ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

組織

裸の王様

私たちの仕事は極論すれば、ヨソの組織をまったく無責任に眺めて、
ああでもないこうでもないと指摘することだ。
もちろん、この表現だけでは適切さに欠ける。

しかし、今回エントリーしたいのは私たちの仕事についてではない。
「裸の王様」についてである。子供に「王様は裸じゃないか!」と
オチで言われてしまうあの「裸の王様」である。

この仕事の経験を重ねるにつれ、この寓話を思い出す機会が増えてきた。

現代の多くの組織においても、この寓話のような話がたくさんある。
裸の王様たちも多数存在している。一口に裸と言ってもそれぞれ程度はあるが、
それでも傍から無責任に眺めてみると、「何か羽織った方が良いですよ」と
思わず声をかけたくなるような王様が少なくない。

そして、アンデルセンが紡いだこの物語に出てくる他の登場人物たち、
大臣や役人、多くの町の人々と同様に、王様が裸であることに気づいていながら、
それを指摘する人は多くの組織においてもほとんどいない。

これは、その町(組織)の中にいる以上、
王様(トップ)にとって耳の痛い話をわざわざする馬鹿者はいない、
という通念が町民たち(メンバー)に共有されているという証左であろう。

そして、このような通念−同じ町内、組織内でしか通用しない通念−を
暗黙裏に共有しているのが“たこつぼ的組織”の1つの特徴だと思う。
ここで言う“たこつぼ的組織”とは、組織の大小を言っているのではない。
大きな組織であれ小さな組織であれ、外に対して開いていない閉鎖性の高い組織を
おしなべてそう呼んでいると解していただければ結構である。

何も起こらないのであれば(すなわち環境が変化しないのであれば)、
この“たこつぼ的組織”ほど過ごしていくのに快適な組織はない。

なんとなれば、その組織に所属する大半のメンバーに、
「どのように振る舞っていればその組織内で生き残っていけるか?」
というルールが共有されているので、「王様は裸じゃないか!」という事実を
指摘しなくても周囲から責められることなどないからだ。
(いや、逆にもし王様が裸であることを指摘などしようものなら、
 そのメンバーは周囲から黙殺(抹殺?)されるに違いない)

他方この“たこつぼ的組織”は、外的変化に対してめっぽう脆い。
ひとたび“想定外”の事象でも発生しようものなら大変だ。
対内的にのみ有効な通念を外に向けても適用させようとするので、
あらかたの場合、手遅れとなって結果的にその組織は自滅する。

王様が裸であること自体を問題視しているのではない。
そのことを指摘することができない組織が、
仮に社会を脅かすほどの責任を有していることがあるのだとすれば、
それはとても恐ろしいことだと思うのである。

ベンチャー企業のマネジメント

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企業におけるマネジメントの目的は、
『従業員1人ひとりの力を、
 いかにして共通目標達成に向けて束ねていくか』にある。
私たちは、常々そのように考えている。

その意味で、企業における適切なマネジメントのあり方と、
その企業の従業員数との間には、密接な相関関係がある。
すなわち20名の会社には20名の、10,000名の会社には10,000名の、
従業員の力を束ねるためのマネジメントのあり方があると思う。

無論、従業員規模に応じたマネジメントの正解があるわけではない。
ただ私たちは、日々、大小様々な従業員規模のお客様企業とのお取引を
通じて、それぞれ適切なマネジメントの方向性があるように感じている。

それは、恐ろしく大ざっぱに言ってしまえば、
『従業員数が何人を超えたら、ツリー構造の組織を作るのか』に関わっている。

例えば、20名の会社であれば、
トップ以下は皆フラットという組織も十分考えられる。
しかし、100名を越える会社でそのような組織体は数少ない。
従業員数が“幾人か”を超える“いつか”のタイミングで、
ツリー構造の組織化を採用する企業が大半なのである。

それが“何人”で“いつ”なのか、に経営者は頭を悩ませる。
とりわけ、創業社長が引っ張るベンチャー企業にその傾向が顕著だ。
私たちに幹部の研修を依頼して下さるベンチャー企業のトップからも、
そのようなご質問をいただくケースは多い。しかし残念ながら、
その質問に対する明確な回答を私たちは持っていない。

1つ言えることがあるとすれば、それは私たち自身の経験からである。
まるで自慢できる話ではないのだが、私たちユニゾンは創業以来、
21年間の歴史の中で、従業員数が35名を越えたことがない。

もちろん、過去の経営者が拡大を否定していたわけではない。
先代が過去を振り返って言うには、従業員数が30名を越えるあたりが、
「それ以前のやり方では通用しなくなるポイント」だそうだ。

もう1つ言えそうなのは、私たちが創業から現在まで、
お取引をいただいたお客様企業の歩んだ道から推し量った推論である。
それは、従業員が大体80名を越えてくると、部課長クラスの管理職を
“しっかりと機能させたい”というオファーが増えることからわかる。

