ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

研修

新人研修、やっております。

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BB2010公開コース風景[座学]  久々にエントリーします。
 unison2です。

 当ブログでは、
 ご案内をいたしておらなかったのですが、
 ご覧の通り、もちろん今年も新人研修を
 やっております。

写真は毎年恒例のユニゾン公開コース『Business Base 2010』の様子です。
今年は本日までの3日間(4/5〜4/7)の日程で開催。
講師は、昨年に引き続き私unison2が担当いたしました。続きを読む

人と組織のマネジメント

私たちユニゾンは、
『企業の“人と組織のマネジメント”におけるお役立ち』を
事業の大きな柱として据えている。

私たちが直にお客様と接する研修の場、あるいは営業活動の場
において稀に、この“人と組織のマネジメント”とは何ですか?
というご質問を頂戴することがある。

それらの問いに対して、私たちは次のようにお答えしている。
「業績・業務に焦点を合わせた管理主体のマネジメントではなく、
“人と組織”という経営資源をいかに活用し進化させるかに焦点を
 合わせたマネジメントが“人と組織のマネジメント”である」と。続きを読む

今、営業組織にこそマネージャー教育を!

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営業組織が“手っ取り早く”業績を上げるためには、
どちらの手がより有効だろうか?

(A)部下たちの営業力強化に力を注ぐ
(B)マネージャーのマネジメントを改善する

研修屋としての答えは、本日のタイトル通り(B)である。

当然ながら、部下たちの営業力強化に力を注ぐことも大切だ。
しかし“手っ取り早く”、いや“手っ取り早く”では表現が悪い。
より“スピーディー”に業績を上げようとするなら、
まずはマネージャーのマネジメントを点検・改善すべきである。

例えば、プレイングマネージャーである自分がチームの中で
最大の業績目標を抱え、その業績目標を達成するためだけに
時間を使ってしまっている、というようなことはないだろうか?

営業マネージャーの仕事は、言うまでもなくチーム全体の業績達成である。
それこそ天才的プレイングマネージャーでもない限り、自分1人の力など
高が知れている。チーム全体の業績達成をするために営業マネージャーが
なすべき最も重要な仕事は、部下たち1人ひとりの“目標設定”である。

その最も重要な“目標設定”という仕事を、
なおざりにしてしまっているマネージャーがなんと多いことか。

例えば、伸び悩んでいる部下の面倒を見ることに時間と労力を使い、
エースプレイヤーの部下には“任せている”という大義名分の元、
何らの注意も払っていない、というようなことはないだろうか?

伸び悩んでいる部下の成長には、ある程度の時間が必要だ。
くどいようだが営業マネージャーの仕事は、チーム全体の業績達成である。
チーム全体の業績を上げる近道は、“できる部下”により大きな負荷を
引き受けさせることである。

自チームのエースプレイヤーに、
より大きな負荷をかけ切れていないマネージャーがなんと多いことか。

例えば…と挙げていけば、
営業マネージャーに点検してもらいたい重要なポイントは他にもある。
それらは、知っているのと知らないのとでは大違いとなるポイントだ。

今、私たちの営業マネージャー研修を採用して下さっている営業組織は
“すべて”業績が向上している。その要因のすべてが、私たちの研修に
起因しているなどと申し上げるつもりは毛頭ないが、営業マネージャーの
マネジメントを見直せば業績は必ず上がる。そう断言してしまっても良い。
私たちが知る成功事例は、枚挙にいとまがない。

今、営業組織にこそマネージャー教育を!
必ず成果が出るはずである。

同行して欲しいんですけど…

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「同行して欲しいんですけど…」

部下からこのように言われたら、
営業マネージャー諸氏はいかがするだろう?
大半が「いいよ」と即答するのではなかろうか。

これでは営業マネージャーとして失格である。
私たちの営業マネージャー研修では、そのように言っている。
無論、「絶対に同行してはいけない」などと言っているのではない。

新人営業など経験の浅い部下に対しては、
上司が一定期間は同行営業することによる教育効果は大きいし、
ベテラン部下に対しても「ここぞ!」というタイミングで上司が
同行することで得られる成果ももちろんある。

私たちが問いたいのは、部下から同行依頼などの支援要請があった時に、
ホイホイついていく(手を貸す)というマネージャーの姿勢である。

部下から支援要請があるのが嬉しい、
そう感じるマネージャーは少なくないようだ。
だから同行してやったり、手を貸してやったりする。
それで成果でも上がって、気の利いた部下から、
「課長(上司)のお陰で決まりました!」などと言われようものなら、
マネージャーとして至福の時を迎えたような気分になってしまうのだ。

でも、ちょっと考えてもらいたい。
「部下の育成は大事だ」と一方で言いながら、無条件に部下からの
支援要請を受け入れてしまうのは“矛盾”ではないだろうか。

ひょっとすると、その支援要請を受けてしまったことによって、
その部下の育成機会をスポイルすることにはならないだろうか。
部下のためと言うよりも、むしろ自分の満足感のために手を貸しては
いないだろうか。そういった点を考えてもらいたいのだ。

「同行(支援)して欲しいんですけど…」
部下からこのように言われたら、一呼吸置いてこう尋ねて欲しい。

「もう君1人で大丈夫なんじゃない?」
ホイホイ引き受けるよりは、よほどマネージャーらしい対応である。

冬期休暇のご案内

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まったく早いものです。2009年もいよいよ押し詰まり、
ユニゾンも本日が今年の最終営業日となりました。

誠に勝手ながら、2009年12月29日(火)〜2010年1月4日(月)まで
冬期休暇とさせていただきます。新年は 1月5日(火)〜の営業です。

今年1年お世話になったお客様に、改めて御礼を申し上げるとともに、
良いお年をお迎え下さいますようお祈り申し上げております。

本日は納会を兼ねたユニゾンの忘年会。
お決まりの焼肉とカラオケで1年の憂さ?を晴らす予定です。

来るべき2010年が良い1年となりますよう。
2010年も私たちユニゾンをよろしくお願い申し上げます。

河村 亜紀 拝

マネージャーが果たすべき責任とは?(解説編:Part1)

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先日エントリーしたケース編を題材としたグループワークでは、
“内田が期待されていること”として大半の受講者が、

・千代田営業所の業績を上げること
・千代田営業所の雰囲気を良くすること
・千代田営業所のメンバーの育成を図ること

の3項目を挙げた。

このようなグループワークの結果からまず考えてもらいたいのが、
“マネジメント”の意味である。企業の中間管理職に求められる
“マネジメント”には、大きく2つの意味があると考えられる。
1つは“管理”、もう1つは“経営”である。

“マネジメント=管理”という解釈にうなずくマネジャーは多い。
逆に、マネジメントに“経営”という意味があるということを、
素直に受け入れられるマネージャーはさほど多くはない。

