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先日エントリーしたケース編を題材としたグループワークでは、
“内田が期待されていること”として大半の受講者が、

・千代田営業所の業績を上げること
・千代田営業所の雰囲気を良くすること
・千代田営業所のメンバーの育成を図ること

の3項目を挙げた。

このようなグループワークの結果からまず考えてもらいたいのが、
“マネジメント”の意味である。企業の中間管理職に求められる
“マネジメント”には、大きく2つの意味があると考えられる。
1つは“管理”、もう1つは“経営”である。

“マネジメント＝管理”という解釈にうなずくマネジャーは多い。
逆に、マネジメントに“経営”という意味があるということを、
素直に受け入れられるマネージャーはさほど多くはない。

“経営”などと聞くと、もっと上位のマネージャーに求められる
“マネジメント”の意味だと感じるようなのである。

しかし、前記したグループワークの結果を眺めるとどうだろう？
“内田が期待されている”これらの項目が、仮に企業の中間管理職に
求められる“マネジメント”だとするならば、“マネジメント＝管理”
という解釈だけでは物足りなく感じるはずである。

“マネジメント”とは“経営”である。
そして企業の中間管理職に求められる“経営”とは、『上位方針を基に、
預かった経営資源を活用して、自らに課せられた責任を果たすこと』である。

では、企業の中間管理職が預かっている経営資源で最も重要なものは何か？
言うまでもない、それは“人”である。すなわち“人”という経営資源を
活用することこそが、企業の中間管理職の“マネジメント（経営）”である。
そう言い切ってしまっても良い。

この考え方を前提に、さらに“マネージャーが果たすべき責任とは？”を
考えていくことにする。（解説編：Part2に続く）

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社長の任期に対する論評は様々ある。

具体的に任期は何年くらいが適当かという話はさておき、
大まかに短期政権か長期政権かという二択に絞ってしまえば、
両者には一長一短があるということになるであろう。

そのポイントは、業績責任の明確性と経営方針の連続性にある。
短期政権は業績責任が明確になるが経営方針の連続性は失われる、
長期政権はその逆となることが多い、と一般的には言われている。

無論、社長の任期は短・長だけでは語れない。
その会社の成り立ちや慣習・文化、その社長が有するキャラクター、
好不況の状態などによって相応しい任期というものがあるだろう。

ただし不況下における社長の任期は、短いより長い方が良い、
というのが、私の個人的な見解である。

不況下においては、好況下におけるとき以上に、
社長が将来を見据えた骨太な方針を打ち出す必要がある。

短期政権ではそれができないと言い切るつもりはないものの、
実際問題、3〜5年という比較的短い周期で社長が交代する企業では、
目先の業績確保に重点を置く方針を打ち出すところが多い。
これは、やはり社長の想定任期に拠る要因が大きいと思うのだ。

不況下における経営の舵取りは、その企業の命脈を決する。
その意味で言えば、名実とも自らの責任下でその間の舵取りを
する社長と、そうでない社長との間には、その意識における
隔たりがないとは言い切れない。

ともかくも、企業存亡の条件は不況下のこの時期に、
社長が腰を据えて、我が社の5年後・10年後を見据えた方針を
打ち出せるかどうか、にかかっているのではないだろうか。

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この仕事の醍醐味の一つは、色々な経営者と経営談議ができることだ。

今日も関西方面の中小企業の社長と、
研修企画の打ち合わせを兼ねて2時間ほど語り合った。

その中で印象深かったのが「社長の仕事とは何なのか」という話。

中小企業の社長には、プレイヤーとしての仕事が少なくない。
わけても従業員数が20名に満たない小規模企業では、
社長自らがトッププレイヤーでなければ経営が立ち行かない所も多いと思う。
とは言え、いつまでもそのままでは企業としての成長はおぼつかない。

私が知る限りにおいても、いかにして幹部社員を育成し、
自身の権限と責任を委譲していくのかが喫緊の経営課題だ、
とおっしゃる中小企業の経営者は枚挙にいとまがない。

今日お会いした社長も、自分はどこまで現場仕事に携わるべきか、
幹部に何をどこまで任せるべきか、悩みながら走っているとのこと。

その社長に「社長は何をすれば良いんでしょうかね？」と問われた。

憚りながら私も、経営者の端くれとして同様の課題と向き合っている。
だからと言って、無論私自身が正解を持ち合わせているわけではない。
それでも、日々悶々としながら格闘している弊社の課題に対して、
私がどのように取り組んでいるかということなどをお話しした。