これらのことから考えると、
成長のスピードが緩やかなベンチャー企業では30名を越えるあたり、
事業が急拡大をしているベンチャー企業では100名が視野に入ってくると、
ツリー構造の組織を作り、管理職に然るべき役割と責任を引き受けさせて、
各々の組織のマネジメントにあたらせることを検討するタイミングと
言えるかもしれない。

組織の文化は言葉に表れる

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研修講師の仕事を始めてから、
組織によって「○○がこんなにも異なるんだ!?」と驚くことは多い。

例えば、同じ研修プログラムを違う企業の課長職に実施したとする。
プログラムの中には、あるテーマについてグループで討議して、
討議した結果を模造紙にまとめて発表する、という課題がある。

その、模造紙にまとめる“まとめ方”一つをとってみても、
それぞれの企業や組織の個性が出てくる。

理系出身者が多いメーカーの技術系の課長職研修では、
マインドマップやフローチャートなどの図解が多く出てくるのに対して、
販売会社の営業マネージャー研修などの営業系の課長研修では、
生々しい数字と堅い文字が多く書かれている、と言った具合だ。

これは当然と言えば当然と言えるかもしれない事象だが、
この仕事を始めて、私が一番驚いたのは、企業や組織によって、
「使われる言葉が、これほどまでに違うものなのだ!」ということだ。
企業や組織の文化は、話す言葉にも色濃く表れる。

無論、それを悪いことだと言うつもりは毛頭ない。
しかし時には、使っている言葉を点検してみる必要があるのでは?
と強く感じることもある。

以前、ある大手企業の課長研修を担当した時の話である。
グループ討議の際、各グループから、何やらこちらが眉をひそめたくなる
ような言葉が聞こえてくる。「まさか?」とは思いつつ、耳を澄ませて
話を聞いてみても、やはり、あからさまに女性を蔑視する言葉なのだ。

私が「その○○という言葉はどういう意味で使っています?」と尋ねると、
やはり、女性を低く扱う言葉として使っていることがわかった。

「今のご時世、そんな言葉を使っているのは問題ですよ!」
私が指摘すると、ほとんどの受講者が最初はきょとんとした様子だったが、
やがて受講者の1人が反省の弁を述べた。

「入社した頃は違和感を感じていた言葉だったんですが、
 役員以下すべての上役たちが使う言葉だったので…
 私たちも麻痺してきていたのかもしれません…」

彼ら1人ひとりは他の組織と比べて、むしろ紳士的と呼べる方々だった。
そんな彼らをしても、組織の文化には染まっていくのである。
そして組織の文化は、その組織に属する人間が普段使う言葉にも表れる。

繰り返し申し上げるが、だからこそ私たちは、
自分たちが普段使っている言葉を、時には点検してみる必要があるのだ。

この出来事が私に教えてくれた通り、私たちが使う言葉、
ひいては、私たちの内輪の文化がすでに社会通念から逸脱してしまっている、
などということが、発生しているかもしれないからである。

仲間に関心を持ち、美点尊重の精神で接する

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第11条『仲間に関心を持ち、美点尊重の精神で接する』

組織は、お互いに協調したり力を結集することで
大きな成果が上がるのである。

成果が上がっていない集団は、お互いに相手の悪口を言い合い、
けなし合っている。そして、お互いに面白くないのである。

そうならないためには、美点尊重の精神を持つことである。

しかし、相手の美点を見ろといっても、なかなか難しい。
それは、欠点はよく見えるが、美点は見えづらいからである。

人には、まわりから認められたい、負けたくない、いばりたい
という自我があり、これが邪魔をして美点を見えづらくしている。

また、自我が満たされていないとき、人は他人のことをボロクソに
言い、相手をやっつけることで自我を満たそうとする。
なぜなら、自我が満たされていないときに相手の良い所を
みてしまうと敗北感を感じてしまうこともあるからだ。

更に集団というものは、大きくなると一人一人と口をきくことが、
どんどん難しく少なくなっていく。
そして、加速度的にコミュニケーションが悪くなっていくものである。

だから、まずは、仲間に関心をもって、意識して話をすることが
大事である。
そして、素直に相手の良い所を見つけ(美点発見の精神)、
その良い所を見つづけ(美点凝視の精神)、
その良さを生かしてあげる(美点活用の精神)ことに
努めるべきである。

逃げ心を排し、向い合う

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第10条『逃げ心を排し、向い合う』

よく思いやりとか、やさしさということが話題になる。

では、「真の思いやり」とか「やさしさ」とは
どんなことを言うのだろうか。

仲間がいい加減なことをしていても言わない。
少し気をつければ防ぐことができた仲間のケアレスミスも
最後まで見て見ぬふりをする。

これらは本当の思いやりと言えるのだろうか?

言うべきことをハッキリ言ってあげるのと、どうせ言っても
波風を立てるだけだし、と黙ってつき放すのと、どちらが
思いやりがあるのだろうか。

見せかけの善、見せかけの思いやり、見せかけのやさしさは、
仲間のためにはならない。

もし、そんな逃げ心の人が3人、5人と職場に増えていったら、
職場はどうなるだろうか?

