ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

管理職

東京と大阪で無料セミナーを開催します!

皆さま、大変ご無沙汰いたしております。unison2でございます。
ブログの投稿も久しぶりなら、本日ご案内差し上げたい件も久しぶりでございます。

タイトルの通り、無料セミナーを東京と大阪で開催することになりました!

ユニゾンとしてオープンな場でのセミナー開催はおよそ2年ぶり。
今回は東京地区での開催に加え、初の関西地区での開催も予定いたしております。
詳細なご案内は、追ってホームページやメールマガジンでお知らせいたしますが、
ブログにお越しの皆さまには、一足お先にご案内を申し上げます。

今回のセミナータイトルは…

「すべて見せます!ミドルマネジャーの経営品質を高めたいなら
 〜管理職研修のプロが伝えるマネジメントの骨法とその定着手法のご紹介〜」


開催日時・会場は…

【東京地区】
 開催日時:2011年7月5日(火)14:30〜17:00(受付開始14:10〜)
 開催会場:厚生会館「銀杏」
      ※東京メトロ麹町駅1番出口から徒歩2分、半蔵門駅1番出口から徒歩5分
 会場URL :http://www.dokenpo.or.jp/health/recreation/kousei/index.html

【関西地区】
 開催日時:2011年7月13日(水)14:30〜17:00(受付開始14:10〜)
 開催会場:チサンホテル 新大阪
      ※JR新大阪駅から徒歩6分、地下鉄御堂筋線西中島南方駅から徒歩5分
 会場URL :http://mtg.solarehotels.com/

いずれも定員は20名様で、ご参加の皆さまには特典として(最近また売れています)
「はじめての管理職100問100答」をプレゼントいたします。

この記事をお読みになって「是非、参加したい!」と思われた方は、ホームページの
「お問い合せ」 にアクセスいただければ先行してお申込みいただけますので、
必要事項をご記入の上、お問い合せ欄に【東京地区】【関西地区】の別を明記して
お送り下さい。皆さまのお申込みをお待ち申し上げております。

まずは先行のご案内まで。久々のunison2でした。

公開研修の開催概要をお知らせいたします。

当社ホームページ更新前に公開研修の詳細情報をお知らせいたします。

スライド1

2009年度下期公開コースのご案内2

★お問い合わせは → こちらから
★お申込みは   → こちらから

閣僚人事に管理職の人事権を考える

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新政権の閣僚人事が決まったようだ。
この人事は、今後の政治を占う意味において重要なものとなるのだろう。

無論、人事の重要さは政治の世界だけに留まらない。
私たちが身を置くビジネスの世界、会社組織の人事も、
その組織の浮沈を左右するほど重要な事柄である。

しかしながら、多くのビジネスパーソンにとって
(たとえその人が管理職であろうとも)会社組織の人事は、
お上の専権事項と思い定めている方が多いようだ。

当然、会社組織の基本設計図とも呼べる人事の骨格や要となる要職の人事、
人員配置の大枠を定めるのは、経営トップや事業責任者である。
けれども、だからと言って、課長レベルの管理職に、
人事を定める権限がまったくないとするのは大きな誤りだ。

大半の課長レベル(組織によっては係長・主任レベルも含む)の
管理職やリーダーには、人事の権限がある。

例えば、自分の下にサブリーダーを置くのか・置かないのか、
サブリーダーを置くならばどのような責任・権限を任せるのか、
というような“組織の構え”を定めるのは、その組織の長たる
管理職の重要な人事権限である。

また配下の部下1人ひとりに対して、どのような役割・責任を
任せるのかという“役割分担”や“責任分担”も、れっきとした
管理職の人事権限である。メンバーの席割りを定めるなどいうことも、
管理職の人事権限の1つに数えても良いかもしれない。

色々な会社組織の管理職研修を担当していると、
これらの人事権限をしっかりと行使していない、
換言すれば、自身の人事方針として明確に打ち出していない、
そんな管理職が想像以上に多いことに驚いてしまう。

自身が預かる組織の人事方針を打ち出すのは、その組織の
管理職の専権事項である。管理職たる者、自分の組織の人事に
腕をふるわずに、一体どこで腕をふるうと言うのか。

管理職の皆さんには、是非とも人事権を行使してもらいたい。
もちろんこの人事権は、自分の上司に対して“報連相”を欠かさない上で、
初めて認められ、行使できる人事権である。そのことはお忘れなきよう。

部下の悪い習慣を変えるには

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部下の悪い習慣を変えようと、
悪戦苦闘しているマネージャーは少なくない。

中でも存外多いのが、遅刻が癖になってしまっている、
喫煙や休憩で席を外したままなかなか自席に戻らない、
電話を取らない、挨拶をしない、報連相がない…など、
組織人としての基本的な言動習慣が身につかない部下に
手こずったり、悩んだりするマネージャー方である。

私たちの管理職研修でも、
「繰り返し繰り返し注意や指導をしても全然ダメなんです。
 何をしても改善されないんで、最近は諦めました…」
などと話すマネージャーが結構いる。

私は最近、そのようなマネージャーにお目にかかると、
少し“目先を変えてみる”ことをお勧めしている。
その部下のことを諦めてしまうよりはずっとマシだと。

“目先を変えてみる”とは、
その部下の悪い習慣を変えようとするのではなく、
その部下に新しい習慣をつけさせる仕事を与えてやることだ。

責任感のあるマネージャーは、部下の悪い習慣が目に付くと、
とかくその悪い習慣を矯正しようと躍起になってしまう。
もちろん、その部下に注意を促したり、指導したりして、
悪い習慣を改めさせようとするのは間違いではない。
しかし、それだけではうまくいかないケースが多いのも事実。
そこでマネージャーが諦めてしまえば、はいそれまでよ、である。

研修を通して、我々は数多くのマネージャーの取組を疑似体験する。
その経験から実感しているのが“目先を変えてみる”ことの有効性だ。
実際、例えば遅刻の常習者だった部下に、少し責任の重い仕事を任せ、
その仕事をやり遂げさせたら遅刻が減ってきて、やがてなくなった、
などという話は実に頻繁にお目にかかるのである。

一度身についた習慣は注意してもなかなか直らないもの。
それは、まだ短い人生しか生きていない子供ですらそうである。
大人であればなおのこと、習慣を変えるのは生半ではないはずだ。

けれども、新しい習慣を身につけて成長する子供たちを見ていると、
“いつの間にかあの悪い癖なくなったね”などいうことがあるはず。
ひょっとすると、私たち大人もそうなのではないだろうか。

何度注意しても直らない、
そんな部下の悪い習慣にお悩みのマネージャーがいらっしゃれば、
『悪い習慣を変えようとするのではなく、新しい習慣を作ること』。
そのことに是非、チャレンジしていただきたいものである。

またまた増刷決定!

