ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

気づき

手前味噌なご報告

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誠に手前味噌ではございますが、
本日は unison2の嬉しい出来事を投稿させて頂きます。

昨年、私はある会社の1事業部の若手リーダーを対象とした
リーダー研修の講師を担当させてもらいました。

先日、その研修の企画者であった事業部長とお目にかかった際、
事業部長が私に“ある書類”を手渡して下さいました。

その書類というのは、その事業部のリーダーたちからの
事業部長宛の上申書でした。上申の内容は、リーダーたちで
討議してとりまとめた事業部の課題と、その課題解決のための
プロジェクト立ち上げ・実行に関して許可を求めるものでした。

事業部長の話によれば、
この上申書は研修に参加した若手リーダーの皆さんが中心となり、
先輩のリーダー方を巻き込んでまとめ上げたものだそうです。
現在、このプロジェクトは事業部長の許可を受けて既に進行しており、
具体的な成果が上がってきているとのこと。

昨年の研修終了後、受講者の皆さんが自主的に定期的なミーティングを
実施しているという報告は受けていましたが、ここまでの実行力を持って、
具体的なアウトプットを出す活動にまでつながっているとは…。
正直想像していませんでした。

事業部長も彼らからの上申を喜ばしく受けとめていらっしゃる様子で、
『研修を受講して若手リーダーたちが変わった!』と、研修に対する
とても嬉しいご評価を頂きました。

「思い上がりは講師の大敵」。
そのように先輩講師陣からきつく戒められている私としては、
己の慢心を厳に慎むべきと気を引き締めています。

けれども、私どもがご提供したプログラムや、講師としての私自身の
言動やメッセージが、受講者の皆さんの中で化学反応を引き起こし、
今回のような具体的なアクションにつながったとするのであれば、
これは素直に講師冥利に尽きると感じる、とても嬉しい出来事でした。

圏外での研修

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先日、あるお客様企業の管理職研修で訪れた研修会場は、
携帯電話が通じない施設だった。

意外に思われる方もいらっしゃるかもしれないが、
実は、このようなことは決して珍しいことではない。

主に宿泊を伴う合宿形態の研修では、研修受講者を半ば強制的に
缶詰状態とするために、敢えて、携帯電話が使えない環境下で
研修を実施しようとする企業が少なくはないのだ。

そのような、いわゆる“圏外”で実施される研修は、
受講者にいくつかの貴重な気づきをもたらす場合がある。

多くの受講者が気づくのは、
「携帯電話が使えないと、不安な気持ちになる」ということ。
裏を返せば、普段、それだけ携帯電話やPCネットワークに
依存して仕事をしているということだろう。

管理職研修の場合は、その傾向が特に顕著である。
中には、休憩の度に公衆電話で部下に連絡を取ろうとする方もいる。
しかし、そのような管理職も、圏外での研修が二日間も続くと、
新たな気づきを得ることがある。

それは、管理職である自分がそれほどこまめに連絡をしなくても、
業務に大きな支障をきたすことはまずないということだ。
そして、今までの自分は必要以上に部下たちを構い過ぎていたのでは?
という気づきに至るのである。

圏外での管理職研修を終えると、
晴れ晴れとした顔で「これからは部下の仕事を盗らないようにします!」
とおっしゃる方が多いことを考えれば、管理職研修を実施するなら、
携帯電話が通じない会場を選択するのも検討に値することだと思う。

気づきの実際

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フォード(アメリカの実業家)の場合
「街でたまたま、通りかかった肉屋で、
 数人の職人たちが分業で次々に肉をすばやく処理していく様子を見て、
 流れ作業で自動車を組み立てるオートメーション行程を思いついた」

筒井康隆(作家)の場合
「さんざん考えて、断片をいじりまわして、後はなにもかも忘れて、
 しばらく休んで、断片を前意識的にしておいてから馬鹿なことをする。
 たとえば、パチンコに行く。麻雀は頭を使うから、あまりよくないんで、
 なるべく頭を使わないことをしている。
 そうすると、突然、出てくるというかたちで、着想が生まれる」

岡潔(数学者)の場合
「課題を考えるときは、1週間くらい寝食を忘れて考えた。
 どうしても解決策が出ないときは、考えるのを一切やめて気楽な旅に出る。
 そんな旅先で道を歩いているとき、突然、ひらめきが訪れた」

石ノ森章太郎(漫画家の場合)
「映画を見る。本をいっぱい読む。友達と付き合い、旅行をするといった、
 漫画以外のジャンルのものに好奇心を持つ。いろんな人と話をすることで、
 その中から、ふっとアイデアが浮かび出てくる」

グーテンベルク(15世紀、活版印刷機の発明者)の場合
「大量の聖書の複写を注文され、どうしたらいいか、何ヵ月も考えていた。
 ハンコのようなものを作り、紙に強く押しつければいいと思っていたが、
 具体的にどうやっていいか分からず悩んでいた。
 そんなとき、近くの農家でブドウの収穫の宴に招待された。
 行ってみると、男たちが収穫したばかりのブドウをワインを作るため、
 絞り機にかけていた。この絞り機を見た瞬間、ひらめいた」