見せかけの思いやり、見せかけのやさしさの人の心の底には、
間違いなく逃げ心があると言える。

つまり、面と向い合わない心である。

もう少し詳しく言うなら

1)話し合わない
2)核心にふれない
3)同情や理解しているふりをする
4)時間が解決してくれるという誤解
5)自覚の問題だと言ってつき放す

こんな心があるのではないだろうか。

もし会議で、いろいろ問題は多いのに誰も傷つかない、
誰も損しない、是も非もハッキリしないテーマや
結論ばかりになったら、一度考えてみてほしい。
逃げ心がなかっただろうか。

逃げ心に向い合い、社員が晴々とした気持ちで毎日仕事に
取り組める職場を是非作ってほしい。

「おかげさまで」の気持ちを大切にし、態度で示す

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第9条『「おかげさまで」の気持ちを大切にし、態度で示す』

「おかげさまで」という感謝の気持ちを持つことが大切だ、
ということは誰でも知っている。この「おかげさまで」という点から
世の中の人を見ると4つに分かれる。

1)おかげさまでの気持ちがあり、態度で示す人
2)おかげさまでの気持ちがあり、態度で示さない人
3)おかげさまでの気持ちがなく、態度に示す人
4)おかげさまでの気持ちがなく、態度に示さない人

この4つのタイプで、周囲から最も好感をもたれ、
沢山の協力を得ている人はどれだろうか。

「おかげさまで」という心は自分の弱さ、未熟さ、限界を
知っている真に謙虚な人だけが知っている心であり、言葉である。

だが、「おかげさまで」の気持ちがあっても、
伝わらなかったのでは気持ちのない人と変わらない。
伝わってこその「おかげさまで」である。

人は苦しい時、誰かに目をかけられたり親切にされると本当に嬉しい。
大体そんな時は「おかげさまで」と思うし、「ありがとうございます」の
言葉も出るものである。

怖いのは、順風満帆の時ではないだろうか。
何もかもうまくいき、自分の思い通りに仕事が進んでいる時、
ついともすると「自分の力だ」と思い込みやすい。
そして思い上がって傲慢になり、いつの間にか人を見下すようになってしまう。

全てがうまくいっている時こそ「おかげさま」の気持ちを忘れず、
周りの人に感謝を表してもらいたい。

黄色信号を堂々と渡る

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第8条『黄色信号を堂々と渡る』

経営を革新するため、そして会社を良くするために、
メンバーがやるべきことが3つある

1)隙間を埋める
→ 誰かがやらなければならないことで、誰もやっていない事をやること

2)イノベーション(革新)
→ よいと思うことや、みんなでやろうと思うことを提案すること

3)前に進む
→ そして決めたことをドンドン実行していくこと

以上の3つが黄色信号の意味である。

堂々とは、腹をすえて動じないことである。
これは、他人がどうであれ、自分がこうしたいと思う攻め心である。
これがなくては、事は成就しないのである。

以上の3つをメンバーが腹を据えて、動じずにやっていかなかったら、
会社の革新は難しい。

一般的によく言われる、やるべき仕事の基準は以下6つの
青信号の仕事である。

・上司の指示
・マニュアルに記載された仕事
・職務指示書に基づく仕事
・職場の慣習に基づく仕事
・常識的に行われている仕事
・特別に認められている仕事

では、もし、メンバーが青信号の仕事だけをやっていたらどうなるだろうか。

まずスキマ風ができる。そして仕事の習熟度が高まり、仕事に慣れてしまい
成長しなくなる。
このような状況でイノベーションが行われる可能性は限りなく低くなり、
企業の発展などを期待できなくなってしまう。

成長や発展は、今までやっていないことにチャレンジするところから
始まるのである。

「はい、明日も良い顔」を習慣にする

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第7条『「はい、明日も良い顔」を習慣にする』

人間関係を円滑にし、元気な職場を作っていく第一歩は
明るい挨拶である。

テキパキとした動作でメリハリのある明るい挨拶を
心掛けるころはとても大切である。
特に仕事など、うまく行っていないときは、表情が暗くなり
がちである。
そのような時ほど意識して明るい挨拶を実行する必要がある。

下記は挨拶の基本用語「はい、明日も良い顔」である。

ハ・・・ハイ
イ・・・いらっしゃいませ
ア・・・ありがとうございます
シ・・・失礼いたします
タ・・・大変お待たせいたしました
モ・・・申し訳ございません
ヨ・・・よろしくお願いいたします
イ・・・いつもお世話になっております
カ・・・かしこまりました
オ・・・おはようございます 恐れいります

これらの挨拶が明るい笑顔で、自然に職場の中で出来るよう、
日頃から習慣にしておくことが元気な職場へと繋がる。

すぐに動いて第一結論を早く出す

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第6条『すぐに動いて第一結論早く出す』

上司から仕事を指示されて、そのままにしておくと、
必ず「あの件どうなっている?」と言われるのでは?

