと感じたのです。
坂本氏の言うように、もちろん“共感”をとっているのですが、
それだけでは人は動かないはずです。
共感の上で、相手に自ら動いてもらえるようにする概念を我々は
“統合”と言っています。
坂本氏の交渉結果はまさしく、統合によって成功したように思います。

ユニゾンでは、管理職向けの部下との対話研修に“統合対話力強化研修”
ご提供しています。
今までこの研修に出席いただいた方々、またこれから出席いただく方々には、
是非、部下との対話だけではなく、営業活動やパートナーの開拓、
周囲に動いて貰う為の概念としてご利用頂ければ、更にビジネスマンとしての
レベルアップを図って頂けるでしょう。

想いの統合

「今は我慢しなきゃならない時なんだぜ!」
話の内容から察するに、建築現場で働いている若者二人が話をしている。

先輩とおぼしき若者が「このまま妥協すんのかよ!」と投げかけると、
「自分も仕事で妥協するのはイヤっすけど・・・」と後輩が言葉を返す。
帰宅するために乗り込んだ地下鉄車内で遭遇した風景である。

二人の会話に聞き耳を立てながら驚いた。
「あのとき俺は、お前は偉いなぁと思ったんだぜ・・・」
先輩の方は後輩をあおったり褒めたりしながら、仕事を通じて
自分がどれだけ成長してきたか、今の仕事の魅力を熱く伝えていたのだ。

今どきの職場で、これほど熱く自分の想いを語れる管理職がいるだろうか?

私たちの MIP(統合対話力強化研修)では、
「統合対話の“7つのプロセス”」という対話手法を紹介している。
部下が責任を引き受けて、自発的に「よし、やるぞ!」という意欲を持って
仕事に取り組むよう導くのが、「統合対話の“7つのプロセス”」である。
そのうち、昨今の管理職が最も苦手とするのが、「想いの統合」である。

「想いの統合」とは、
自分が引き受けた責任をどれだけ真剣に成し遂げようとしているのか、
その熱い“想い”を部下に引き受けてもらうというプロセスである。
昨今の管理職には、総じてクールなタイプが多いのだろう。
そのことが「想いの統合」を難しくしているようだ。

「俺は今の仕事に賭けている。全力を尽くすから一緒にやって行こう!」
というような管理職はめっきり少なくなった。浪花節は流行らないのだろう。
けれども、自分の仕事に熱中している上司の姿をまぶしく感じる部下はいる。
そして、熱い“想い”を素直に語れる潔さもまた上司の魅力ではなかろうか。

私が地下鉄を降りる際、若者たちは「想いの統合」の真っ最中であった。

統合対話になってない!

私どもの研修の一つに管理職向け研修
統合対話力強化研修−MIP−」がある。

統合対話とは、ごく簡単に表現すると
「マネージャーとして覚悟を決めた自己の思いを部下に伝え、
部下自身がその気になって高い負荷をやり遂げる」
ようにするための対話である。

ここ数ヶ月、私はこの研修の公開コースに事務局として
参加している。

その為、この統合対話のスタンスやセオリー、スキルなどが
受講生と同じ視線で頭の中に入ってきている。

困ったことに、こうなると上司にその知識を利用されてしまう。

先日も私の上司が声をかけてきた。
上司:「来月の目標値なんだけど…○○で統合してもらえる?」
私:「……はい。」
上司:「じゃ、それで統合したからね!」
私:「………はい。」

こうなると、統合のプロセスは完全に無視されている。

マネージャーの皆様。
部下マネージャーが統合対話の研修に出席したからといって、
ご自身の統合対話をこのような形で、簡易的に終わらせることは
無きようお願い申し上げます。

反省

私には、成長を期待している部下がいる。

その部下は今まで、少々高い目標を設定させたとしても、
自分なりに試行錯誤しながら乗り越えてきた。

先日、その部下が書類の提出期限を守らなかった。
書類と言っても事務的な、
本人に意識さえあれば納期を守れないはずがない書類である。

「なんで、こんな書類の納期が守れない?」
思わず口をついて出てしまった。口に出して反省した。

実は、納期の二、三日前に
“ひょっとしたら、部下はその書類の納期を忘れているのかもしれない?”
と気になったことを思い出したからである。

その部下の傾向として、お客様にかかわる仕事に漏れはないのだが、
社内業務に関する仕事は、若干大らかに構えてしまう傾向がある。

それを知りながら私自身が、「簡単な事務作業だから」と高を括って、
本人に意識させずケアを怠ってしまったことが、遅延の原因である。
もっと私がこだわってやるべきだった。

今回、部下をそんな状態にしてしまったのは、私の責任だ。
本当に申し訳ないことをしてしまった。
この場をかりて謝りたい。

統合の7つのプロセス

ユニゾンTOPICS Vol.16(6/30配信予定)に掲載の
「温故知新:統合による経営の奨め 〜「なんでオレだけ…」症候群の治療法〜 」、
メルマガに記載できなかった「統合の7つのプロセス」をご紹介いたします。