“経営”などと聞くと、もっと上位のマネージャーに求められる
“マネジメント”の意味だと感じるようなのである。

しかし、前記したグループワークの結果を眺めるとどうだろう?
“内田が期待されている”これらの項目が、仮に企業の中間管理職に
求められる“マネジメント”だとするならば、“マネジメント=管理”
という解釈だけでは物足りなく感じるはずである。

“マネジメント”とは“経営”である。
そして企業の中間管理職に求められる“経営”とは、『上位方針を基に、
預かった経営資源を活用して、自らに課せられた責任を果たすこと』である。

では、企業の中間管理職が預かっている経営資源で最も重要なものは何か?
言うまでもない、それは“人”である。すなわち“人”という経営資源を
活用することこそが、企業の中間管理職の“マネジメント(経営)”である。
そう言い切ってしまっても良い。

この考え方を前提に、さらに“マネージャーが果たすべき責任とは?”を
考えていくことにする。(解説編:Part2に続く)

マネージャーが果たすべき責任とは?(ケース編)

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前回、unison2が予告いたしました通り、
公開研修で利用したコンテンツの一部をご紹介しながら、
今回の研修の解説を順次アップしていこうと考えています。

本日は第1回目のエントリーとして、公開研修のグループワークで
利用したケーススタディ(第1部)のコンテンツを掲載いたします。
このケーススタディは、“マネージャーが果たすべき責任とは?”
を考えていただく題材となっています。

……………………………………………………………………………………
【Prologue 1】『プレイヤーからマネージャーへ』
……………………………………………………………………………………

9月の下旬、ABC商事(株)新宿営業所の課長代理・内田公男(37歳)は、
10月1日から千代田営業所へ、営業所長として異動する旨の内示を受けた。
千代田営業所の業績は最近低迷しており、社内にも「千代田営業所は雰囲気
が悪い」という噂が広がっていた。

「そんな営業所に自分が責任者として…」

内田は一瞬、貧乏くじを引かされたような気持ちになったが、彼が信頼を
寄せている上司の小山部長に、「近藤本部長とも相談して、千代田営業所
を建て直せるのは内田君しかいないということになったんだよ。君は新宿
営業所で3年間トップクラスの業績を残しているし、プレイングマネージャー
として営業所のマネジメントの経験も積んできている。それに初めて所長を
務めるのなら、千代田くらい問題を抱えている営業所を任せる方が、
もともと負けず嫌いなタイプの君はチャレンジ意欲が湧くと考えてね」
と言われ、「よし、やってやるか!」 と思い直し、千代田営業所長の職責を
引き受ける覚悟を決めた。

しかし、自分にプレイングマネージャーの経験があるとは言っても、
新宿営業所にはマネジメント経験豊富な久保所長がいた。彼がいたからこそ、
自分は所長補佐、兼プレイヤーとしての責任を果たしてこられたのであって、
自分自身がマネジメントをしてきたという実感はない。

小山部長からは、「営業所の運営は君に全部任せるから、君の思うように
マネジメントしてくれていいよ。困ったことがあれば、サポートするから」
と言われたものの、そもそも"マネジメント"とは一体何をすることなのか?

「これからは、もっと勉強しなければならないな…」
内田は心の中でそうつぶやいた。

……………………………………………………………………………………
【設問】内田が期待されていることを列挙してみよう!
……………………………………………………………………………………

公開研修レポート

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『会社の上司“元気化”プロジェクト』企画の第一弾として
スタートした公開研修『速効!目からウロコのマネジメント術』。

先日(12/15)に今年の全日程を終了いたしました。
ご参加をいただきました皆さま、本当にありがとうございました。

公開研修の様子091215 最終日の研修風景はこんな様子でした。
 皆さん、熱心に受講して下さっています。
 今回の公開研修は、
 “1日(7時間)”でマネジメントの基本から
 個別の具体的なお悩み解決までカバーしたい、
 という壮大な?構想で企画いたしました。
 結果、かなり欲張りな研修となりました。

限られた時間で多くのテーマを扱う内容となったため、
受講者の皆さんは、ちょっときつい思いをされたかもしれません。

研修後に受講者の皆さんからいただいたアンケートにも、
“あの時間であの内容は詰め込みすぎでは…”という声が
多くございました。この点は企画者サイドの反省事項として、
今後の企画立案に活かして参ります。

逆に、私たちにとって何よりも嬉しかったのは、
“目からウロコは本当でした!”という感想が多くあったこと。
欲張りな内容ながらも“実践でこれは役に立つ!”というポイントを、
具体的なハウツーを交えご紹介差し上げた点をご評価いただけたものと、
こちらはホッと胸をなで下ろしております。

今後の企画といたしましては、まだ検討段階ではあるものの、
公開研修は引き続き開催する方向で社内で揉んでおります。
具体的なご案内は年明けになると思いますが、是非ご期待下さい。

また当ブログにおいては、
今回の公開研修にご参加下さった皆さんへのフォローを意図して、
研修で扱ったケーススタディとその解説を順次掲載していく予定です。
もちろん、研修にご参加いただいていない方にもご覧いただきたいと
思っておりますので、こちらもお楽しみに。

最近すっかり滞ってしまっていたブログ更新のお詫びも兼ねて、
久々のunison2でした。

今、マネージャー受難の時

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11月から推進している『会社の上司“元気化”プロジェクト』

その第一弾企画として開催している無料セミナーと公開研修も、
先週で予定していたスケジュールの折り返し地点を迎えた。

折り返しを超えたところで、私が感じているのが今日のタイトル。

今、まさにマネージャーにとって受難の時がやってきている。
これは今企画にご参加下さった100名近くのマネージャー方や、
人事・教育ご担当者の声を伺うにつけ痛感するところだ。

多くの企業が業績不振にあえいでいる昨今、それぞれの組織で
十分な武器・弾薬を持たないマネージャーたちが悪戦苦闘している。
私たちの専門分野から言えば、彼らの武器・弾薬はマネジメントや
リーダーシップにまつわる知見である。

今から思えば、景気は決して悪くなかった昨年末までの数年間、
自社のマネージャーに対して積極的に教育を展開していた企業が
どれほどあったのだろう。いや、教育はしていたのかもしれない。
問題はその中身である。

その多くがコーチングに代表されるコミュニケーション術の習得や、
アカデミックな香りがする思考方法の習得など、主にハウツーを
扱う内容に偏っていたと言ってしまって良いと思う。
誤解を恐れずに申し上げれば、マネージャーが学ぶ内容としては、
少々“軽かった”のである。そう考えると、皮肉なことに当時は、
やはり景気が良かったのだろうとも思える。

ところが今は、そんな悠長なことを言っておられる企業は少ない。
正真正銘の生き残りをかけて、全従業員に重い負荷をかけている。
中でも大きな負荷をかけられているのはマネージャー層である。
部下たちに“やり切らせる”ことができないマネージャー方には、
たいそう辛い日々が続いているはずだ。