指示された時や約束した時は、すぐにアクションを起こし、
「取りあえずこういうことになっています」という第一結論を
早くだすことが重要である。

第一結論を早く出すと、どんなメリットがあるだろうか?
そのタタキ台が良くても悪くても、適切な指示を出したり
適切な手が打てるのだ。だから、いいものになるのだ。

ところが、納期ギリギリで「ダメでした」では、手の打ちようが
ないのだ。第一結論を早く出して、みんなの協力を上手に引き出す
ことが大切なのだ。そうしたら組織全体の機動力も上がるのだ。

そのためにはすぐ動くことだ。確かにやらなければならない事は多い。
だからすぐ動こうと思ったら、仕事の優先順位を決めることだ。
しかし、わからない場合もある。発信者の意図をよく汲んで判断する
ことも大事だし、それでもわからない場合は、上司に聞くことだ。

もう一つ、第一結論がなかなか出て来ない理由がある。
それは、いいものを作ってとか、より安全なものにしてからという
意識である。ところが、これが問題なのである。

なぜかといういうと、人間は誰でも完全無欠な人はいないのだから、
自分でこれは完璧だと思って出したタタキ台でも、必ず欠点や欠陥が
あるものなのである。
そうすれば、必ず批判されたり、叩かれるわけである。
ところが、これならという絶対自信があるものを出してタタかれると、
その時のショックは非常に大きいのではないだろうか。
プライドの強いほど大きい。

そうならないためには、早く第一結論を出すことと、叩かれたことを
自分を否定されたと受け止めないことだ。いいものを作るためには、
お互いに叩き合うことが大事だと信じられるかどうかである。

約束や決まり事を守り「ハイ」に責任を持つ

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第5条『約束や決まり事を守り「ハイ」に責任を持つ』

約束や決まり事を守るというのは、
ごく当たり前の人間としての基本である。

約束にもいろいろとあるが、1対1の約束と職場内での
約束とどちらが守られる率が高いだろうか?

意外と職場内の約束が守られない
(例えば報告書の納期、公共スペースの整理整頓など)。

これはなぜだろうか?

理由は3つである。
1)多少のことは許されるだろうという甘え
2)事の重大さが認識出来ない幼稚さ
3)その場をうまくつくろうズルサ
甘え、幼稚さ、ズルサが働くのである。

それではなぜこの3つの気持ちが働くのか?

2つの理由が考えられる。

1つは、皆が守っているのだから自分1人くらいは守らなくても
よいのではないか、と思ってしまう。

もう1つは、皆が守っていないのだから自分も守らなくて
いいだろう、という気持ちが芽生えてしまう。

職場の約束は、どのみち守られない性格をもっているのだ。

しかし、このようなことを許しているとどうなるか。
職場で何を信じ、何を頼りにしてよいか分からなくなる
のではないか。果たしてそれでよいのだろうか。

信じられる職場を作るために、せめてあなただけには
職場内の約束を守って欲しい。
そして「ハイ」に責任を持ってもらいたい。

けじめをつける

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第4条『けじめをつける』

けじめという言葉の“けじめ”の字は、漢字では「褻」と書く。
反対の言葉は「晴」である。

「褻」のもともとの意味は下着・普段着である。

この意味が転じて、
“慣れる”→“なじんで心安くなる”→“ものごとをあなどる” 
となった。マンネリになることを「褻枯れ」などといったりもする。

そして、このようにならないようにするのが「晴」である。
「晴」とは、緊張する・身を引き締めるという意味である。

場面が変わったり、また、マンネリにならないように
時々引き締めなければならないのだ。これを「け締」という。

けじめのつかない人のタイプは4つある。
1)状況判断のできない人[おろかな人]
2)すぐに心安くなって、惰性に流されてしまう人[だらしない人]
3)物事や人をあなどってしまう人[ごうまんな人]
4)自分の価値観にこだわって柔軟性に欠ける人[がんこな人]

組織の中で、人間尊重ということが往々にして言われる。
個人を大切にする、自由を尊ぶということだが、
そのためにはけじめをつけることが不可欠なのである。

けじめがないと、一つのことをやり始めたときに、見境なく
そのことだけを続けてしまうことになる。
例えば、リラックスというと見境なくリラックスし続けること
になるのだ。

お客様が見えたら、けじめをつけなければならないのである。

常に前向きな言動に努める

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第3条『常に前向きな言動に努める』

人は、とかくうまくいっているときには前向きである。
しかし、うまくいかなくなると後向きなことを発言したり、
そういう行動を取ったりしまいがちである。

この後向きの言動は、組織を腐らす麻薬のようなものである。

会社を批判したり、人の悪口を言っているとき、
気分は麻薬のように気持ちが良い。
しかしそれにより、少しずつ組織が悪くなっていく。

さらに、全体がうまくいっていないときには、
その後向きの言動に同調する人が出てくる。
そして、「そうだ、そうだ」と気勢を上げることになったりする。
これでは、組織は悪くなる一方である。

そこで必要なのが、誰かが後向きなことを言ったときに、
勇気を持って阻止することである。

「そんなことはないですよ」と言うのはなかなか難しいかもしれない。
だが、せめて「そんな話はやめましょう」とか
「そんな話は聞きたくありません」ぐらいのことは言えるのではないか。

普段から物事を前向きに捉えるクセをつけ、そういう言動を心掛ける
ことが、組織を腐らせず良くしていく第一歩ではないだろうか。

会社の理念をよく理解し、方針を遵守する

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モラール・クリエイター12ヶ条

第2条『会社の理念をよく理解し、方針を遵守する』

会社の理念とは何か?