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 統合という言葉が、
たんに「約束し合う」といった程度の意味で使われているケースも多い。
ひどい場合は、上からイヤとはいえない状況を作って下に押しつけて
「じゃ、統合したよ」とすることさえある。これらは統合のはきちがえである。

安易なやり方をするから、安易な(不満足な)結果しか得られない。
統合を「便利なノウハウ・テクニック」と考えるのは大間違いである。
必ず失敗し、最後には「統合なんてあまっちょろいことはいっていられない」と
逆戻りすることになるだろう。
「統合とは、経営の根幹となる哲学である」との認識をべ一スにする必要がある。

以上の認識を前提として、以下に概説する7つの統合を社内に浸透させていただきたい。


1.自己統合
「人を説得するには、まず己自身が感動し、
己自身を説得することから始めなければならない」という金言がある。
説得と統合とは同義ではないが、この金言の重要性は不変である。

自立した人間と自立した人間との真撃なぶつかり合いを通じて、
新たな価値を創造するのが真の統合である。
とすれば、統合を図ろうとする側に「筋金入りの主張」がなければならない。
しかもそれは、
統合のための「タタキ台」に過ぎないのだという柔軟さを併せ持つべきものなのである。

2.想いの統合
「想い」とは、将来への希望であり見通しのことである。
これが意欲やガンバリの源泉となる。
「甲子園に出たい」という想いが監督と球児たちで統合されているから、
辛く厳しい練習にも耐えられる。

経営者も従業員も、自分の人生の主人公である。
両者の人生の主要な舞台である会社、職場をどうしたいのか。
その舞台で自分たちはどんなドラマを織り成したいのか。
これらをじっくり語り合い、共有化するのが「想いの統合」である。
統合による経営が成功するか否かの分岐点がここにあるといってもよいだろう。

3.課題の統合
想い実現のためには道標としての一里塚目標が必要である。
それが来期目標や来月目標などに当る。まず部下自身が現在、
どのような一里塚目標を描いているのか、それをどんな戦略(方法諭)で
成し遂げようとしているのかを共感的に聴き出すことである。

批評や指示ではなく、質問やアドバイスによって部下の視野を広げさせ、
質の高い新たな努力が引き出されるような課題設定を図るのである。
出てきた課題は羅列するだけで終らせず、
重要性、緊急性、因果関係などを両者で検討し、
優先度を明確にして統合することである。

4.実践シナリオの統合
部下の経験や能力、意欲、あるいは課題の難易度によって、
課題の統合だけで充分というケースもある。と思ってしまいがちだから、
そこに落とし穴がある。「開けてビックリ玉手箱」が続発する原因である。

どんなに優秀な部下であっても、せめてラフプランの統合は必須である。
重要な課題であれば、きめ細かい実践シナリオ化は是非やるべきだ。
プロセス目標、行動目標、スケジュール、資源動員計画など、
細部を詰めることによって、障害の予測と対応策や新たな知恵が生み出される。
また、成功期待感も高まるのである。

5.期待の統合
経営者は、良い意味で「欲張り」でなければならない。
「うちはこんなもの」「かれらはあんなもの」と達観したら、衰退の一途をたどる。
潜在力を引き出すのが使命でもある。

普段の仕事ぶり、他者への関わり方、自己啓発への取組みなど、
部下の変化(成長)を促し続けることだ。その期待を率直にぶつけ、
逆に自分への期待も遠慮なく言ってもらう。理想論や建前論の統合はいらない。
真の統合は泥臭いものだ。腹の内をさらけだして「期待の統合」を図る必要がある。
部下を業績マシンと見たら、人間的な期待は出てこない。

6.目標の統合
マズローは「安全欲求は常に成長欲求に優先する」と指摘している。
失敗の危険がないものはチャレンジとはいわない。とすれば、
困難な目標であればあるほど、不安の源も大きくなり、決意へと至りにくくなる。
揺れ動く心理なのである。

「丁か半か」と決断を迫るのではなく、
不安の解消と勇気づけのヘルプを行うことが重要となる。
そして「向こう傷は勲章だ」といった姿勢で臨み、最終的な目標統合を図るのである。
その際、結果目標だけでなく、
プロセス目標や鍵となる実行項目をきちんと約束事にすることが大切である。

7.測定の統合
統合における盲点になってしまうのが「測定の統合」であろう。
目標統合ができればオートマチックに成果に結びつくものではない。
いざ実践に移したら思惑が外れたり、トラブルが発生したり、自已規制がくずれたり、
といった様々な阻害要因が発生する。
それらの悪影響を最小限にするための仕組みを事前に作っておくことである。

達成のヘルプという意味での中間チェック(時期や方法など)を予め統合する。
経営の読みを確かにする意味でも重要であるし、
部下の「やらされ意識」を防ぐことにもつながる。


以上の『7つの統合』は、
現場での統合がうまくいかない理由の裏返しでもあることにお気づきだと思う。
すべてがまずいのではなく、どこかが欠落してしまっているのである。
弱点となっている要因を重点的に改善すれば、その効果は目に見えるものとなるだろう。

ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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