この問いに対する結論は出なかったものの、その社長と意見の一致を見たのが、
社長業はエバンジェリスト（伝道師）であるという点だ。
以下、今日の経営談議の備忘を兼ねて記しておく。

社長たる者、マーケットに対しても、社内に対しても、
この会社をどのように経営していきたいのか、自分自身がどんな考え方や
価値観を持ってビジネスに臨んでいるのか、を伝え続けなければならない。
そしてこの仕事は、マーケットに対してよりも社内に対しての方が難しい。

だからこそ、特に中小企業の社長は、
幹部に対してのみならず、同じ釜の飯を食うすべての従業員に対して、
面倒くさがらずに、粘り強く、できれば上手な伝え方で、
自分の考えや価値観を伝え続けることが重要なのだろう。

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企業経営は、船や航海にたとえられることがある。

大型船（大企業）は舵を切ってもなかなか方向転換できないであるとか、
海図も羅針盤もない（方針がない）航海（経営）は迷走するであるとか、
沈みかけている船からはネズミ（鼻の利く人材）が逃げ出すであるとか…

今ここに、一歩間違うと沈没しそうな船が航海をしている。

この船には大勢の乗組員が乗船しているが、
誰しもこのままでは近い将来、この船が沈むだろうと予想している。

ある乗組員は「いよいよ危なくなったら逃げればいい」と思っている。
またある乗組員は「船長が交代すれば大丈夫だろう」、
「誰かが助けてくれるだろう」などと高をくくっている。

現状をどのように受け止めているかに個人差はあるものの、総じて、
彼らは「自分に与えられたことさえやっていればいい」と思っている。

だから皆、定められた職務範囲を積極的に超えようとはしないし、
この船全体にかかわる問題に対しては見て見ぬふりを決め込む。

進路を変えなければならないのに、誰も舵を切ろうとしない。
浸水が始まっているのに、排水作業を手伝おうとする乗組員はいない。

ふとキャビンに目をやると、誰が足を踏んだのかというような些事で
「お前が悪い！」「いやお前が悪い！」と大げんかが始まっている。

そうこうしているうちにも、この航海の破綻は刻一刻と近づいている。

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日本の“モノづくり”の強さの要因の1つは“我慢”強さに
あるのではないでしょうか？

モノづくりをしているある日本企業が行ったM&Aに対して、米国人メディアが、
1年経って成果が出ていないことを『M&A失敗』と結論づけたことがあるそうです。

その会社の経営者は、そのことに対する見解を求められ、
「失敗なんてとんでもない。中長期の成果に向けて着実に進んでいる」
とお答えになったそうです。

企業経営者に、1年毎の成果が求められるのは間違いありません。
1年での成果が出ていないと判断されれば、米国などでは、
即CEOが交代するというような話を聞きますし、
M&Aをして1年で成果が出なければ買収は失敗だったなどと言われるようです。

しかし日本企業の持つ文化としては、将来への期待が大きければ、
拙速に判断せず、我慢強く待つという選択肢を選ぶことも少なくありません。
良い悪いは別としても、そのような判断を行うために必要なことは、
責任を負う経営者の我慢強さに他ならないと思います。

マラソンのサムエル・ワンジル選手（北京オリンピック金メダリスト）が、
日本で学んだこととして“我慢”をあげていました。

長期的な成果を見据えた経営ができる“我慢強さ”。
これこそ、日本が誇るべき底力だと私は思っています。

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今日はユニゾンOBとの懇親会でした。

現社員とOB、年齢もバラバラ、OBは現在の仕事もそれぞれ。
真面目な話からバカ話まで…時代を超えてユニゾンに集った
メンバーの思いが溢れる良い会と相成りました。

ユニゾンは設立から約20年。
今の社長に代替わりしてから約5年。
定年退職された方もいますが、転職や独立で退職された方も数多くいます。
そんなOBの人達と話をしていると、それぞれがそれぞれの思いを持ち、
長期であれ、短期であれ、時代は違えどもユニゾンという会社に集い、
今のユニゾンがあるんだなぁ…と、現経営陣として感慨深いものがありました。