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unison1とunison2の共著『はじめての管理職100問100答』
(明日香出版社)の増刷が決定しました。
今回、なんと第11刷を迎えることができました。

総部数も10,000部超と相成りました。

もちろん、有名先生が執筆された大手出版社から出版された
ビジネス書と比べれば、とても足元にも及びませんが・・・。

無名の著者が書いた本にしては、好成績。かなり健闘しています。
これも、応援して下さる皆様のおかげです。
本当にありがたいことです。

編集のご担当の方からは、
「はじめてシリーズの中では、非常に優等生です。」
とお褒めの言葉を頂戴しました。

近いうちに、“はじめてシリーズ”のキャンペーンも各所書店で
行われる予定だそうです。
キャンペーンの詳細は、ご紹介できるようでしたら、改めて
本ブログでもご紹介いたしますので、ご期待下さい。

それでは、引き続き『はじめての管理職100問100答』を
何卒よろしくお願い申し上げます。

路上ナンパ?

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営業活動で秋葉原の街を歩いていたところ、
突然「営業の方ですよね?」と声をかけられました。

見れば、スーツ姿の女性が立っています。
年の頃は私と同年代か、かなり自信に満ちている印象でした。

「私こういう者なんですけど…」と差し出された名刺には、
某大手生命保険会社の所長さんであると書かれています。
以下は彼女とのやり取り。

彼女:「今のお仕事にやりがいありますか?」
 私:「はぁ、あんまり“やりがい”とかは考えないですねぇ…」

彼女:「そうですか…女性ですと、管理職になれないとか、
    なかなかやりがいのある職に就けないだとか、
    色々とおありになる方も多いので、もしあなたが、
    そんなことをお考えなら、と思ってお声がけしたんですが…」
 私:「あ、はい、転職は考えてないんですけど・・・」

彼女:「(印刷物を取り出しながら)多くの女性が活躍しているお仕事で
    もしご興味があればと思っただけなんですよ」
 私:「そうですか、それであれば(と私も名刺を出して)、
    私は企業研修の仕事をしているんですけど、
    中でも管理職研修や営業研修を得意としていますので、
    そういった分野では逆にお役に立てるかもしれませんが・・・」

彼女:「そうなんですね!(と私の名刺を眺めて)それであれば、
    私の携帯電話の番号を名刺に書いておきますね。
    お近くに来た時、営業でも結構ですから、是非お越し下さい。
    それに実は、こんなことも・・・あんなことも・・・」
    
そんな具合で、蒸し暑さの中、10分近く話し込んでしまいました。

暑さにやられて歩いていた私の姿がよほど“やさぐれ”て見えたのか、
彼女は路上で私をスカウティングしようとして下さったようです。

それにしても、さすがは生保業界の強者セールスレディ。
押しの強さと度胸、それに話題の豊富さはたいしたものでした。

そんな彼女に声をかけてもらったのは甚だ光栄なことなれど、
久方ぶりにナンパ?されたのが女性から、しかも仕事絡みとは…

私も1人前のビジネスウーマンに見えるようになった?
ってことなのでしょうか・・・

“明るい展望”を書き出してみる

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私たちの管理職研修やリーダー研修では多くの宿題を受講者に課す。
それらの宿題の中でも、受講者が最も手こずるのが、自分が預かる組織、
あるいは自分の会社に対する“明るい展望”を書き出すというものである。

ほとんどの受講者が、自分の組織や自分の会社に対する“問題点”は
数多くの事項を列挙できるにもかかわらず、“明るい展望”を即座に
挙げることができる受講者は限られている。

これは、彼ら管理職やリーダーが、自分の組織や自分の会社に対して、
“暗い展望”しか持っていないということではないように思われる。
彼らの多くは、自分の組織や自分の会社の“明るい展望”をじっくりと
考えたり、語ったりすることに慣れていないようなのである。

組織の長たる管理職やリーダー職は、
自分の組織や自社に対する“明るい展望”を示さなければならない。
これは、私たちユニゾンの基本的な考え方である。

組織の長が“明るい展望”を示すことができなければ、その組織の
士気は決して上がらない。私たちはそう考えているからである。

「この先は崖だよ、このまま進めば崖から転落するよ…」と語る上司、
言ってしまえば、先行きに暗い見通ししか示さない上司に対して、
リーダーシップを感じて、その指揮に納得してついていくことが
できる部下は果たしているのだろうか?その答えは明白であろう。

だからこそ、組織の長は“明るい展望”を示さなければならないのだ。

ところが、これがなかなか難しいことであるのは、私たちの研修に
参加して下さる管理職やリーダー方の様子を見ていればよくわかる。
そんな彼らに、私たちが“明るい展望”を書き出す宿題を課すのは、
“なぜこの組織に留まって仕事をしているのか?”という“問い”を
自らに対して投げかけてほしいと願っているからである。

管理職やリーダーが示さなければならない“明るい展望”は、
その企業のトップが示すビジョンの受け売りである必要はない。
むしろ、トップが語れない等身大の“明るい展望”が望ましい。

すなわち、その管理職やリーダーが預かる自組織の部下たちから、
「○○さんは、どうしてこの会社で仕事をしているんですか?」と
問われた際に、自らの言葉で答えられるものでなければならないのだ。
「あなたはどう考えているのか?」が極めて重要なのである。

このブログにお越し下さる管理職やリーダーの皆さんは、
自分の組織や自分の会社の“明るい展望”をいくつ書き出せるだろうか?
私たちの研修では、最低5項目以上というハードルを設けている。
一度、試してみることをお勧めしたい。

部長と課長の違い

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部長クラス以上の上級管理職研修では、
弊社の講師は次のような言葉を受講者に投げかけることがある。

「それでは課長レベルの仕事ですね…」

こんなことを言われて、しかも一緒に仕事をしたこともない
外部の人間に言われて、良い気持ちがする人はいないだろう。
中には(当然?)気色ばむ方もいらっしゃる。

私たちも、このような発言は控えたいのが正直な気持ちである。
しかし、部長になっても課長と同じような仕事しかできないのは、
ご本人のためにならないと言うより、周囲にとって好ましくない。

クライアント企業の“人と組織のマネジメント”を
レベルアップさせるのが私たちユニゾンの使命である以上、
周囲のためにならない部長を放置しておくわけにはいかない。
その信念の元に、時には、かような不遜かつ挑発的な発言を
させていただくことがあるのである。

では、部長と課長とでは一体何が違うのか。

今回のエントリーをとば口にして、
今後いくつかのポイントをご紹介していこうと考えている。
記念すべき?第1回目のポイントとして、今回は“部下の数”に着目したい。

一般に、1人の上司が面倒を見きれる部下の適正人数は5人〜6人、
最大でも8人程度が限界であるとされている。
組織の規模にもよるが、大企業の部長ともなれば、
部下の数は少なくとも20人、100人以上の部下を抱える部長もいる。