ホレリス(アメリカ、コンピュータ生みの親の一人)の場合
「国税調査の仕事をしていて、集計の機械化が必要だと考えていた。
 そこに車掌が切符の確認に来た。車掌は注意深く切符に数カ所の穴を開けた。
 それを見て、パンチカードのシステムを考案した」

褒める文化

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先日、我々の管理職向けの公開研修に参加下さった企業の中で
ユニークな取り組みをされている組織の方に出会いました。

※公開研修とは、ユニゾンでは、各社から数名ずつ
 参加していただく形式の研修の事を指しています。

そのユニークな取り組みとは、毎週ターゲットの人を決めて、
Weeklyで実施している会議の場で、部署のみんなでその人のことを
褒めることを習慣としているというものです。

この話を伺った時には、
“素晴らしい取り組みをされているなぁ”と漠然とした感想を持ちました。

しかし、実践しているご本人の気づきは、やはりやってみないと
分からないというリアリティ溢れるものでした。

その気づ付きというのは、
「継続して褒めようと思うと、始終、ターゲットとなる方の言動、
仕事のやり方や、感情などにも注意を払っておく必要があるんです。」
というものでした。
なぜならば、“笑顔が良い”だとか、“気持ちの良い挨拶ができている”
などの表面的なこと(もちろんこれらも大切ですが…)は、
すぐに出尽くしてしまうためだそうです。

ユニゾンの研修の中で、部下が上司(あなた)から関心を持たれていると
感じられるようにして下さい、とお伝えすることがあります。
これは、当たり前のことを言っているようですが、
超多忙な昨今の現場のリーダーにとっては、現実としてなかなか
実践が難しいことでもあります。

しかし、この「褒める会議」を行っている組織では、先ほどの気づき
からすれば、毎週ターゲットとなる対象者に対してだけでも、自ずと
興味を持たざるを得ない仕組みがあるといえるでしょう。

昨今、同じ職場で働く同僚同士だったとしても、あまり関わり合いが
なかったり、お互いに“吾関せず”と仕事をしていたりというような
組織が多くなっているような気がします。

そのような危惧を持っている経営やリーダーの方は、このような取り組みを、
組織に導入してみてはいかがでしょうか?

研修参加の気づき〜節目〜

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先日、新任の管理職研修を行った際に、
仕事の節目(※1)という概念と統合(※2)という概念に対して、
受講者の方から興味深い反応がありました。

※1 いつから始めて、いつまでに終わらせるかの期間
※2 相手をその気にさせて、約束事として引き受けさせること
(※1,2いずれも、ユニゾンの研修における定義)

その方は、毎週月曜日の朝にミーティングを開いては、
部下からの報告を受けていたそうです。
理由は、自分の上司もそうだった為に、
「ミーティングとは、そういうものだ」と思っていたからとのこと。

しかし、研修の最中に
「節目の最初の段階で、部下に統合してスタートしてください」
というお話をさせていただいたところ、その方が一言。

「毎週月曜日にミーティングをしていたけれど、
 先週の結果報告を聞くだけになってしまっていました。
 でも本来は、今週何をするのか?
 を統合しなければならなかったんですね」

小さいけれど大切な気付きを持って帰って頂けたようで、
とても嬉しく感じました。

大失敗!

先日、お客様とのアポイントの時間を一時間間違えるという
大失敗をおかしてしまいました。

今までも小さな失敗は数知れず(?)重ねてきた私ではありますが、
これほど大きな失敗はユニゾンに来てから初めてのこと。

お客様からご指摘いただいた途端、
自分の勘違いに気づいて全身から汗が噴き出しました。
どうして良いのかわからず落ち着きをなくした私の姿を察していただいたのか、
逆にお客様から温かい言葉をかけていただくような始末。
申し訳ないやら情けないやらで、思わず涙が溢れそうになってしまいました。

商談が終わりお客様先からの帰り道、肩を落としてとぼとぼ歩きながら、
「私はこのままで大丈夫だろうか?」と不安になってしまいました。

会社に戻り、ことの顛末を上司に報告。
お客様に大変なご迷惑をおかけしてしまったことに対しては、
「なぜ、そんなことになったのか?」
「同じ失敗を繰り返さないためにどうすれば良いのか?」
と尋ねられ、もちろんお小言(アドバイス?)もいただきました。

しかし、失敗から学ぶこと・気づくことが必ずあるはず、と常々話してくれる、
そして、私の失敗をむしろ歓迎すらしてくれる素晴らしい上司は、それ以上の
小言を重ねることはありませんでした。

「ノープレー・ノーエラー」
失敗がないのは動いていない証拠という意味で、
その上司に教えてもらった私の大好きな言葉です。

同じような失敗は二度と繰り返さない!
けれども、臆することなく積極的に動いていこう!
あらためて、この言葉を噛みしめた私の決意です。

ご迷惑をおかけしたお客様、本当に申し訳ございませんでした。
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(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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