これは会社の進むべき方向を示すものである。
また、理念は何のためにあるのか?
方向を明確に示すものであると同時に、自分自身を鍛える教えである。
例えば貢献主義という理念が示すものは、皆が業績貢献のために頑張ろう
という会社の方向を示すと同時に、社員の1人ひとりが会社への業績貢献を
通じて自らを鍛えるべきであるという教えでもある。

次に方針とは何か?

方針とは他社との違いを作りながら業績を上げていく道である。
他社と同じような商品を売っていたのでは、
お客様にファンになっていただくことはできない。
他社との違いを明確にしていくから、ファンになってもらえるのだ。
そしてファンになっていただくから、業績にも貢献できるのである。
だからライバルにも勝ち、社会にも貢献できるのである。

このように考えると、理念と方針は会社の命綱である。
ところが、この重要性を分からない人がいたり、
ないがしろにしたりする人もいる。これはとんでもないことだ。

だから組織人たるもの、理念・方針の意義をしっかり理解し、
遵守して実践しなければならないのだ。まずそのためには、
上の人の話をよく聴き、しっかりと自分のハラに落とし込む必要がある。

理念や方針を念仏のようにしてはならない。
普段の仕事の中で、意識できて初めて意味を持つのである。

先陣を切って、共通目標達成に貢献しよう

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モラール・クリエイター12ヶ条

第1条 『先陣を切って、共通目標達成に貢献しよう』

どの会社、どの部門にも共通目標というものがある。

達成しているときは問題はないが、未達成の場合、往々にして、
それまで隠れていた様々な問題が表面に出てくるものである。

そして、メンバーの間にネガティブな発言が目立ってきたり、
全体の雰囲気が悪くなったりする。

このように“こんな目標なんかやってられない!”という雰囲気が
出てきてしまったときこそ、先陣を切る人が必要である。

もちろん、すぐに成果が出るわけではないが、まずは先頭に立って
行動することではないだろうか。

それは大変だし、とても勇気のいることである。
しかし、「あいつもがんばっているぞ」という勇気の証拠づくりが第一歩である。
そして「あいつでもできるぞ」という可能性や自信の証拠づくりをすることが
組織全体を巻き込んでいくのだ。

まずは、勇気や可能性や自信の証拠づくりをすることが、
モラール・クリエイターとして、先陣を切ることになる。

そして、共通目標達成のためには、決してあきらめないことである。
また、自分1人だけではなく、上司をうまく巻き込むことで、
より効果的に成果に結びつけることができるだろう。

岡田ジャパン!

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岡田ジャパン(サッカー日本代表)がボスニア・ヘルツェゴビナ
に勝ちました。
国際親善試合とはいえ、監督の交代後、初の勝利ということで、
チームの勢いづくりには役立つ結果となったことでしょう。

その会見で、岡田監督が勝利の要因として、次のような発言を
されていたました。
「一人ひとりが、それぞれの役割を果たしながら、一丸となって
チームの勝利に向かうことができたから」

組織を機能させるには、
 ゞ叛咾箸いΧδ面槁乎成に向かうこと
◆―蠡阿垢覦貎佑劼箸蠅量魍筺責任が明確であること
が欠かせません。

岡田監督の言葉と付き合わせて考えると、サッカーなどのチームで行う
スポーツも組織と同様、チームの勝利という共通目標達成のために、
一人ひとりがしっかりと役割・責任を果たすことが求められるようです。

私は学生時代、なぜ就職活動の時に体育会系の人たちが有利になるのか?
が、不思議でした。

しかし、このように考えてみれば、チームスポーツの方々は、
擬似的に組織で仕事をしてきた人たちと同じということになりそうです。
確かに、企業が求める人材としては理想的かも知れません。

褒める文化

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先日、我々の管理職向けの公開研修に参加下さった企業の中で
ユニークな取り組みをされている組織の方に出会いました。

※公開研修とは、ユニゾンでは、各社から数名ずつ
 参加していただく形式の研修の事を指しています。

そのユニークな取り組みとは、毎週ターゲットの人を決めて、
Weeklyで実施している会議の場で、部署のみんなでその人のことを
褒めることを習慣としているというものです。