そうなると、よほどの能力を兼ね備えたスーパー部長でもない限り、
部下1人ひとりの実態を掴み、適切な目標を与え、やる気を起こさせ、
時と場合に応じて適切な指示やアドバイスを与えたり、ほめたり、
叱ったりしながら、1人ひとりの面倒を見ていくのは不可能に近い。
これができるのは、現場に近い管理職やリーダーまでである。

それでは、世の多くの部長はどのように部下の面倒を見ているのか。
言うまでもない。彼らは、直轄の部下マネージャー(例えば、課長)を
通して、彼の部下たちの面倒を見ているのである。

別の言い方をすれば、部長は直轄の部下マネージャーを指揮して、
部門経営をする人である、ということになる。
この点が部長と課長の決定的な違いでもあり、部長の仕事は
“人(課長)をして人(部下)を動かす”ことが基本となる。

しかるに、課長レベルの仕事から脱し切れていない部長の多くは、
この基本をおろそかにしがちである。

すなわち、現場の部下に対して頻繁に ※“短絡指揮”を執ってしまい、
指揮命令系統を混乱させ、課長が成長するチャンスを奪い、
部下たちを受命(言われたことしかやらない)体質にさせてしまう。
こんな調子では、部長の名折れである。

部長と課長の違い、今回のポイントである“部下の数”から考察すると、

“課長とは、部下を直接指揮して組織経営をする人”
“部長とは、部下マネージャーを指揮して組織経営をする人”

ということになりそうだ。

※“短絡指揮”については過去記事をご参照下さい。
  『 上司の「短絡指揮」にどう対処するか? 』

男はやっぱり遊ばなくちゃ?

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先週木曜(4/16)の日経新聞夕刊に、
男性の更年期障害に関する記事が掲載されていた。
記事によれば、近年男性の更年期障害が増えているとのこと。

男性の更年期障害の原因は、女性の場合とほぼ同じであるらしい。
すなわち、女性ホルモンの低下が女性の更年期障害を引き起こすように、
男性ホルモンの低下が男性の更年期障害を引き起こすのだそうだ。

その症状も女性の更年期障害と重なるところが多く、
気力の低下、睡眠障害、うつ状態といった症状に表れる。

記事では、男性の中でも特に40代〜50代の“管理職”に更年期障害が
広がっているとしており、その主因を仕事のストレスに求めていた。

とまぁ、ここまでは “さもありなん”といった感じで
記事を眺めていたのだが、その後の内容を読んで驚いたことがあった。
記事をそのまま引用すると…
「一般的に物づくりに携わったり、営業で売り上げを追ったりする
 男性には、更年期障害の人は少ないといわれている。」

記事の文意を汲めば、プレイヤーには更年期障害が少なく、
管理職には更年期障害が多い、ということになる。

これ(管理職更年期障害説?)が事実かどうかはわからないものの、
もっともらしい推論が容易に思い浮かぶ話ではある。
つまり男性の脳と身体は、狩猟時代からさして進化しておらず、
未だに、何かを追いかけていないと身体的な男性らしさを失ってしまう、
という推論である。

この推論を裏付けるかのごとく、記事の後段には、
男性の更年期障害を乗り切るための方策が次のように紹介されていた。

「更年期を乗り切るには、男同士の付き合いも大切だ。
 特に仲間で勝負を伴う遊びをすることを勧める(記事原文引用)」

男はやっぱり戦わなくちゃ?遊ばなくちゃ?

研修中に実名を挙げるのは…

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色々な企業の管理職研修を手がける中で、
日本企業の特徴的な傾向に気づくことがある。

その一つに、『研修中に実名を挙げたがらない』ということがある。

私たちの管理職研修では、実際に受講者が抱えている問題や、
今まさに取り組んでいる課題を、研修のケーススタディとして
挙げてもらっている。
講師はその際に、ご自分の上司や部下の実名を挙げることを
強くお願いするのだが、このことを躊躇する方が少なくない。

無論、これは無理からぬことだと思う。

初めて会う社外講師の前で、しかも同じ会社の同僚たちの前で、
自分の上司や部下の実名を挙げて問題や課題を論じることには
憚りや抵抗感を感じるのが当たり前である。

またその本人の名前を挙げることで、本人に対して抱いている
印象や感情を、研修に参加している人間に気取られたくない、
という心理が働くこともあるだろう。

しかしながら私たちは、余程の差し障りがない場合を除いて、
極力名前を挙げてご自分の考えを述べてもらうようにしている。
なぜならば、問題や課題には必ず『人』が介在しているからである。

例えば、チームの成果がふるわないという問題がある場合、
部下の全員が揃って、同じ程度に不振であるということは、
ほとんどない。AさんとBさんは健闘しているにもかかわらず、
Cさんが極度の不振に陥っている、などいうようにバラツキが
あることが過半である。

こんなとき、チーム全体の成果を確保するために、管理職が
こだわって取り組むべき課題は、Aさん・Bさんに注力する場合と、
Cさんに注力する場合とでは、当然その内容が変わってくる。

このような個別の問題・課題にかかわる事案において、
『登場人物』の名前を隠してしまうことは、その問題や課題を
恐ろしく抽象化・観念化してしまう恐れがある。

そうなってしまうと、その問題・課題を抱えている受講者は
机上の思考に留まってしまいがちになる。具体的かつ実践的な
解決策に至る思考の幅を狭めてしまうのだ。

昨今は、とりわけ部下の名前を挙げたがらない方が多い。
そのような方に「なぜ、実名を挙げないのですか?」と尋ねると、
「悪者探しをしているようだから…」とお答えになったりする。

もちろん私たちは、『悪者探し』を励行しているわけではない。
効果の高い解決策を得るためには、問題や課題に付いている
『人』を明らかにして考える必要があると言っているだけだ。

それでも、実名を挙げることが『悪者探し』に繋がる、
と考える方がいらっしゃるなら、是非考えて欲しい。

あなたが管理職であるなら、あなたの部下には悪者はいない。
それでも悪者探しが必要ならば、悪者は一人しかいないのだ。
言うまでもなく、それは…

12/5(金)の無料セミナーはお申込み定員となりました。

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12月5日(金)開催予定、今年最後のユニゾン無料セミナー

『 対話が変われば部下は育つ!〜現場リーダーが若手を育てる〜 』
は、
お申込み定員に達しましたので、本日、お申込み受付を終了いたしました。

お申込みいただいた皆さまには、あらためて御礼を申し上げます。
スタッフ一同、お目にかかれることを楽しみにいたしております。

さて、今回扱うテーマでのセミナーは、
6月・7月・8月に引き続いて本年4回目の開催となります。

振り返ってみると、
前回開催の8月時点では“リーマンショック”が起こることなど
想像もつきませんでした。また、その後の円高・株安などの影響で、
国内の多くの企業が苦しい状況に立たされることになるなどとは、
私のような常人には思いも及ばないことでした。

