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新政権の閣僚人事が決まったようだ。
この人事は、今後の政治を占う意味において重要なものとなるのだろう。

無論、人事の重要さは政治の世界だけに留まらない。
私たちが身を置くビジネスの世界、会社組織の人事も、
その組織の浮沈を左右するほど重要な事柄である。

しかしながら、多くのビジネスパーソンにとって
（たとえその人が管理職であろうとも）会社組織の人事は、
お上の専権事項と思い定めている方が多いようだ。

当然、会社組織の基本設計図とも呼べる人事の骨格や要となる要職の人事、
人員配置の大枠を定めるのは、経営トップや事業責任者である。
けれども、だからと言って、課長レベルの管理職に、
人事を定める権限がまったくないとするのは大きな誤りだ。

大半の課長レベル（組織によっては係長・主任レベルも含む）の
管理職やリーダーには、人事の権限がある。

例えば、自分の下にサブリーダーを置くのか・置かないのか、
サブリーダーを置くならばどのような責任・権限を任せるのか、
というような“組織の構え”を定めるのは、その組織の長たる
管理職の重要な人事権限である。

また配下の部下1人ひとりに対して、どのような役割・責任を
任せるのかという“役割分担”や“責任分担”も、れっきとした
管理職の人事権限である。メンバーの席割りを定めるなどいうことも、
管理職の人事権限の1つに数えても良いかもしれない。

色々な会社組織の管理職研修を担当していると、
これらの人事権限をしっかりと行使していない、
換言すれば、自身の人事方針として明確に打ち出していない、
そんな管理職が想像以上に多いことに驚いてしまう。

自身が預かる組織の人事方針を打ち出すのは、その組織の
管理職の専権事項である。管理職たる者、自分の組織の人事に
腕をふるわずに、一体どこで腕をふるうと言うのか。

管理職の皆さんには、是非とも人事権を行使してもらいたい。
もちろんこの人事権は、自分の上司に対して“報連相”を欠かさない上で、
初めて認められ、行使できる人事権である。そのことはお忘れなきよう。

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企業とは環境適応業である。
時代の要請に応えうる企業のみが生き残っていくのは、
誰しもが頭では理解していることなのだろうと思う。

しかしながら、これが我が身にかかわることとなると、
我々の反応は論理的な思考回路を経由しないものになりがちだ。

すなわち、自分が勤める会社が大きく変わらなければならないという
局面は理解できたとしても、自らの仕事が変化することに対しては、
不安、拒否、諦めといった感情的な反応を抑えがたいものなのである。

今、多くの企業が生き残るために大きく舵を切ろうとしている。
既にその渦中に放り込まれているビジネスパーソンも少なくない。
それでも、世の大企業に勤めている多くのビジネスパーソンたちは、
対岸の火事とは言わないまでも、今のところは静観できる時間的な
立場に置かれているように思われる。

しかし彼らにも、さほどの時間を経ずに嵐はやってくるはずだ。

多くの企業では、4月に新しい方針が示される。
思い切った方針転換がなされる企業も少なくないだろう。
そして、それぞれの企業トップが打ち出す方針は、どう考えても、
その企業に勤める人たちにとって決して甘くはないものであろう。
嵐はすぐそこまで来ているのである。

来るべき嵐に備えて、我々は何をすれば良いのだろうか…

最も重要なのは、やはり“覚悟を決める”ことなのだろうと思う。
我々は、自らを取り巻く環境が激変することを受け入れる必要がある。
今までと同じでは、もう生き続けていくことができないからだ。

企業が環境適応業であるならば、
我々ビジネスパーソンも環境適応業者であると考えるべきだ。
我々はもっと積極的に、来るべき嵐と向き合う覚悟が必要そうである。

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社長の任期に対する論評は様々ある。

具体的に任期は何年くらいが適当かという話はさておき、
大まかに短期政権か長期政権かという二択に絞ってしまえば、
両者には一長一短があるということになるであろう。

そのポイントは、業績責任の明確性と経営方針の連続性にある。
短期政権は業績責任が明確になるが経営方針の連続性は失われる、
長期政権はその逆となることが多い、と一般的には言われている。

無論、社長の任期は短・長だけでは語れない。
その会社の成り立ちや慣習・文化、その社長が有するキャラクター、
好不況の状態などによって相応しい任期というものがあるだろう。