私unison2の知っているここ数年のユニゾンは、
やはりOBからすれば、旧ユニゾンとは違う“新生ユニゾン”です。
私の知らない時代の過去のユニゾンのメンバーが勝負してきた仕事の話は、
大変勉強になりました。

何にも増して今日の会での私の成果は、OBの方々から
『新生ユニゾン、すごくいいね！』という言葉をいただけたことです。
この言葉を糧に、過去の良い面は残しながら、悪いところは改善し、
もっと良い会社にしていけるようがんばりたいと今一度気持ちを新たにしました。

先日、NHKスペシャルで日本の長寿企業を特集していた。
創業100年超の企業が、日本には数万もあると知って驚いた。

この番組を通して、私が研修事業の営業・講師という仕事を
通して、昨今の企業のあり方に感じていたことが多く、
いろいろ考えさせられる番組であった。

企業は業績を出さなければならない。
その為、グローバル社会の中で、日本の企業も“勝つ”ため、
すなわち“負けない”ため、あたかも効率化や標準化が絶対条件で
あるかのように取り組んできたように思う。

しかし、これらの長寿企業はある程度のゆとりがあるように感じた。
また、標準化できない独自性を持っているようにも感じた。

長寿企業の多くは不況時にも成長を続けてきたらしい。
やはり、続くということはそれだけの意味があり、
それだけの社会的意義があるからだろう。

過去も未来も、適応しなければならない大きな流れはあるけれど、
ゆとりや個性など日本企業の現場が失ってはいけない“なにか”
をこの番組の中に見たような気がする。

日頃私が感じている、優れた経営者やリーダーの方に
共通する特性をご紹介したい。
私感ではあるが、それは、“占い”を信じたり、頼ったりすることだ。

それまで私は、経営者のようなリーダーは、この上なくロジカル、且つ、
科学的な思考の元に決断をして、行動しているのだろうと想像していた。
しかし、幸いにもすばらしいリーダーの方々と出会う機会に恵まれて、
彼らの思考や行動を支えているのが、それだけではないことを知った。

そもそも、占いには様々な種類があるが、それらは何らかのデータや
経験に則った統計や確率だと言えなくもない。
そう考えれば、答えがない問題に始終対峙しているリーダー達にとって、
判断を下す際の１つの情報として占いが用いられるのも理解できる。

そういった面で捉えれば、占いを古来から行われているコンサルテーションの
一種だと考えることができる。
人は自分の意志や悩みを人に伝えようとする際に、そのコミュニケーション
によって、本当の己の思いに気付くことが多い。
とはいえ、一国一城の主ともなれば、そうそう簡単に他人に弱みを
見せる訳にもいかない孤独な立場であるため、占い師を、そして
彼らの知識を頼るのだと思う。

また、極限まで努力し、能力を高め、やり切った人物にとっては、
最後の決め手は本当に運命のような凡人には理解しがたい世界なの
かもしれない。

昨夜は早めに帰宅し、TVの前でスタンバイ！という方も多かっただろう。
または、パブリックビューイングやスポーツバーなどで、
仲間と一緒に観戦という方も少なからずいたのではなかろうか。

私もそんなにサッカー好きと言うわけではないけれど、
せめて日本戦くらいは、と自宅で観戦。

サッカーのことはよく分からない私ですら、開始早々から、
“あれ？押されている？”などと思い、解説に耳を傾けてみるが、
感想の様相を呈する解説者の発言に、状況を解せず。

そんな“感想”へ“つっこみ”をいれている間に、
逆転され更に得点を許し１対３で日本の負け。

WBC(ワールド・ベースボール・クラシック)では、予想以上の感動
を貰ったけれど、昨夜の日本対オーストラリア戦は予想以上の失望。

戦略に戦術、人選、ビジョン、環境、仕組み、流れ等々。
チームスポーツというのは、企業活動と酷似しているなと再認識。

さて今後の、ジーコ・ジャパンの経営はいかに？