ともかくも、私たち組織で働くビジネスパーソンを取り巻く環境は、
この4ヶ月間で激変したと言ってもよいでしょう。

従って今回のセミナーでは、過去3回と同じテーマを扱いながらも、

『“今”、職場で何が起こっているのか』を起点として、
現場のリーダーがどのように振る舞えばチームが活性化するのか、
メンバーたちが奮起して高い目標にチャレンジするようになるのか、
を中心にお話を進めさせていただく予定です。

無料のセミナーとは言え、そこは、毎回ご参加者の皆さまから
ご好評を博しているユニゾンのセミナー。必ずや、皆さまの
お役に立てる情報をご提供できるものと確信しております。

お申込みの皆さまには、楽しみにお待ちいただきたく存じます。

12月5日(金)開催 無料セミナーの詳細が決定しました!

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昨日速報いたしましたユニゾンの無料セミナー
詳細が決定いたしましたので、ご案内申し上げます。

前回8月22日の開催以来、約4ヶ月ぶりとなる今回の無料セミナー。
この4ヶ月近くで、世の中の雰囲気も随分と変化してきています。
セミナーのテーマは前回同様なれど、直近の管理職・リーダー育成に
まつわる最新の情報もご提供させていただけると思います。

大げさな物言いながら、泣いても笑っても今年最後のユニゾン無料セミナー。
ご興味をお持ちいただける方は是非、ご参加下さいませ。

今回もお歳暮代わりのプレゼントとして、
ご参加の皆様にユニゾンの著書『はじめての管理職100問100答』を差し上げます。

皆さまのお申込みを心よりお待ち申し上げております。

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|【セミナータイトル】
| 『対話が変われば部下は育つ〜現場リーダーの部下育成力を強化する
|  「MIP(Managerial Integration Process)」研修のご紹介〜』

|【開催日時】
| 2008年12月5日(金) 15:00〜17:30(開場:14:45)      

|【開催場所】 食糧会館2F 2A会議室(東京都千代田区麹町3-3-6)
|  ※地図はこちらをご覧下さい。

|【対 象 者】 経営職および、管理職、リーダー、人事・教育ご担当者様

|【講  師】
| 堤 幸政(株式会社ユニゾン 代表取締役社長)

|【ご案内HP】
| http://www.unison-ms.co.jp/contents/free_seminar.html

|【お申込み】
| こちらから
| ↓↓↓↓↓
| https://sec04.alpha-lt.net/unison-ms.co.jp/mousikomiSSL.html

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食糧会館さよならセミナー緊急開催決定!

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私どもユニゾンがセミナーなどを実施する際、
“食糧会館”という会場を利用させて頂いております。
我々のセミナーなどにお越し頂いたことのある皆様は
ご存じだと思います。

なぜ食糧会館かと問われれば…
当社事務所からの数十秒ということと、比較的安価な
料金設定ということが最大の理由です。

お世辞にも環境が良いとは言えない会場で、温度設定が
上手くいかなかったり、分煙もしっかりしていなかったりと、
ご来場の皆様にはご迷惑をお掛けしておりました。

しかし、管理スタッフの方々が、恐らく定年後の再雇用と
いうような皆様で、孫のように声をかけてださることもあり、
unison2としてはとても気に入っている会場でした。

そんな食糧会館がこの12月10日で貸し会議室業務を終了する
と通知がありました。
ビックリすると共に、時代の流れから“仕方がない”という
気持ちも有りながら、やはり淋しさを感じざるを得ません。

そんなお世話になった食糧会館の閉館を目前に、12月5日に
無料セミナーの緊急開催を決定いたしました。

詳細は追って当ブログでもご紹介いたしますが、まずは
簡単にお知らせさせて頂きます。

ベンチャー企業のマネジメント

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企業におけるマネジメントの目的は、
『従業員1人ひとりの力を、
 いかにして共通目標達成に向けて束ねていくか』にある。
私たちは、常々そのように考えている。

その意味で、企業における適切なマネジメントのあり方と、
その企業の従業員数との間には、密接な相関関係がある。
すなわち20名の会社には20名の、10,000名の会社には10,000名の、
従業員の力を束ねるためのマネジメントのあり方があると思う。

無論、従業員規模に応じたマネジメントの正解があるわけではない。
ただ私たちは、日々、大小様々な従業員規模のお客様企業とのお取引を
通じて、それぞれ適切なマネジメントの方向性があるように感じている。

それは、恐ろしく大ざっぱに言ってしまえば、
『従業員数が何人を超えたら、ツリー構造の組織を作るのか』に関わっている。

例えば、20名の会社であれば、
トップ以下は皆フラットという組織も十分考えられる。
しかし、100名を越える会社でそのような組織体は数少ない。
従業員数が“幾人か”を超える“いつか”のタイミングで、
ツリー構造の組織化を採用する企業が大半なのである。

それが“何人”で“いつ”なのか、に経営者は頭を悩ませる。
とりわけ、創業社長が引っ張るベンチャー企業にその傾向が顕著だ。
私たちに幹部の研修を依頼して下さるベンチャー企業のトップからも、
そのようなご質問をいただくケースは多い。しかし残念ながら、
その質問に対する明確な回答を私たちは持っていない。

1つ言えることがあるとすれば、それは私たち自身の経験からである。
まるで自慢できる話ではないのだが、私たちユニゾンは創業以来、
21年間の歴史の中で、従業員数が35名を越えたことがない。

もちろん、過去の経営者が拡大を否定していたわけではない。
先代が過去を振り返って言うには、従業員数が30名を越えるあたりが、
「それ以前のやり方では通用しなくなるポイント」だそうだ。

もう1つ言えそうなのは、私たちが創業から現在まで、
お取引をいただいたお客様企業の歩んだ道から推し量った推論である。
それは、従業員が大体80名を越えてくると、部課長クラスの管理職を
“しっかりと機能させたい”というオファーが増えることからわかる。

これらのことから考えると、
成長のスピードが緩やかなベンチャー企業では30名を越えるあたり、
事業が急拡大をしているベンチャー企業では100名が視野に入ってくると、
ツリー構造の組織を作り、管理職に然るべき役割と責任を引き受けさせて、
各々の組織のマネジメントにあたらせることを検討するタイミングと
言えるかもしれない。

管理職は“勘”が命!