この話を伺った時には、
“素晴らしい取り組みをされているなぁ”と漠然とした感想を持ちました。

しかし、実践しているご本人の気づきは、やはりやってみないと
分からないというリアリティ溢れるものでした。

その気づ付きというのは、
「継続して褒めようと思うと、始終、ターゲットとなる方の言動、
仕事のやり方や、感情などにも注意を払っておく必要があるんです。」
というものでした。
なぜならば、“笑顔が良い”だとか、“気持ちの良い挨拶ができている”
などの表面的なこと(もちろんこれらも大切ですが…)は、
すぐに出尽くしてしまうためだそうです。

ユニゾンの研修の中で、部下が上司(あなた)から関心を持たれていると
感じられるようにして下さい、とお伝えすることがあります。
これは、当たり前のことを言っているようですが、
超多忙な昨今の現場のリーダーにとっては、現実としてなかなか
実践が難しいことでもあります。

しかし、この「褒める会議」を行っている組織では、先ほどの気づき
からすれば、毎週ターゲットとなる対象者に対してだけでも、自ずと
興味を持たざるを得ない仕組みがあるといえるでしょう。

昨今、同じ職場で働く同僚同士だったとしても、あまり関わり合いが
なかったり、お互いに“吾関せず”と仕事をしていたりというような
組織が多くなっているような気がします。

そのような危惧を持っている経営やリーダーの方は、このような取り組みを、
組織に導入してみてはいかがでしょうか?

標準とは超えるためにあるもの

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昨日のunison1の記事に引き続き、unison2もある企業の役員の方から
伺った興味深いお話をご紹介したいと思います。

その方は、部下に対してよく相反する二つのことを言ってしまうというのです。

それは、「標準化し、制度を作りなさい」ということと
「制度や仕組みに縛られず工夫しなさい」ということ。

組織が動く為には、業務を標準化、最適化して仕組みに落すことが欠かせません。
しかし昨今は、多くの仕組みに縛られてしまい、いわゆる“出る杭”的な人材が
生きづらくなってしまっている企業が多く見受けられます。

そのお話をして下さった方曰く、標準とは超えるためにあるものだそうです。

確かに、仕組みとは作った瞬間に古くなるものなのかもしれません。
どのようにして今の仕組みを超え、新しい標準を創り出すことができるのか?
そのことに目を向けることができる人材が求められているような気がします。

組織固有の・・・

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普段何気なく使っている言葉でも、
実はその組織に固有の言葉であることが少なくない。
その業界や会社でしか通じない専門用語や略語の類はもちろんのこと、
一般的なビジネス用語ですら組織固有の言葉となっているケースも多い。

例えば、営業の“見込み”に関する言葉は実に多用である。
“見込み”自体を“芽(あるいは目)”と呼んでいる組織や
“プロスペクト”、“フォーキャスト”などと呼ぶ組織もある。
また、見込みの度合い(ランク)を表す言葉に至っては、
アルファベットで「ABC」と表現したり、逆に後ろから「XYZ」で表したり、
「Must・Want・Will」と表記したりする組織などさまざま。

このような組織固有の言葉にもトレンドがあるようだ。最近の傾向としては、
外資系企業に限らず横文字言葉を用いる組織が増えている気がする。前記した
“プロスペクト”という言葉は、私が転職した際に面食らった言葉の一つ。
「下期プロスペクトのフォーキャストはどう?」と上司に尋ねられ、
「“プロスペクト”、フォーキャスト”って何ですか?」と尋ねた覚えがある。

ほかにも“アジェンダ”“フィックス”などの言葉は転職後に覚えた言葉だ。
「今日のアジェンダは、あれでフィックスだよね?」と使ったりする。
これらの言葉は英和辞書を引けば意味がわかるので解読不能ではない。
困るのは広くビジネスで利用されるものでありながら、組織固有の横文字を
与えられているローカル言葉である。

皆さんは“パワーポイント”で作成したデータ、
もしくはスライド自体を何と呼んでいるだろうか?
“スライド”“パワポ”“PP(PPT)”と呼ぶ方が多いかもしれない。
これを、私の前職の組織では“ピッチ”と呼んでいた。
誰もが普通に“ピッチ”と表現するので、新入社員がお客さんの前で
「それでは、ピッチをご覧下さい」と言ってしまったりする。

この程度の言葉の違いだけであれば大きな問題ではない。
しかし、これが組織固有の価値観や考え方であればどうだろう?
私たちが“普通だ”と思っていることが、組織の外に出てしまうと
まるで通用しないということも起こりうる。

組織は外に対して開かれていなければならない、という所以であろう。

自制する力〜新人と管理職の研修風景より〜

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赤ちゃんは、眠ければ食事をしている途中でも眠ってしまいます。
逆に、お腹が減ると泣き叫び、一時も待ってはくれません。

では大人はどうでしょうか?