マネージャーとしての責任を果たすには、相応の覚悟とマネジメント
(特に“人と組織”にまつわるマネジメント)の知識が欠かせない。
今回の企画を通じて、この分野に対する武装ができていない、換言すれば、
学んできていないマネージャーが想像以上に多いことがわかった。

翻って考えれば、私たちがお役に立てる機会がまだまだたくさんある、
ということにもなるわけだ。『会社の上司“元気化”プロジェクト』も
まだまだ終わらせるわけにはいかないようだ。
第二弾、第三弾の企画の検討も始まっている。
乞うご期待願いたい。

詫び力

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当ブログでは、再三申し上げていることではあるが、
私たちは、当社に営業をかけて下さる営業パーソンとは、
極力お会いするようにしている。

とは言うものの、私たちも始終ヒマな時間を持てあましている
わけではないので、時には1ヶ月程度先のアポイントでご面談を
お願いすることもある。

先日もそのようなアポイントがあり、
某大手人材紹介会社の営業パーソンの来訪をお待ちしていたのだが…
待てど暮らせど音沙汰もなく、結局すっぽかされた形になってしまった。

その方に何もお伝えしないのはかえって良くない。
研修会社の悪癖でそう判断し、「今日はいかがなさったのでしょうか?」
とメールでご連絡を差し上げた。

ところが、これまた一向に音沙汰がない。
はてさて、いかがしたものか。

営業パーソンも人間である。
時にはアポイントを失念してしまうこともあるだろう。
かく申す私も、過去に同様のミスを何度か犯したことがある。
であるから、今回の彼に対しても目くじらを立てて怒ることなど
毛頭考えていなかった。さりながら、この対応では…

最近、謝り下手な人が増えている気がする。
ビジネスシーンにおいても、きちんと誠意を示して詫びれば済むものを、
それをしないがゆえにトラブルが大きくなるケースが散見されるのだ。

色々なビジネススキルを身につけるのも大いに結構だが、
詫びの入れられないビジネスパーソンでは使い物にならない。
お詫びをする際の鉄則は、“即”“言い訳なし”で詫びる。
“詫び力”向上のスポット研修でも企画しようかしら。

『会社の上司“元気化”プロジェクト』始動!

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やおら何を言い出したのか?と思われるかもしれません。

昨日、弊社メールマガジン『ユニゾンTOPICS』を配信したところ、
思いがけず、多くの方から激励のメールを頂戴しました。
その中で複数の方が、同じようなご意見を寄せて下さいました。

そのご意見は概略、

“このような厳しい経済状況下で、管理職層の教育をしたくても、
 思うようにコストや時間がかけられない。しかし将来を考えると、
 この層の教育に力を入れなければならないのはわかっている。
 こんな時だからこそ、オープンな情報提供を続けてもらいたい。”

という主旨でございました。
具体的にはメルマガや無料セミナーなど開かれた媒体や機会を使って、
積極的に情報提供してほしいというご意見でございました。
 
本当にありがとうございました。
貴重なご意見をスタッフで検討してスローガンを作りました。
それが本日のタイトル、『会社の上司“元気化”プロジェクト』

このスローガンの元、今後積極的に企画を打って参ります。
まずは、既にご案内を差し上げている公開研修と並行して、
“少人数限定の無料セミナー”を開催いたします。

詳細情報は追ってご案内差し上げますが、取り急ぎ、
開催スケジュール(予定)を先行してお知らせいたします。

・11月13日(金)15:00〜17:30
・11月20日(金)15:00〜17:30
・11月26日(木)15:00〜17:30
・12月 4日(金)15:00〜17:30

会場は、平河町VISIX「カンファレンスルーム」の予定です。
※平河町VISIXの会場情報は こちらから

各回とも定員は限定10名様。ご参加者を絞らせていただくことで、
より密度の濃いセミナーにしたいと考えております。
ご興味のある方は こちらよりお問い合わせ下さい。

ご要望にお応えして

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およそ1年ぶりとなる“公開研修”を実施いたします。

私たちが言うところの“公開研修”とは、
不特定多数の企業様から受講者を募り実施する研修で、
業界では“オープンコース”と称している同業者もあります。

さて、今回私たちが企画した公開研修は、
昨今のマネージャー・リーダー方の多忙な現状を踏まえ、
“たった1日”でご参加いただくマネージャー・リーダー方の
お仕事の進め方を変革することを狙ったチャレンジングな内容です。

研修のタイトルは、
『即効!目から鱗のマネジメント術〜基本からお悩み解決まで〜』

1日という非常に限られた時間ではございますが、そこは、
“とにかく実践で役に立つ”とのご評価をいただくユニゾンの研修。
生々しいケーススタディを題材として、今どきマネジメントの勘所を
しっかりとお持ち帰りいただける、そんな中身の濃い公開研修です。

詳細情報はあらためてご案内いたしますが、
当ブログにお越しの皆様には、一足お先に大事な所をお伝えします。
開催日程と場所は下記の通りです。
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11月17日(火) 9:30〜17:00 於:弘済会館(麹町)
11月25日(水) 9:30〜17:00 於:弘済会館(麹町)
12月 3日(木)  9:30〜17:00 於:厚生会館(麹町)
              ※この回のみ、開催場所が異なります
12月 9日(水)  9:30〜17:00 於:弘済会館(麹町)
12月15日(火) 9:30〜17:00 於:弘済会館(麹町)
----------------------------------------------------------
そして、このご時世、特に気になられるであろう費用は、
お1人様 39,000円(税別)とリーズナブルな価格設定といたしました。

さらに?担当講師はすべて、弊社の看板講師であるunison1こと、
ユニゾン代表取締役:堤幸政が登壇する予定です。

経費削減で研修企画に頭を悩まされている人事ご担当者様、
配下のリーダー・リーダー候補者のレベルアップを期待されている
上位管理職の皆様、そして自身の仕事に悩みを抱えているリーダー方、
そんな皆様にお役に立てる研修でございます。

この機会に是非、ご検討、お申込み下さいませ。

★お問い合わせは → こちらから
★お申込みは    → こちらから

ご報告

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9月に入って最初のエントリーが、
極めて私的な内容になってしまいますことご容赦下さい。

先日、唐突かつ勝手にご報告申し上げました通り、
私こと unison2は、先月末に結婚式を挙げました。

当日は残暑厳しい天候にもかかわらず、
多数の方々にご列席を賜り、お祝いをしていただきました。
ご参列下さいました皆さまに、心より御礼申し上げます。

また、ユニゾンのお客様方よりも祝電を多数頂戴いたしました。
私のような半人前にも満たない若輩に対して、
お心のこもった温かいお言葉を下さった皆さまに、
重ねて深謝いたします。本当にありがとうございました。

正直申しますと、私は結婚式で感激などしないだろうな、
と何となく思っていたところ、その予想は見事に裏切られ、
皆さま方の温かいお心遣いに目頭が熱くなることもしばしば。

「私はたくさんの人に支えられて生きているんだな」
当たり前のことながら、あらためて、そのことを痛感しました。
これから先の人生、皆さんに少しでもご恩返しができるよう、
精一杯、頑張っていくことを決意いたしました。

一足飛びに成長はできないまでも、
少しずつでも皆さんのお役に立てる人間になっていきます。

ユニゾンの面々と
ちなみに仕事は、旧姓のまま、
今まで通り、いや今まで以上に、
頑張っていきます!