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『管理職は“勘”が命!』

こんなことを言ってしまうと多くの方から、
「今さら何を言い出すのか!“KKD(勘・経験・度胸)”で
 管理職が務まったのは、せいぜい昭和までじゃないのか?」
などと、お叱りを受けてしまうかもしれない。

もちろん、常日頃から“考えなし・行き当たりばったり”の“山勘”に
頼った意思決定を下すような管理職なら、私もごめん被りたい。

ここで言う“勘”を、敢えて定義しようとするならば、
主に私たちの目や耳から入ってくる情報以外の情報を掴む力、
乱暴に言ってしまえば、“空気を読む力”という表現が近いかもしれない。

この力が乏しい管理職を今風の言葉を借用すると、
さしずめ、『KY(空気が読めない)管理職』とでもなろうか。

ともかくも、この力を具体的に説明するのはなかなか難しい。
しかしながら、管理職に求められる力としての“勘”を考えてみると、
大体、次の3つの力にまとめることができると思う。

(1)ビジネスの勘[先の見通しを読む力]
   −例えば、先行きをいつも読み間違え、打つ手打つ手が
     ことごとく外れる管理職では責任など果たせない
        
(2)人間心理の勘[他人の感情を読む力]
   −例えば、管理職が一人ひとりの部下の感情に“音痴”では、
    組織を束ねることなど望むべくもない
    
(3)集団心理の勘[組織の感情を読む力]
   −例えば、職場全体がどんな雰囲気にあるのかを掴めなければ、
     文字通り“KY管理職”などと陰口を叩かれてしまう

これら3つの力は、本を読んだり、研修などを受けたりすることで、
セオリー自体は理解できると思う。されど、これらの力を実践の場で
遺憾なく発揮できるか、となると話は全く別だ。
だからこそ、管理職には“勘の良さ”が求められるとも言える。

管理職たる者、同じ“KY”でも、
『KY(勘が良い)管理職』と呼ばれたいものだ。

部下を“敢えて”皆の前で叱る!

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 『部下を褒める際には皆の前で、叱る際には2人の場で』

一般に言われている、部下を褒める・叱る際のセオリーである。

今日日、多くの管理職方がこのセオリーに従っているようだ。
私たちの研修に参加される管理職方を見ても、
このセオリーが私の想像以上に浸透していることを実感する。

皆の前で褒められれば部下も悪い気はしないはずだし、
皆の前で叱られることを喜ぶ部下は多くはないはずだから、
管理職としてこのセオリーに従うことは、無論間違いではない。

しかし昨今、このセオリーに忠実であろうとするがあまり、
部下を叱ることができない管理職が増えていると感じる。

彼らの多くが、部下の意思を尊重したいと思い、部下が自発的に
仕事に取り組むことができる環境を提供したいと願っている。
それゆえだからだろうか、彼らは自分が管理職だからと言って、
上からものを言うような態度は好まない。そのような彼らが、
部下を叱ることに苦手意識を持つのも無理からぬことと言える。

では実際、彼らはどのように部下を叱っているのか?

大方の場合、相手と2人の場をセッティングする。
そして、その部下の心情に理解を示しながら感情的にならぬよう、
それこそ腫れ物に触るかのごとく諭す。そう、諭しているのだ。

傍目からはもちろん、当の部下からも、その管理職が“叱る”ことを
意図して話しているとは気がつかないような“叱り方”なのである。
これでは“労多くして功少なし”だ。

そのような叱り方では、その管理職は、普段から叱られる対象者の
言動を苦々しく思っていた周囲の人間(その他の部下や上司)から、
管理職失格の烙印を押されてしまうかもしれない。

せっかく?叱るのであれば、部下を叱るために奮い起こした勇気を
無駄にしないような叱り方をしたいもの。そのためには、ときには
前記のセオリーを無視して、“敢えて”皆の前で叱るということも
有用である。これには、周囲に管理職の気構えを示す効果がある。
また皆の前で叱られたことで、その部下が奮起して一層成長する
という効果が期待できることも少なくないのだ。

皆の前で部下を叱ることは、決してタブーではない。
本人と面と向かって叱るのがどうも苦手だ、という管理職の方々には、
是非、試していただきたい。

声出しの効果

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某大手企業に勤めている友人の話。

その企業では組織活性化の一環として、課長職以上の管理職が持ち回りで、
毎朝出勤してくる社員たちに「おはようございます!」と大声で挨拶する
運動を実施しているらしい。

校門の前で登校してくる児童たちに声をかける学校の先生ではあるまいし、
「そんなことをして何か効果があるのか?」と懐疑的な社内の雰囲気も
あったようなのだが、これがなかなか侮れない効果があるそうだ。

つい先だってのこと、友人の上司にその挨拶当番が回ってきた。
この運動が始まった頃、極めて無口な友人の上司は、
「人前で大声を張り上げるなんて嫌だなぁ…」とつぶやいていたそうな。

とは言うものの、社命とあれば愚直に実践しようとする彼は当番の朝、
他の数名の管理職と一緒に「おはようございます!」としっかり大声を
張り上げて出勤してくる社員たちを迎えたそうだ。

朝の8時から小一時間ほどのお勤めを果たして戻ってきた彼は、
「いやぁ、朝から汗びっしょりだよ!」と驚くほどご機嫌な様子。
その日は、普段の彼からは想像できない饒舌な姿を部下たちに披露した。
以来、無口だったその上司が徐々に変わり始めているという。

普段、自分から部下に話しかけることなどなかった彼が、出勤するなり
大きな声で「おはようございます!」と挨拶をするようになったそうだ。
そんな彼につられて周囲も「おはようございます!」と返す。
たったそれだけのことなのに、随分と職場が明るく感じられるとのこと。

たかが声出しと侮るなかれ。

リーダーは揉まれてなんぼ

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ここ数ヶ月の間、
パチンコ店を経営する企業の管理職研修を担当していた。

意外に思われる方もいらっしゃるかもしれないが、
パチンコ業界は従業員の教育にとても熱心な企業が多い。

事実、私たちユニゾンにも、
長くお取引をいただいている業界のお客様が複数いらっしゃる。

この業界の企業が従業員の教育に熱心なのは、
一つには、業界の経営者の多くが『パチンコ業=究極のサービス業』と
自認していることが挙げられそうだ。『事業の浮沈を握るのは従業員たち』
との常識がこの業界には浸透していると感じる。

今回研修を担当させてもらった企業さんも然り。
従業員を大切にする経営理念がしっかりと根づいていると感じた。
感心したのは、研修に参加された管理職の皆さんのレベルが高いこと。
特に“対人関係”におけるコミュニケーション能力の高さは、
他業界と比べると頭一つは抜きん出ているとの印象を持った。

彼らの多くは、20代後半〜30代半ばの若手のリーダーたち。
彼らの姿を見ていると、マネジメント能力やリーダーシップは
リーダー本人の年齢には左右されない、との思いを強くさせる。