毎年の新入社員研修では、受講生を眠らせないため、常に
プログラム進行に気を配っています。
なぜならば、少し長くレクチャーが続くとすぐに数人は眠気を必死で
我慢しているか、頭を垂れてしまうかという状況になるからです。

ところが、ユニゾンで一番多く手がけている管理職層の研修になると、
どんなにレクチャーが続こうとも、眠そうな気配さえほとんどの方が
見せません。
もちろん、年齢が高くなれば、睡眠時間が短時間でよくなるという
ことも考えられますが、それだけではなさそうです。

社会経験を積み、組織でもまれ、時間を経ると、人は自制する力を
自ずと高めているような気がします。
組織では、“わがまま”には生きていけません。
自分を押さえる、我慢するということが“癖”として、しっかりと
身についているのです。

しかし、この“癖”によって、自らも気付かない内に心身が限界を超え、
メンタルヘルスを患ってしまう要因の一つともなってしまっているような
気がします。

多忙を極める現代のビジネスパーソンは、自分をも壊す力で自制して
しまっていることがないよう、たまには自分の心や体の“わかまま”を
聞いてやることも重要かも知れません。

働くニホン

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10月1日から日本経済新聞で始まった特集「働くニホン 現場発」。

我々、企業における人材育成にたずさわる人間にとっては、
現場でこの数年言われ続けてきたことが、やっと顕在化し
社会問題化され始めたという感覚があります。
以前にもNHKでは“うつ”の問題なども特集されており
ました。

こんな状況下、ますます各企業では、そこに生きる“人”を
見つめ直す時期に入ってきたかもしれません。

かのP.F.ドラッカーも
「人が活き活きと働くために必要なことと、
     企業が効率を追求するために必要なことは違う」
という意味の言葉を残していたように記憶しています。

経営は矛盾だらけであり、その矛盾を埋めることこそが
マネジメントであるといわれます。
“人でできている組織が効率を求めなければならない”矛盾が
経営における一番大きな矛盾だと感じます。

ユニゾンがお伝えし続けてきた“人と組織のマネジメント”。
今後、ますます重要となってくるキーワードです。

人はそれぞれ違い、人には感情があります。
人が集まる組織にも性格があります。
だから経営が、ビジネスが面白いといえる社会になるといいなと
思います。

再考:経営管理の目的〜圧力ではなく活カヘとつなげるには〜

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「管理」という言葉に生理的嫌悪感を覚える人も少なくない。
全体主義、独裁体制、規制、しめつけ、といった連想につながりやすいからだろう。

管理を意味する代表的な英単語としては、コントロールとマネージがある。
コントロールは「統制・支配する」といったニュアンスが色濃く、
マネージの方は「なんとかうまくやる」という意味合いがあるようだ。

コントロールとしての管理には抵抗がある人でも、
マネジメントとしての管理には進んで従っている場面もよく目にする。
芸術家や職人さんなどは、他人からの指図を嫌うタイプとしてすぐ思い浮かぶが、
コンサート中に演奏者が指揮を無視したりはしない。
「良い作品を仕上げる」という目的のためには、
コンダクターの「管理行為」にきちんと、しかも前向きに従うのである。

企業においても同様であろう。
管理者が「統制・支配のための管理」を行おうとすれば反発が生まれよう。
管理者とは「管理する人」ではなく、「管理を通じて良い成果を生み出す人」
なのだという原点を忘れてはならない。また、管理の本来の目的を考えたときに、
特に警鐘を鳴らさなければならないのは「管理放棄管理者」の存在である。

部下の自主性の尊重という美名のもとに、実質的には放任し、混乱させ、
組織文化を破壊し、経営破綻の元凶となっている。
このような「仕事をしない管理者」を生み出すのは、
同様に「仕事をしない上位管理者」が原因である場合もある。
「あいつを課長にするんじゃなかった」などと言う前に、
自分自身のマネジメントのあり方を振り返ることが重要であろう。

管理行為の不在、あるいは管理行為がもし圧力と受け止められているとすれば、
管理者の思想か手法のいずれかに間題がある。
そこで、活カヘつなげるための管理のあり方について考えてみたい。

○○管理という言葉を拾いだしてみただけでも、何十という種類がある。
これらの中から「成果」と「活カ」をキーワードとして、全ての管理者に共通する
ものを整理すると、以下に述べる「5つの管理領域」が浮かび上がってくる。
いやしくも管理職という立場にある以上、これらについての管理行為を行うことは
「ノブレス・オブリージ(職位に伴う義務)である」
という自覚を持って立ち向かっていただきたいものである。

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上意下達

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「上意下達」とは、
“上位者の指示や命令を下位の者に伝えること”だが、
組織の傾向を示す言葉としても使われるようである。

つまり上位者の影響力が強く、
“上役の指示・命令に対して部下はものも言えない”
というような雰囲気を持つ組織を(ネガティブなニュアンスを含め)
「上意下達型の組織」などと呼んでいるようだ。

しかし、上意下達は決して悪いことではない。

上役の方針がしっかりと部下に行き届いていなければ、
組織は機能しないからである。まずいのは、上役が部下の納得を
得ないまま、方針を“ごり押し”する上位下達である。
やはり、上に立つ者は部下に対して説明責任を果たし、部下たちが
「もっともだ」と思える雰囲気を作らなければならないだろう。

ところで、この「上意下達」を
“じょういげだつ”と読むものだと思っている方が結構いる。
実は、かく言う私も数年前まで間違えて覚えていた。
正しくは“じょういかたつ”である。