引き続き、
unison2をよろしくお願いいたします。

(ユニゾンの面々との写真をちょっとだけ)

隗より始めよ

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自分の会社や組織はこうあるべきだと自分は思っている。
けれどもトップや上司、関係部署の責任者がわかってくれない。
だから、私にはどうしようもないんです。

自分が責任を果たせていない理由を、
このような論法で導き出す人は結構多い。
よくよく話を聞いてみて、同情できるケースもある。

“隗(かい)より始めよ”という故事成語がある。

大事業をなそうとするならまず身近なことから始めよ、あるいは、
物事はまず言い出した者から始めよ、という意味で使われる。

ただ、隗から始めたからと言って必ずしも大成するとは限らないし、
そのことで得をするなどいうこともそんなにないだろう。
むしろ苦労をすることの方が多いのかもしれない。

しかしビジネスにおける自らの力を高めるためには、
有用で含蓄のある言葉であると思う。

部下の悪い習慣を変えるには

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部下の悪い習慣を変えようと、
悪戦苦闘しているマネージャーは少なくない。

中でも存外多いのが、遅刻が癖になってしまっている、
喫煙や休憩で席を外したままなかなか自席に戻らない、
電話を取らない、挨拶をしない、報連相がない…など、
組織人としての基本的な言動習慣が身につかない部下に
手こずったり、悩んだりするマネージャー方である。

私たちの管理職研修でも、
「繰り返し繰り返し注意や指導をしても全然ダメなんです。
 何をしても改善されないんで、最近は諦めました…」
などと話すマネージャーが結構いる。

私は最近、そのようなマネージャーにお目にかかると、
少し“目先を変えてみる”ことをお勧めしている。
その部下のことを諦めてしまうよりはずっとマシだと。

“目先を変えてみる”とは、
その部下の悪い習慣を変えようとするのではなく、
その部下に新しい習慣をつけさせる仕事を与えてやることだ。

責任感のあるマネージャーは、部下の悪い習慣が目に付くと、
とかくその悪い習慣を矯正しようと躍起になってしまう。
もちろん、その部下に注意を促したり、指導したりして、
悪い習慣を改めさせようとするのは間違いではない。
しかし、それだけではうまくいかないケースが多いのも事実。
そこでマネージャーが諦めてしまえば、はいそれまでよ、である。

研修を通して、我々は数多くのマネージャーの取組を疑似体験する。
その経験から実感しているのが“目先を変えてみる”ことの有効性だ。
実際、例えば遅刻の常習者だった部下に、少し責任の重い仕事を任せ、
その仕事をやり遂げさせたら遅刻が減ってきて、やがてなくなった、
などという話は実に頻繁にお目にかかるのである。

一度身についた習慣は注意してもなかなか直らないもの。
それは、まだ短い人生しか生きていない子供ですらそうである。
大人であればなおのこと、習慣を変えるのは生半ではないはずだ。

けれども、新しい習慣を身につけて成長する子供たちを見ていると、
“いつの間にかあの悪い癖なくなったね”などいうことがあるはず。
ひょっとすると、私たち大人もそうなのではないだろうか。

何度注意しても直らない、
そんな部下の悪い習慣にお悩みのマネージャーがいらっしゃれば、
『悪い習慣を変えようとするのではなく、新しい習慣を作ること』。
そのことに是非、チャレンジしていただきたいものである。

司会業と講師業

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先日、久しぶりに結婚披露宴の司会を頼まれた。
私にとっては、十数回目となる結婚披露宴の司会である。

友人や同僚からは酔狂だと言われ続けながらも、
私は今まで、結婚披露宴の司会を率先して引き受けてきた。

私がそんな風になってしまった?そもそものきっかけは、
親友の披露宴で、友人代表のスピーチか司会のどちらかを
選択しなければならなかった20代半ば頃にまで遡る。

その時、オリジナルのスピーチ原稿を考えるよりは、式次第が
決まっている司会の方が楽だろうと判断したのが運の尽き。
以来、この仕事?の魅力にはまってしまい、一時はプロとして
身を立てることを真剣に考えたこともある程であった。

結局プロの司会業という道は選ばなかったものの、
結果的には、当時は想像だにしていなかった今の仕事、
研修の講師業という仕事においても活かすことができるノウハウを
身につける貴重な経験をさせてもらったのだと思う。

ノウハウなどと大仰に言うのは憚られるものではあるが、
そのノウハウを一言で言ってしまえば、その場の雰囲気を
主に自分の“声”だけでコントロールする術のようなものである。

人間の“声”には、実は大きな力がある。
すなわち、その人が話すスピードやリズム、声の大小や高低、
間といった要素が場の雰囲気に及ぼす影響は極めて大きいのだ。

そのことに気づいて、色々と実験することができたのも、
結婚披露宴の司会の場があればこそ。

司会を頼まれれば、出番?の1ヶ月前くらいから、自分の声を
何度も録音して聞き直す、時には親しい他人に聞かせるなどという、
今から思えば恥ずかしく、はた迷惑な練習を重ねていたっけ。

そんな練習も今の仕事の糧になっていると思えば、
不思議な巡り合わせみたいなものを感じないでもない。

いずれにしても、久々の司会業である。
ご指名いただいたなりの良い仕事をしなければなるまい。

本日よりブログも再開

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お盆休みも終わり、ユニゾンは今日から再始動。

お盆休み中、お休みをいただいていた当ブログも、
本日からエントリーを再開いたします。

さて、久方ぶりとなるエントリーに何を書こうかしら?
あれこれと考えあぐねて、結局、こんな時だからこそ、
“サラリ”と私事をご報告することにいたしました。

実は私ことunison2は、今月末に結婚いたします。

全く大勢に影響がない私事で恐縮でございました。
(ちなみに寿退社の予定はございません)

牛にひかれて…

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私はなぜか、昭和12年生まれの大先輩にご縁がある。

今宵はそんな大先輩のお1人の慰労会。
その方は私たちのお客様企業の顧問だったNさんである。

Nさんとの出会いは数年前にさかのぼる。
当時、私たちは、Nさんが顧問を務めていた会社に
管理職研修を提案していた。その際、微に入り細にわたり、
私たちに的確なアドバイスを与えて下さったのがNさんだ。

以来、そのお客様企業には研修を定期的にご採用いただいている。
すなわち、Nさんは私たちユニゾンの恩人にあたる。
かてて加えて、個人的にもNさんには多くの薫陶を受けた。