彼らの口からそのような苦労話は一切聞くことができなかったものの、
きっと彼らの多くが、若い頃から人に揉まれ、人で苦労を重ねたきたはず。
その経験が、リーダーにとっては何物にも代え難い、他人に対する耐性、
寛容さと厳しさ、多様な個性を受け入れる懐の深さを養ってきたのだろう。

リーダーは揉まれてなんぼ。
あらためて彼らから教えてもらったことである。

7月11日(金)開催のユニゾンの無料セミナー、会場変更のお知らせ

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7月11日(金)開催の無料セミナー『対話が変われば部下は育つ』
〜現場リーダーの部下育成力を強化する「MIP研修」のご紹介〜

多くのお申込みを頂戴し、誠にありがとうございます。

当初予定の定員数を超えてのお申込みを頂戴しましたため、
お伝えしておりました会場を変更させていただきます。
本当にありがとうございます。

本セミナーは、6月6日開催時に、早々に定員オーバーとなり、
追加開催のご要望を頂戴したため、、急遽再設定いたしました。
しかし、今回もセミナー運営の都合上、お断りする
お客様が多く出てしまいましたことをこの場を借りて
お詫び申し上げます。

会場は、下記のとおり、同じ会場内の別の部屋となりますので、
ご参加の皆様には、ご迷惑をお掛けしますが、何卒ご確認のほど、
よろしくお願いいたします。

【変更内容】
 旧:食糧会館 2F 2C会議室
 新:食糧会館 1F 小ホール

※今回のセミナーにつきましては、既に満席となっております。
 ご参加を希望されるお客様につきましては、大変申し訳ありませんが、
 次の開催(未定)をお待ちいただけますよう、お願い申し上げます。

7月11日(金)に無料セミナーを決定いたします!

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金曜日の記事でお伝えしましたとおり、次回セミナーの開催を決定しました!

今回も、ご参加の皆様に
ユニゾンの著書『はじめての管理職100問100答』をプレゼントいたします。

前回、満席となったためお申込みいただけなかった方、
ご案内を見逃していた方、今回初めて目にとめて頂いた方、
是非この機会にご参加頂ければと存じます。

■――――――――――――――――――――――――――――――――

|【セミナータイトル】
| 『対話が変われば部下は育つ〜現場リーダーの部下育成力を強化する
|  「MIP(Managerial Integration Process)」研修のご紹介〜』

|【開催日時】
| 2008年7月11日(金) 15:00〜17:30(開場:14:45)      

|【開催場所】 食糧会館2F 2C会議室(東京都千代田区麹町3-3-6)
|  ※地図はこちらをご覧下さい。

|【対 象 者】 経営職および、管理職、リーダー、人事・教育ご担当者様

|【講  師】
| 堤 幸政(株式会社ユニゾン 代表取締役社長)

|【ご案内HP】
| http://www.unison-ms.co.jp/contents/free_seminar.html

|【お申込み】
| こちらから
| ↓↓↓↓↓
| https://sec04.alpha-lt.net/unison-ms.co.jp/mousikomiSSL.html

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将は楽しむべくして憂うべからず

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研修講師という仕事をしていると、
多いときには 1ヶ月で200名程度のビジネスパーソンと出会う。

それぞれの方が所属している会社の業種や規模、あるいはご本人の
職種や役職などは実に様々ではあるものの、昨今一番多く出会うのは、
30代〜40代のリーダー・管理職クラスの方々である。

彼らと私との関係は、研修の講師と受講者の関係とはいえ、
概して2日間は濃密なコミュニケーションを交わす関係に置かれる。
大体の場合、彼らの人となりや普段の仕事ぶりも見えてくるものだ。
そんな中で最近私が強く感じるのは、“彼らの多くは少々生真面目に
過ぎるのでは?”ということである。

ここで言う“生真面目”とは、決められたことはキチッとやり遂げたい…、
失敗はしたくない…、部下や上司からリーダーとして認められたい…、
というようなリーダーや管理職として抱くごく自然な欲求である。しかし
この生真面目さが度を過ぎてしまうと、リーダーの仕事は苦痛でしかない。
思うに任せない顧客、上司、部下、関係部署…との間で右往左往しながら
精神的・肉体的な疲労をため込んでしまっている方も少なくない。
もちろん、そのような方からは元気さや明るさは感じられない。

『将は楽しむべくして憂うべからず。将憂うれば内外信ぜず(三略)』

人の上に立つ仕事は楽ではない。それでもリーダーに楽しむ姿勢がなければ、
組織全体の活力も失われてしまうのが組織の常であるようだ。

生真面目さもリーダーの大切な素養である。けれども、部下たちから
「ウチの上司は“元気がない”、“暗い”、“愚痴や弱音やため息が多い”…
 大丈夫だろうか?」などと心配されるようでは本末転倒である。

『名ばかり管理職』の問題はひとまず決着?

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一昨日20日、外食最大手のマクドナルドが、
今後は店長にも残業代を支払っていくということを発表していた。

店長の訴訟がきっかけで、
いわゆる『名ばかり管理職』の問題に火をつけた観がある同社の方針転換で、
同様の問題を抱える外食や小売り他社にも追随の動きが波及するだろう、
との見方がメディアの趨勢であるようだ。

しかしこれで『名ばかり管理職』の問題が解決したのか?となると話は別である。
現に店長に残業代を支払うことを発表したマクドナルドも、
「それでも店長は社内的には管理職である」という姿勢を崩していない。
そもそもこの問題の焦点は、“残業代云々”の話ではなく、
店長が“法律の定める”管理監督職の要件を満たしているかどうかである。

この問題に対する一連の動きを眺めていると、法律で定める管理職の定義と
現在の組織における現実的な管理職の定義が乖離してきているのでは?
という印象が否めない。

大体、『私は経営と一体の立場で経営方針の策定に参画している』などと
感じている中間管理職がそれほど多く存在しているとは思えないのだ。
いやそれどころか、『自分の組織の方針すら自分で決めることはままならない』
と感じている中間管理職がほとんどなのではないだろうか。
そのように考えてみると、法律上の定義を、変化の激しい現代の企業組織に
持ち込むことさえナンセンスに感じてしまう。

個人的な見解を述べさせていただくなら、『名ばかり管理職』の問題は、
(私は法律上の管理監督職であるというような)何らかの枠が設けられなければ
安心して働くことができない、と感じている現代の労働者の不安な気持ちを
象徴しているように思えてならない。逆に捉えれば、意識的にせよ無意識にせよ、
設けられた枠の中で働くことを望む労働者が増えているとも考えられる。