「上意から解脱(げだつ)したい」
というビジネスマンの本心が、図らずも表れた誤読であろうか。

組織活性化へのヒント

組織に活気がない原因は、様々考えられます。

例えば、業績がふるわない組織はどうしても暗い雰囲気になるでしょうし、
組織内のコミュニケーションに問題がある組織には活気が感じられないものです。
また、多忙な状況が続いていてメンバーが疲弊しているというようなこともあるでしょうし、
リーダーへの不信感がそのような状況を作りだしていることも考えられます。
いずれに原因があるにせよ、管理職は組織の雰囲気を変える手立てを講じなければなりません。
そのためのヒントとして、以下の4つの質問について考えてみてください。

〜反イ量榲と目標は共有されているか?
∩反イ量世襪づ庫召篭νされているか?
メンバーの一人ひとりに配慮がなされているか?
ぅ瓮鵐弌爾離譽戰襯▲奪廚鮨泙辰討い襪?

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社歌

皆さんの企業に“社歌”はあるだろうか?

近年、社歌を斉唱する企業が増えているようだ。
組織への帰属意識や職場の一体感を醸成するために、
社歌を新たに作る企業が増えている、という記事が
少し前(4月9日付け)の日経新聞に掲載されていた。

私は最初に入った会社で、社歌を歌った覚えがある。
月初に行われる部署全体の朝礼では、正面にラジカセを据え、
トップ訓示の後に社歌を斉唱したものだ。

今では、歌詞も節もまるで覚えていないのだが、
大音量で流れるカセットテープの音とは裏腹に、ほとんどの人が
申し訳ばかりの声を出すだけで、何となく気まずい雰囲気が
流れていたことを鮮明に覚えている。

先日、同世代の知人とそんな話をしていたら、
彼の職場では、始業時には社歌が流れていると言っていた。
彼曰く、職場で斉唱することはないにしても、毎朝聞かされ続けていれば、
いやでも耳にこびりついてしまうとのことだった。社名を連呼するメロディーを、
何の気なしに口ずさんでしまうことがあるらしい。
恐るべき“社歌”の効果である。

私たちユニゾンには、“社歌”はない。
新たに作るとしたら、こんな感じになるだろうか・・・

♪(「いなかっぺ大将」の節で)♪
  〜 ひとつ悩める管理職 〜
  〜 ふたつ悩める営業マン 〜
  〜 人と組織にお役立ち 〜
  〜 みっつ悩める経営者 〜
  〜 ユニゾンあっちょれ人気者 〜
  〜 研修教育はユニゾンだ 〜

この歌では、社員の求心力も期待できませんね(失礼しました)。

組織とは何か?

Q.私たちの会社は、良く言えば業績意識の高い組織です。
  反面、個人プレーが多く、組織としてのまとまりがないように感じます。
  このような組織を預かる管理職となった私は、何をすれば良いのでしょうか?

A.そもそも組織とは何なのか?、そのことを定義する必要がありそうです。
  単なる“人の集まり”は、“組織”ではありません。
  
  古今東西、実に様々な組織論が存在します。
  それらの多くに共通しているエッセンスをまとめみると、
  「組織とは“共通目標達成のため、有機的な活動を行う人間集団”である」
  ということに収れんされると考えられます。

  前段の“共通目標達成のため”が何を言わんとしているか、
  これは容易に想像していただけると思います。ほとんどの民間企業における
  共通目標は、まず第一に業績目標であると言えます。企業が存続し続ける
  ためには、業績を上げ続けなければならないのです。
  
  しかし、業績という共通目標さえあれば良いのかと言えば、そうではありません。
  これは、相次ぐ企業の不祥事を見ても明らかです。
  そこで、企業という組織を率いる経営トップは、例えば、「我が社は、
  企業の社会的責任(CSR)を果たすことを全社員の共通目標とする」と
  いった組織のスローガン的な共通目標も掲げます。
  
  これらの共通目標は組織の屋台骨を支える基本方針となり、これを基にして、
  各事業部門や部・課・チーム・プロジェクトの方針が定められます。
  共通目標が存在しなければ組織たり得ないというわけです。

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凡人を非凡たらしめるもの

「凡人に非凡なことをさせるのが組織の目的である」

そのような主旨の言葉を述べたのは誰であったか?
ドラッカーだったかな?思い出すことができずに、
ネットの海に漕ぎ出してみたら、ある言葉に出会った。

「凡人とは、自分のできることをしないで、
 できもしないことをしようとする人である」

フランスの作家、ロマン・ロランの言葉だそうだ。

凡人を非凡な人たらしめるのは、
できることを着実に積み重ねていくこと。

このシンプルな言葉には、真実の重みを感じる。

そうなのだ。私のような凡人は、
日々の怠け心・逃げ心に打ち克つことこそ重要なのである。

ちなみに冒頭の言葉は、
イギリスの経済学者ベヴァレッジがその著作で述べており、
ドラッカーも同様のことを述べている。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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