そのお礼と言っては恐れ多いのだが、
この6月に顧問の職を引退されたNさんに、
今宵はささやかながら、御礼の場を設けさせていただいたのだ。

Nさん以外にも、私が恩師として崇めるMさん、そして番外?
として、ユニゾンの先代である私の父も昭和12年生まれである。

彼らの干支は『牛』。
“牛にひかれて善光寺参り”よろしく、彼らの一言一言は、
私をより良い方向に導いてくれていると感じている。

この場を借りて御礼を申し上げるとともに、
引き続き、ご支援をお願い申し上げる次第である。

コミュニケーションがないのも“組織文化”

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私たちの研修では『組織文化』を題材として取り上げることがある。

“組織文化”を私たちユニゾン流に定義すると、

『その組織に固有の文化であり、その組織に属している8割方の
 メンバーが共有している基本的な考え方や言動習慣のこと』となる。
 ※関連する過去記事も、併せてご覧下さい。
  『「横の統制」とリーダーの役割』

昨今研修において、この“組織文化”をテーマに議論をしていると、
次のような発言をする受講者(主に管理職)が目立つ。

「ウチは“組織文化”が育つほどコミュニケーションがありません…」

まさに、それこそが“組織文化”なのである。

本音の議論を交わすことなどない、それどころか、
お互いの関わり合いを極力避けるのがウチ(自組織)の流儀。
そんな“組織文化”を有する組織は間違いなく増えている。

このような組織文化は、決して好ましいことではない。
組織の業績(成果)が上がり続けている時ならまだしも、一旦、
下りに転じてしまえば、様々な問題が噴出してくるのである。

どのような人間関係においても、他人との関わり合いは、
一面では煩わしいものであり、不快なものでもある。
とりわけ、職場における人間関係は利害が絡むだけに面倒なもの。

できることならば、関わり合いを持ちたくない、
せいぜい、うわべだけの良好な雰囲気が作れればいい。
そう考える人の感情を、私も理解できないわけではない。

しかし、今のところ、そのような組織文化を有する組織が
業績(成果)を上げ続けている事例を私は知らない。
このような“組織文化”は早急に変えるべきであろう。

研修の適正価格

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世の中、安いから売れるものばかりではないようだ。

その最たるものは、医療・教育分野のサービスではなかろうか。
これはサービスを受ける側に、安いものよりも高いものの方が
効果があると(信じたいと)いう心理が働くことに一因がある。

自分や家族の命を守るためなら高額な医療費を支払うのも惜しくない…
子どもの成績が伸びるならどんなにお金がかかっても構わない…
人間がかような心理に至るのは不自然ではないように思われる。

程度問題から言えば、そこまで真剣な動機からではないにしても、
私たちが提供している研修というサービスにも同様の傾向がある。

研修は“安いから”という理由だけで、売れるものではない。
逆に“高いから効果があるはず”という理由で売れることもあるのだ。

さて、その研修の値段である。
複数の企業から広く受講者を募るオープンコース(公開研修)は、
当然ながら 1人当たりいくらという価格が明示されている。

しかしながら、1社で実施する階層別研修や職能別研修の場合、
その価格はホームページなどに明記されていないケースが多い。
ほとんどは「営業担当者にご相談下さい」などいうメッセージが
記されている程度で、実際の価格はオープンにされていない。

これはサービスを“提供する立場”からすれば理解できる。
1社で企画される研修の場合、様々な個別事情に応じたサービスを
提供することが求められる。それらの個別事情を勘案しなければ、
具体的な価格が提示しづらいのである。
(あくまでもサービス提供者の言い分ではあるが…)

それでも、そのような 1社で実施する研修の価格にも大体の相場がある。
その相場は 1日あたり、下は 5万円程度から上は 100万円程度。
ピンとキリの差は、サービス提供者の規模にほぼ比例すると考えても良い。
大ざっぱに言ってしまえば、個人事業主の講師が提供する研修は安く、
大手研修企業の研修は高いという傾向がある。

ちなみに、私たちユニゾンが提供している研修は、1日あたり
25万円〜45万円程度、平均を採れば 30数万円と言ったところになる。
あくまでも他社との比較論ではあるものの、管理職研修に軸足を
置いて会社組織で研修サービスを提供している事業者の価格としては、
“やや安い”レベルにあるのではないかと認識している。

もちろん、価格が高いか安いかを決めるのは私たちではない。
顧客が見出す価値に見あう適正な価格でサービスを提供できなければ、
市場から退場せざるを得なくなるのは、私たちの業界も同じである。
ただ、教育分野の端くれには類されるかもしれない私たちの業界には、
“高いから効果があるはず”という顧客の思いこみが作用して、
適正価格とは呼べないようなサービスも存在している。

高い研修だから良い研修である、ということは決してないというのが、
門外漢からこの業界に飛び込んだ私の率直な感想である。

“明るい展望”を書き出してみる

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私たちの管理職研修やリーダー研修では多くの宿題を受講者に課す。
それらの宿題の中でも、受講者が最も手こずるのが、自分が預かる組織、
あるいは自分の会社に対する“明るい展望”を書き出すというものである。

ほとんどの受講者が、自分の組織や自分の会社に対する“問題点”は
数多くの事項を列挙できるにもかかわらず、“明るい展望”を即座に
挙げることができる受講者は限られている。

これは、彼ら管理職やリーダーが、自分の組織や自分の会社に対して、
“暗い展望”しか持っていないということではないように思われる。
彼らの多くは、自分の組織や自分の会社の“明るい展望”をじっくりと
考えたり、語ったりすることに慣れていないようなのである。

組織の長たる管理職やリーダー職は、
自分の組織や自社に対する“明るい展望”を示さなければならない。
これは、私たちユニゾンの基本的な考え方である。

組織の長が“明るい展望”を示すことができなければ、その組織の
士気は決して上がらない。私たちはそう考えているからである。

「この先は崖だよ、このまま進めば崖から転落するよ…」と語る上司、
言ってしまえば、先行きに暗い見通ししか示さない上司に対して、
リーダーシップを感じて、その指揮に納得してついていくことが
できる部下は果たしているのだろうか?その答えは明白であろう。

だからこそ、組織の長は“明るい展望”を示さなければならないのだ。

ところが、これがなかなか難しいことであるのは、私たちの研修に
参加して下さる管理職やリーダー方の様子を見ていればよくわかる。
そんな彼らに、私たちが“明るい展望”を書き出す宿題を課すのは、
“なぜこの組織に留まって仕事をしているのか?”という“問い”を
自らに対して投げかけてほしいと願っているからである。

管理職やリーダーが示さなければならない“明るい展望”は、
その企業のトップが示すビジョンの受け売りである必要はない。
むしろ、トップが語れない等身大の“明るい展望”が望ましい。

すなわち、その管理職やリーダーが預かる自組織の部下たちから、
「○○さんは、どうしてこの会社で仕事をしているんですか?」と
問われた際に、自らの言葉で答えられるものでなければならないのだ。
「あなたはどう考えているのか?」が極めて重要なのである。