仮に、そのような雰囲気が多くの職場に蔓延しているのだとするならば、
今後、活力ある組織が増えることは期待できないだろう。

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完全なコミュニケーションとは…

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職場のコミュニケーション不足が問題視されて久しい。
コミュニケーション不足は、従業員のモチベーションを阻害し、
メンタルヘルスを害する要因となり、組織の活力を失わせている…
などといったところが、卑近な問題となるであろうか。

このコミュニケーション不足を解消するために、昨今多くの企業では
ハード面、ソフト面問わず多大な投資をしている。我々のような研修を
提供する事業者も、一面ではその恩恵に預かっていると言えなくはない。
事実ここ数年、私たちの研修サービスにおいても、上司・部下との対話に
フォーカスした管理職研修の人気が高いからだ。そのような管理職研修では、

「どのようにすれば、部下との対話が増えるのか?」
「どのような対話をすれば、部下がやる気になるのか?」
「部下を育成するには、どのように褒め・叱ればよいのか?」

といった対話のハウツーをご紹介することも多い。しかし、管理職が対話の
ハウツーを会得したからと言っても、それが、部下のモチベーション向上や
メンタルヘルスを損なう部下の減少、組織の活性化に直結するわけではない。
いわんや、うわべだけの対話をいくら増やしても問題は解決しないはずだ。
対話はコミュニケーションのあくまでも一部に過ぎないからである。

では、コミュニケーション不足を解消するためにはどうすれば良いのか?

私自身が一つのヒントとしているのが、
『完全なコミュニケーションとは“経験の共有”である』という考え方。
これは、P.F.ドラッカーの著書「現代の経営」から拝借した言葉である。
彼は、コミュニケーションを“情報”ではなく“知覚”だと説いている。

すなわちコミュニケーションとは、情報そのもののやり取りを必ずしも
必要とするものではなく、その「場」を共有することによって、喜怒哀楽の
感情をも共有した時に初めて完全に成立するものである(と私は解釈している)。

そのように考えてみると、コミュニケーション不足を問題視する職場には
従業員同士が共有する「場」がなく、喜怒哀楽の感情を共有する「仲間」が
いないことが多いことに気づく。

そのような職場を預かる管理職は、
“話す・聴く”といった情報をやり取りするコミュニケーターとしての
スキルを磨く以前に、「俺たちは同じ釜の飯を食べているんだ!」という
雰囲気づくりにこそ力を注ぐべきではなかろうか。そのためには、
「同じ釜(共通目標)」を明確にし、“本気”で共有しようとする姿勢を
示すことが何よりも重要である。

本を読まない管理職

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管理職研修を実施したお客様企業の経営者や人事部長から、
「彼らにどんな本を読ませたらよいのでしょう?」との
ご質問をいただくことが増えている。

このようなご質問が増えている原因を、
ビジネスマンの活字離れに求めてしまうのは早計に過ぎるだろう。
朝の通勤電車を見回せば、熱心に日経新聞を読んでいるビジネスマンや、
マーカーペンを片手に専門書を熟読しているビジネスマンは珍しくないし、
私の周囲にも“本の虫”と呼んでもいいくらいのビジネスマンが少なくない。

ただ、少なくとも前記のような質問を下さる方々の口からは、
「ウチの管理職は新聞すら読まないんですよ…」という話が聞かれるのである。
こちらとしては、ご質問をいただいた以上はお答えしないわけにはいかないので、
研修の理解を深めてもらえそうなビジネス書を紹介することも多い。

しかし、である。私たちがご紹介した書籍を“自発的に”手にとって下さる
のならまだしも、「勉強になるからこの本を読め!」とばかりに“強制的に”
読書を強いるのはいかがなものであろう。
聞いたところによると、定期的に課題図書を定め、その感想文を提出すること
を管理職に義務づけている会社も少なからずあるという。

もちろん、そのような読書のやり方であったとしても、
読み手にとって「まったく勉強にならない」などと言うつもりはない。
どんな読書であっても、根気強く活字をたどることで、読み手は書き手の
思考のプロセスを追体験することになるからだ。そのことによって、読み手の
想像力や共感力、批判力などが高められるのが、読書の“学び”だと思う。

それでも、強制される読書ほど苦痛なことはないというのが私の持論である。
ではどうすれば、本を読まない管理職が自ら読書をするようになるのか?
残念ながら、これと言った答えがあるわけではない。

ただ私自身の経験で言えば、ビジネス書に限定することなく、自分が読んで
面白いと思った本を、本を読ませたい人に紹介し続けることが有効そうだ。
小説であろうがエッセイであろうが、本人が活字をたどるプロセスに慣れて
さえいれば、いざというときに自ら欲する情報を本から得ようとするのは
それほど敷居の高いことではない。

私は今、根気強く私に本を紹介してくれた恩師に感謝している。

組織のスローガンを作ろう!

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もうすぐ4月。
この時期に初めて管理職に登用される人や、
新たに別の組織の管理職に異動となる人も多いだろう。

そのような管理職にはもちろんのこと、新年度を迎えるすべての
管理職には是非、自分が預かる組織のスローガンを作ってほしい。
スローガンとは、自分が預かった組織の目指す姿や基本的な考え方、
メンバー1人ひとりの行動指針を表現した言葉のことである。

例えば、「コミュニケーションが活発な組織にしよう!」であるとか、
「ナンバーワンの利益を確保する営業チームを目指そう!」であるとか、
「“ものづくり”に、もっともっとお客様志向を持ち込もう!」など。
スローガンを作る際に重要なのは、メンバーにとってわかりやすく、
管理職の想いが伝わる言葉で表現するということ。そのためには、
シンプルで印象に残る言葉を用いて表現すると良いだろう。

ところで、このようなスローガンを作り、メンバーの前で発表することを
躊躇してしまう管理職を時々見かける。彼らが躊躇してしまう理由の多くは、
「メンバーから“偉そうに…”とか、“そんな小学生じゃあるまいに…”
 とか、思われるのではないだろうか?」という恐れを持つことから生じているようだ。

そのような話を研修で聞く度に私たちは、
「後で“こんなはずじゃなかった”などと後悔しないためにも、
 初級管理職こそスローガンを作るべきだ!」と声を大にしてお伝えしている。

なぜならば、初級管理職が最も苦労するのは、
「管理職が“この程度のことはメンバーの全員がわかっているはずだ”
 と思っている“当たり前のこと”ができないメンバーが発生すること」
だからである。スローガンとは、管理職として預かった組織をどのように
経営したいのか、またメンバーにどのような言動を求めていくのか、
というメッセージである。そのメッセージも伝えることなく、できない
原因をメンバーに求めるべきではない。

スローガンとは、組織の設計図たる“方針”の最も大事な柱なのである。

『はじめての管理職 100問100答』が“なか見!検索”に対応

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『はじめての管理職 100問100答』が、amazon.co.jpの
「なか見!検索」に対応しました。