このブログにお越し下さる管理職やリーダーの皆さんは、
自分の組織や自分の会社の“明るい展望”をいくつ書き出せるだろうか?
私たちの研修では、最低5項目以上というハードルを設けている。
一度、試してみることをお勧めしたい。

部長と課長の違い

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部長クラス以上の上級管理職研修では、
弊社の講師は次のような言葉を受講者に投げかけることがある。

「それでは課長レベルの仕事ですね…」

こんなことを言われて、しかも一緒に仕事をしたこともない
外部の人間に言われて、良い気持ちがする人はいないだろう。
中には(当然?)気色ばむ方もいらっしゃる。

私たちも、このような発言は控えたいのが正直な気持ちである。
しかし、部長になっても課長と同じような仕事しかできないのは、
ご本人のためにならないと言うより、周囲にとって好ましくない。

クライアント企業の“人と組織のマネジメント”を
レベルアップさせるのが私たちユニゾンの使命である以上、
周囲のためにならない部長を放置しておくわけにはいかない。
その信念の元に、時には、かような不遜かつ挑発的な発言を
させていただくことがあるのである。

では、部長と課長とでは一体何が違うのか。

今回のエントリーをとば口にして、
今後いくつかのポイントをご紹介していこうと考えている。
記念すべき?第1回目のポイントとして、今回は“部下の数”に着目したい。

一般に、1人の上司が面倒を見きれる部下の適正人数は5人〜6人、
最大でも8人程度が限界であるとされている。
組織の規模にもよるが、大企業の部長ともなれば、
部下の数は少なくとも20人、100人以上の部下を抱える部長もいる。

そうなると、よほどの能力を兼ね備えたスーパー部長でもない限り、
部下1人ひとりの実態を掴み、適切な目標を与え、やる気を起こさせ、
時と場合に応じて適切な指示やアドバイスを与えたり、ほめたり、
叱ったりしながら、1人ひとりの面倒を見ていくのは不可能に近い。
これができるのは、現場に近い管理職やリーダーまでである。

それでは、世の多くの部長はどのように部下の面倒を見ているのか。
言うまでもない。彼らは、直轄の部下マネージャー(例えば、課長)を
通して、彼の部下たちの面倒を見ているのである。

別の言い方をすれば、部長は直轄の部下マネージャーを指揮して、
部門経営をする人である、ということになる。
この点が部長と課長の決定的な違いでもあり、部長の仕事は
“人(課長)をして人(部下)を動かす”ことが基本となる。

しかるに、課長レベルの仕事から脱し切れていない部長の多くは、
この基本をおろそかにしがちである。

すなわち、現場の部下に対して頻繁に ※“短絡指揮”を執ってしまい、
指揮命令系統を混乱させ、課長が成長するチャンスを奪い、
部下たちを受命(言われたことしかやらない)体質にさせてしまう。
こんな調子では、部長の名折れである。

部長と課長の違い、今回のポイントである“部下の数”から考察すると、

“課長とは、部下を直接指揮して組織経営をする人”
“部長とは、部下マネージャーを指揮して組織経営をする人”

ということになりそうだ。

※“短絡指揮”については過去記事をご参照下さい。
  『 上司の「短絡指揮」にどう対処するか? 』

父親の仕事

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まずは 10日ぶり!のエントリーとなってしまいましたこと、
当ブログにお越しの皆さまに深くお詫びを申し上げます。

久々のエントリーは、サボタージュの言い訳にかこつけて…。

正確には色々な経緯があるものの、私は 2代目社長である。
父親からこのユニゾンという会社の“経営”を引き継いだわけだが、
もう1つ、父親から引き継がなければならなかったものがある。

それは父親のプレイヤー業である“研修講師の仕事”である。

息子の目から見れば、私の父親はユニゾンの経営者である以上に、
ユニゾンの本業を支えている看板講師であった。

私がユニゾンに転職した当初は、この仕事に魅力を感じられず、
“新しい事業を興したい”などいう青臭い想いが強かったため、
自らが講師という仕事をすることに対して激しい抵抗感があった。

しかし、世の中そんなに甘いものではない。
私が入社して1年も経たない時期に、ベテランの講師が相次いで
この会社を去り、本業の存続すら危ぶまれる状況になった。

これは今だから言えることだが、当時の苦境がなかったら、
私は社長業を引き継ぐ覚悟を固めることはできなかっただろうし、
自らがユニゾンの看板講師となろうという決意もできなかったと思う。
もっと言ってしまえば、ユニゾンの経営を存続させるためには、
自らが売れっ子の講師にならなければならなかったのだ。

以来、父親を含めた先達に師事して“講師という仕事”を
学びながら、自らも研修講師としての場数を踏んできた。
ここ数年は、お客様から名指しでご指名いただく機会も増え、
この仕事で身を立てていくことに確信が持てるようにもなった。

しかしながら、まだ越えきれていない壁もある。
それは、ユニゾン創業以来ずっと、プレイヤーとしての
父親の仕事に信頼を寄せて下さっているお客様企業からの、
研修講師としての私に対する信頼の引き継ぎである。

先代は元気に講師業を続けてはいるものの、
次代の経営を確固たるものとしていくためには、いつまでも
彼に“看板講師”としての仕事をさせるわけにはいかない。

従って、3年前から彼の講師としての仕事を私が担当することで、
ほぼ順調に先代のプレイヤー業を引き継いでこられている。
それでも、「どうしても堤先生(先代)にお願いしたい!」
というお客様もいらっしゃって、そのようなお客様に対しては、
無理に他の講師(主に私)をお薦めすることはしないできた。

だが、先代も今年で72歳。
この2月に彼が非常勤顧問に就任したことを機に、前記のような
お客様に対しても、講師としての私を積極的に提案している。

そしてこの2週間、先代の看板研修を私が講師として引き継ぐ、
という複数の大仕事が立て込んでしまった…、
というエントリーをサボタージュした長い長い言い訳である。

さて、それらの大仕事の成否はお客様がお決めになるものとして、
私自身は、父親のプレイヤー業を自らの仕事としたことによって、
余人があまり味わうことのないであろう仕事の厳しさと面白さを、
今まで以上に感じることができた貴重な経験となった。

研修講師という仕事

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研修講師の仕事と聞くと、
人に何かを教える仕事だと思われる方が多いのかもしれない。

もちろん、それは間違いではない。
知識やハウツーをお伝えするのも研修講師の仕事であるからだ。
けれども、人に何かを教えることがこの仕事の本質か?
と問われたなら、私は首を縦に振ることができない。