「なか見!検索」とは、書籍の中身が検索できたり、
本屋さんに出向かなくとも本の中が見られたりするサービスです。

もちろん、全文が見られる訳ではありませんが、
前後の袖や目次、本文の一部が参考としてご覧いただけます。

インターネットで本を買うときでも、書店と同じように
内容を少し確認した上で決定できるということです。

ユニゾンの『はじめての管理職 100問100答』であれば、
表紙や目次はもちろんのこと、5ページ分の内容をご覧いただけます。
※5ページ分とは、Q1、Q2の全文とQ3の半分です。

検索では、いまいち上手くひっかからない感も否めませんが、
何はともあれ、ご興味を持っていただいた方には、チラッとでは
ありますが、内容をご覧いただけるようになりました。

   是非、この機会に一度ご覧下さい。
   ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
『はじめての管理職100問100答 なか見!検索』

再々考:名ばかり管理職

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外食大手チェーンの店長が、
未払い残業代の支払いなどを求めて起こしていた訴訟で、
原告の店長の訴えを認める判決が、28日に示された。

先日も当ブログで類似の記事を取り上げたが、裁判の争点は
原告の店長が管理職であると認められるかどうかという点。
裁判結果を報じるメディアでは、「どんな人が管理職なのか?」
という管理職の要件を伝えていた。

それら報道の多くは、労働基準法で定義される管理監督職の
要件や過去の労働争議の判例を引いて、

]働時間や休憩に厳密な制約を受けない
業務上の指揮命令権や人事権を有する
4浜職に相応しい給与・待遇を受けられる
し弍鎚針などの決定に関与できる立場である

などの要件を満たすのが管理職であるとしていた。

管理職の皆さんは、これらの要件を見てどのように感じるだろう。
名ばかり管理職が多いとされる外食産業や小売り・流通業界の管理職
に限らず、世の管理職の多くが「自分は管理職なのだろうか?」と
疑問を持つのではないかと思う。

法的な解釈と現実の姿にギャップが存在するのは常である。
しかし改めて考えてみると、管理職が一体何をする人なのか?という
問いに対する答えを、明確にしていない組織が多いことに気づく。

管理職とは一体何をする人なのか、
皆さんの組織では明確になっているだろうか?

再考:名ばかり管理職

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いわゆる“名ばかり管理職”をめぐる問題。
昨日(1/22)、一つの事案が一応の決着を見た。

紳士服の大手チェーンに対して、未払い残業代の支払いを求め、
労働審判を申し立てていた元店長が、企業側から解決金600万円を
受け取ることで、申し立てを取り下げることに合意したそうだ。

元店長の言い分は、「権限や裁量が十分与えられていないのに、
残業代がつかない管理監督職として扱われたのは不当だ」というもの。
一方、企業側は元店長と合意はしたものの、「元店長が管理監督職で
あったという見解は変わっていない」とのコメントを発表している。

それぞれの言い分における争点は“管理監督職”の定義である。
「管理監督職とはどのような権限を持っている人なのか?」
この点における企業側と元店長との見解には大きな相違がありそうだ。

管理監督職の権限というテーマは、
私たちの研修においても頻繁に取り上げるテーマの一つ。
そして研修を通じて感じるのは、この「権限」なるものを、
しっかりと理解しないままに管理監督職を拝命している
ビジネスパーソンがいかに多いか、ということ。

“名ばかり管理職”ならぬ“正真正銘の管理職”でさえ、
「管理監督職のあなたにはどんな権限がありますか?」
と尋ねると、考え込んでしまう方がほとんどなのである。

この答えを得るためには、
「権限」とペアになる言葉を理解しなければならない。
「権限」とペアになる言葉、それは「責任」である。
管理職の責任を理解しなければ、自分の権限も明確にはならない。
責任を明確にすれば、自分には具体的に“この権限が必要だ”
ということに気づくことができる。

管理職の権限とは、「自分の責任を明確にした上で(上役に対して)
取りにいかなければ与えられないもの」なのである。

名ばかり管理職

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以前、“なんちゃって○○”などいう言葉が流行っていた。
主に安直な変身願望を叶えるために服装だけ若作りをしたり、
意外な食材の組み合わせで高価な料理と同じような味を再現したりと、
お気軽なノリで“○○”を演じるという意味で“なんちゃって”を
用いていたと記憶している。

似て非なる言葉がタイトルの“名ばかり管理職”である。
パートやアルバイト、派遣社員などの非正規労働者が増える職場や
多数の新卒採用者を受け入れた職場などで、入社数年の若手社員が
管理職に登用される。彼らには雀の涙ほどの管理職手当が支給されるが
残業代は支給されない。管理職としての権限も存在しない。
中には連日長時間労働を強いられ、心身の健康を害したあげく、
会社を辞めていく20代、30代の管理職がいると言う。

この週末、このような“名ばかり”の管理職からの相談を受け付ける
「労働トラブル110番」が全国一斉に行われていたそうだ。
NHKのニュースでも取り上げられていたので、
巷には決して少なくない数の“名ばかり管理職”が存在するのであろう。
無論、人件費を抑制したい企業(経営)の側にも言い分はあるとは思う。

しかし、かたや連日のように報道されている企業の好業績が
彼らのような管理職の犠牲の上に成り立っているとするならば、
“なんちゃって好業績”“なんちゃって好景気”
と捉えた方が良いのではなかろうか。

自制する力〜新人と管理職の研修風景より〜

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赤ちゃんは、眠ければ食事をしている途中でも眠ってしまいます。
逆に、お腹が減ると泣き叫び、一時も待ってはくれません。

では大人はどうでしょうか?

毎年の新入社員研修では、受講生を眠らせないため、常に
プログラム進行に気を配っています。
なぜならば、少し長くレクチャーが続くとすぐに数人は眠気を必死で
我慢しているか、頭を垂れてしまうかという状況になるからです。

ところが、ユニゾンで一番多く手がけている管理職層の研修になると、
どんなにレクチャーが続こうとも、眠そうな気配さえほとんどの方が
見せません。
もちろん、年齢が高くなれば、睡眠時間が短時間でよくなるという
ことも考えられますが、それだけではなさそうです。

社会経験を積み、組織でもまれ、時間を経ると、人は自制する力を
自ずと高めているような気がします。
組織では、“わがまま”には生きていけません。
自分を押さえる、我慢するということが“癖”として、しっかりと
身についているのです。

しかし、この“癖”によって、自らも気付かない内に心身が限界を超え、
メンタルヘルスを患ってしまう要因の一つともなってしまっているような
気がします。

多忙を極める現代のビジネスパーソンは、自分をも壊す力で自制して
しまっていることがないよう、たまには自分の心や体の“わかまま”を
聞いてやることも重要かも知れません。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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