誤解を恐れずに申し上げるならば、
私たちを含め多くの研修業者が、実際に研修の場で扱っている
知識やハウツーの大半は、決して革新的なものではない。

多くは過去の先達が獲得した英知であり、またその延長線上にある。
それに今の時代、それらの知識やハウツーのほとんどは、
さしたる苦労もなく手にすることができる。

極論すれば、何らかの知識やハウツーを獲得するために、
わざわざ研修などを受講する必要などないということになる。

では、なにゆえ未だに私たちのような仕事が存在しているのか。
私たちも、私たちなりに自分たちの存在理由を考えている。
そして現段階では、次のような理由が推論として挙げられるのでは
ないかと思っている。

それは、多くの人たちにとって、
『知らないことと、知っていることとのギャップ』よりも、
『知っていることと、できることとのギャップ』の方が大きい、
ということに起因しているのではないか、という推論である。

人間という生き物は、頭では理解していてもできないことの方が多い。
その原因は多くの場合、自らの内部にあるはずなのだが、
それを認めたがらないのも我々人間の特性である。

とりわけ組織の中で仕事をしていれば、その傾きは大きくなる。
理屈通りに物事が運ばないことを、否が応でも学んでしまうのだ。

その環境に慣れてしまうと、我々は、
“本来はこうあるべきなのに、○○のせいでそれができない…”
というような他律的な思考回路を持つに至るのである。

その状態を何とかすべく期待されているのが、
研修の場であり、研修講師の仕事の本質であると思うのだ。
そのための武器は、知識やハウツーではない。
受講者の感情や意識を刺激して彼らを“その気にさせる力”である。

そんな考えは、私たちの単なる思い上がりなのかもしれない。
それでも私たちは、“人を動かすのは人である”ということを信じて、
この仕事を続けていきたいと思っている。

新入社員研修の公開コースが始まります!

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今日が入社式だったという新入社員の方は多いでしょう。

そんな新社会人になった皆さまに『祝・新社会人!』、
まずはお祝いを申し上げたいと思います。

“100年に1度”などと言われる厳しい経済状況下、
新たに社会人となった皆さんの中には、大きな不安を
抱えている方もいらっしゃるかもしれません。

けれども、むやみに恐るる事なかれ。
社会人のちょっと先輩として言わせてもらうなら、
大抵のことは何とかなるし、何とかしてしまうものなのです。
ですから皆さんには、入社早々から小さくまとまろうなどとは
ゆめゆめ思わないでいただきなぁ、と思っています。

ところで、先週あたりから、私たちユニゾンの講師陣も、
各お客様企業の新入社員研修に飛び回っております。
そして、いよいよ明日からは、ユニゾンの新入社員研修
『Business Base 2009』の公開コースが始まります。

今年度の公開コースは、
明日からの3日間と来週6日〜8日の3日間の2コースを開催します。
今回は両コースとも、私 unison2が講師を務めます。

巷では、今年の新入社員は『エコバッグ型』

− 環境問題(エコ)に関心が強く、節約志向(エコ)で無駄を嫌う
  傾向があり、折り目正しい。小さくたためて便利だが、
  使うときには大きく広げる(育成する)必要がある。
  酷使すると長持ちしない(早期離職)が、意外に耐久性に
  優れた面もあり、活用次第で有用となる −
[社会経済生産性本部(本日より“日本生産性本部”に改称)発表]

などと言われているようですが、私としては例年のことながら、
彼・彼女たちの個性と向き合って研修を進めていこうと思っています。
願わくは、彼らにとって、これから始まる社会人生活の糧となる、
そんな研修がご提供できんことを。

今年はどんな新入社員とお会いできるのか、明日がとても楽しみです。

堤幸雄が引退?します

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今さらでは…のご紹介になりますが、
私たち株式会社ユニゾンの創業者は堤幸雄と申します。
現在の社長は堤幸政、申し上げるまでもなく彼らは父子です。

私 unison2がこの会社に入社する少し前に代替わりをいたし、
堤幸雄は取締役会長として講師業に専念して参りました。

その会長が、先月末日をもって取締役を退任いたしました。
今後は非常勤顧問として社業の発展に力を尽くして参ります。

本来であれば、お世話になった皆々様のもとに出向き、
ご挨拶差し上げるべきところ、事後報告となってしまった
お客様方には、この場を借りて衷心よりお詫び申し上げます。

本人は、「いつまでも後進の邪魔はできない…」などと
殊勝なことを申しておりますが、そこは仕事一本、講師業一本で
人生を歩んできた御仁だけに、完全に足抜け?できるかどうか…

現経営陣としては、経営のアドバイザリー的役割を期待しつつ、
まだまだ未熟な講師陣の指導・育成にも力を借りたいと思っています。

というわけで、この頃は顧問とunison2とで
お客様へのご挨拶回りに出かけることがしばしば。
昨日はリコーの近藤社長にご挨拶して参りました。

きっとそのようなことはないだろうと思うものの、
「ひょっとするとお会いいただくのも最後になるかもしれないので…」
ということで、近藤社長とのツーショット記念写真をパチリ。

近藤社長と顧問近藤社長とunison2







そして私も、どさくさに紛れて?
近藤社長とのツーショット写真をお願いしてしまいました。
近藤社長はいやな顔ひとつされず、快くお引き受け下さり、
私の仕事人生における宝物がまた一つ増えました。
(近藤社長、大変厚かましいお願いをお聞き届け下さり、
 本当にありがとうございました!)
 
あらためて写真を見てみると、弊社顧問の血色の良いこと…
まだまだ頑張れそうですね。ね?会長あらため顧問!

研修中に実名を挙げるのは…

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色々な企業の管理職研修を手がける中で、
日本企業の特徴的な傾向に気づくことがある。

その一つに、『研修中に実名を挙げたがらない』ということがある。

私たちの管理職研修では、実際に受講者が抱えている問題や、
今まさに取り組んでいる課題を、研修のケーススタディとして
挙げてもらっている。
講師はその際に、ご自分の上司や部下の実名を挙げることを
強くお願いするのだが、このことを躊躇する方が少なくない。

無論、これは無理からぬことだと思う。

初めて会う社外講師の前で、しかも同じ会社の同僚たちの前で、
自分の上司や部下の実名を挙げて問題や課題を論じることには
憚りや抵抗感を感じるのが当たり前である。

またその本人の名前を挙げることで、本人に対して抱いている
印象や感情を、研修に参加している人間に気取られたくない、
という心理が働くこともあるだろう。

しかしながら私たちは、余程の差し障りがない場合を除いて、
極力名前を挙げてご自分の考えを述べてもらうようにしている。
なぜならば、問題や課題には必ず『人』が介在しているからである。

例えば、チームの成果がふるわないという問題がある場合、
部下の全員が揃って、同じ程度に不振であるということは、
ほとんどない。AさんとBさんは健闘しているにもかかわらず、
Cさんが極度の不振に陥っている、などいうようにバラツキが
あることが過半である。

こんなとき、チーム全体の成果を確保するために、管理職が
こだわって取り組むべき課題は、Aさん・Bさんに注力する場合と、
Cさんに注力する場合とでは、当然その内容が変わってくる。

このような個別の問題・課題にかかわる事案において、
『登場人物』の名前を隠してしまうことは、その問題や課題を
恐ろしく抽象化・観念化してしまう恐れがある。

そうなってしまうと、その問題・課題を抱えている受講者は
机上の思考に留まってしまいがちになる。具体的かつ実践的な
解決策に至る思考の幅を狭めてしまうのだ。

昨今は、とりわけ部下の名前を挙げたがらない方が多い。
そのような方に「なぜ、実名を挙げないのですか?」と尋ねると、
「悪者探しをしているようだから…」とお答えになったりする。

もちろん私たちは、『悪者探し』を励行しているわけではない。
効果の高い解決策を得るためには、問題や課題に付いている
『人』を明らかにして考える必要があると言っているだけだ。

それでも、実名を挙げることが『悪者探し』に繋がる、
と考える方がいらっしゃるなら、是非考えて欲しい。

あなたが管理職であるなら、あなたの部下には悪者はいない。
それでも悪者探しが必要ならば、悪者は一人しかいないのだ。
言うまでもなく、それは…

『営業マンのための財務諸表の見方』セミナーが開催されました!

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昨日(2/10)東京商工会議所様にて、
『営業マンのための財務諸表の見方[入門編]』が開催されました。

以前当ブログでもご案内させていただいた通り、このセミナーは、
現場の営業マンに“財務”の基本知識を習得していただくことで、
事業家としての経営感覚に磨きをかけていただこう!という狙いで
企画された“まさに営業マンのための”財務セミナーです。


今回はアシスタント講師として、私 unison2も参加いたしました。

昨年夏に開催された前回とは異なり、不況風が吹くこのご時世、
果たして多忙な営業マンの方にお集まりいただけるのかしら?と、
集客に若干の不安を持っておりましたが、それは杞憂に終わりました。

しかも、お集まりいただいた皆さまの半数以上が、
自ら志願してお申込みをした下さったという勉強熱心な方ばかり。
お陰様で、メイン講師を務めた unison1も終始ハイテンションで、
あっという間の1日セミナーとなりました。

お集まりいただいた皆さまには、あらためて御礼申し上げます。

ところで、今回はアシスタントという立場、つまり自分が講師として
登壇するよりはちょっと引いた所からセミナーに参加させてもらった
unison2 は、このセミナーの魅力を再確認することができました。
手前味噌をお許しいただくとそれは…

巷には“財務”に関する研修やセミナーが溢れています。
そして、そのような研修・セミナーの講師を務めるのは、大抵が、
“中小企業診断士”や“税理士・会計士”といったプロの先生方です。
言ってしまえば、現場の営業マンからは縁遠い先生方になります。

その点、私たちは財務の知識面ではそんな先生方には及ばないものの、
実際に“営業マン”“経営者”という立場から財務に携わっています。
そのため、知識からではなく実務から財務にアプローチできますし、
また、机上からではなく経験から財務にアプローチできるのです。

セミナー後のアンケートを拝見しても、私たちがその道のプロでないこと、
自分たちと同じように現場で奮闘しているビジネスパーソンであること、
に共感を寄せて聴講して下さった方が大半だったようです。

このセミナーが好評を博している理由は、その辺りにあると実感しました。
(我田引水的なエントリー、お許し下さいませ。)

当セミナーは、6月30日(火)にも開催されることが決まりました。
詳細情報・お申込み方法は、東京商工会議所様のHPをご覧下さい。

『営業マンのための財務諸表の見方[入門編]』
(リンク先:東京商工会議所様イベント案内)

昔も今も

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週末の金曜日、私にとっては
恩人と呼べる方と久方ぶりに酒を酌み交わした。

彼は、私が社会人2年生の時、メーカーから販売会社に
出向した際の上司(営業所長)だった人である。

バブル崩壊の影響で、メーカーには正味半年ほどしか
在籍しなかった私にとって、彼は、長くお付き合いを
いただいた最初の上司と言って良い。

彼のもとで働いた駆け出しの数年間は楽ではなかった。しかし、
当時の経験が今の私を支えているのは紛れもない事実である。
そして、その貴重な経験の多くには、当時の上司であった彼が
自らの言動で示してくれたいくつもの教えが含まれている。

その意味で言えば、今の私が何とかやっていけているのも、
彼のお陰に拠るところが大きい。

そんな最初の恩師たる彼が、不肖の元部下を気にかけてくれ、
私が別の会社に転職してからも、ユニゾンに入ってからも、
時々声をかけて下さり、2人で飲みに出かける機会を持っている。

私からすれば、それだけでも嬉しく光栄なことなのだが、
彼と飲みに出かける収穫はそれだけではない。
今は営業部長となっている彼の話には、
私のビジネスに役立つ情報が溢れているのだ。

残念なことに、飲みに行くたびに私が酩酊してしまい、
大半が記憶から抜け落ちてしまうものの、今回も、
「儲かっている会社をどうやって見つけるか」とか、
「ダメなマネージャー研修と良いマネージャー研修の違いは何か」とか、
「営業部長の方針の立て方はどうあるべきか」などのテーマで、
とてもタメになる話を聞かせてもらった。

所長、ありがとうございました。
また近いうちによろしくお願いします!

『事前の一策は、事後の百策にまさる』

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「今回の研修で、“事前の一策は、事後の百策にまさる”
 ということを、皆さん方も気づいたのではないでしょうか」
 
これは、とある企業の若手マネージャー研修で、
受講者をオブザーブする立場で研修に参加していた彼らの上司が、
私たちの研修を総評して、自らの部下たちに語った言葉である。

企業の中でマネージャーとかリーダーとか呼ばれる立場にある人、
そのような人たちが抱える最も大きな悩みは、部下に対する悩みだ。

自分の部下に対して、
「同じことを何度も言っているのにわかってくれない…」
「こちらが指示をしないと自ら動いてくれない…」
「こんな事くらいはわかっていると思っていたのに…」
などいう思いを持っているマネージャーやリーダーは少なくない。

ところが、そのようなマネージャーやリーダーに限って、
事を起こす“最初のタイミング”、すなわち“期のスタート時”や
“プロジェクトの立ち上げ時”における部下への働きかけが十分ではない。

私たちのマネージャー研修では、
この“最初のタイミング”にフォーカスして、
マネージャーやリーダーがいかに具体的な方針を策定して、
その方針を部下の1人ひとりにどのように引き受けさせるのか、
に重点を置いて、擬似的なトレーニングを重ねてもらうことがある。

くだんの上司は、そのような私たちの研修の本質を捉えて、
この言葉を引用して下さったようだ。

研修後、その方に話を伺ってみると、
自らが仕えた上司がこの言葉を好んで使っていたとのこと。
「今になって、やっとその上司の気持ちがわかってきましたよ」
と話してくれた彼は、「“言うは易く行うは難し”だからこそ、
こんな言葉があるんでしょうね…」とつけ加えた。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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