ただし不況下における社長の任期は、短いより長い方が良い、
というのが、私の個人的な見解である。

不況下においては、好況下におけるとき以上に、
社長が将来を見据えた骨太な方針を打ち出す必要がある。

短期政権ではそれができないと言い切るつもりはないものの、
実際問題、3〜5年という比較的短い周期で社長が交代する企業では、
目先の業績確保に重点を置く方針を打ち出すところが多い。
これは、やはり社長の想定任期に拠る要因が大きいと思うのだ。

不況下における経営の舵取りは、その企業の命脈を決する。
その意味で言えば、名実とも自らの責任下でその間の舵取りを
する社長と、そうでない社長との間には、その意識における
隔たりがないとは言い切れない。

ともかくも、企業存亡の条件は不況下のこの時期に、
社長が腰を据えて、我が社の5年後・10年後を見据えた方針を
打ち出せるかどうか、にかかっているのではないだろうか。

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企業経営は、船や航海にたとえられることがある。

大型船（大企業）は舵を切ってもなかなか方向転換できないであるとか、
海図も羅針盤もない（方針がない）航海（経営）は迷走するであるとか、
沈みかけている船からはネズミ（鼻の利く人材）が逃げ出すであるとか…

今ここに、一歩間違うと沈没しそうな船が航海をしている。

この船には大勢の乗組員が乗船しているが、
誰しもこのままでは近い将来、この船が沈むだろうと予想している。

ある乗組員は「いよいよ危なくなったら逃げればいい」と思っている。
またある乗組員は「船長が交代すれば大丈夫だろう」、
「誰かが助けてくれるだろう」などと高をくくっている。

現状をどのように受け止めているかに個人差はあるものの、総じて、
彼らは「自分に与えられたことさえやっていればいい」と思っている。

だから皆、定められた職務範囲を積極的に超えようとはしないし、
この船全体にかかわる問題に対しては見て見ぬふりを決め込む。

進路を変えなければならないのに、誰も舵を切ろうとしない。
浸水が始まっているのに、排水作業を手伝おうとする乗組員はいない。

ふとキャビンに目をやると、誰が足を踏んだのかというような些事で
「お前が悪い！」「いやお前が悪い！」と大げんかが始まっている。

そうこうしているうちにも、この航海の破綻は刻一刻と近づいている。

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もうすぐ４月。
この時期に初めて管理職に登用される人や、
新たに別の組織の管理職に異動となる人も多いだろう。

そのような管理職にはもちろんのこと、新年度を迎えるすべての
管理職には是非、自分が預かる組織のスローガンを作ってほしい。
スローガンとは、自分が預かった組織の目指す姿や基本的な考え方、
メンバー１人ひとりの行動指針を表現した言葉のことである。

例えば、「コミュニケーションが活発な組織にしよう！」であるとか、
「ナンバーワンの利益を確保する営業チームを目指そう！」であるとか、
「“ものづくり”に、もっともっとお客様志向を持ち込もう！」など。
スローガンを作る際に重要なのは、メンバーにとってわかりやすく、
管理職の想いが伝わる言葉で表現するということ。そのためには、
シンプルで印象に残る言葉を用いて表現すると良いだろう。

ところで、このようなスローガンを作り、メンバーの前で発表することを
躊躇してしまう管理職を時々見かける。彼らが躊躇してしまう理由の多くは、
「メンバーから“偉そうに…”とか、“そんな小学生じゃあるまいに…”
　とか、思われるのではないだろうか？」という恐れを持つことから生じているようだ。

そのような話を研修で聞く度に私たちは、
「後で“こんなはずじゃなかった”などと後悔しないためにも、
　初級管理職こそスローガンを作るべきだ！」と声を大にしてお伝えしている。

なぜならば、初級管理職が最も苦労するのは、
「管理職が“この程度のことはメンバーの全員がわかっているはずだ”
　と思っている“当たり前のこと”ができないメンバーが発生すること」
だからである。スローガンとは、管理職として預かった組織をどのように
経営したいのか、またメンバーにどのような言動を求めていくのか、
というメッセージである。そのメッセージも伝えることなく、できない
原因をメンバーに求めるべきではない。

スローガンとは、組織の設計図たる“方針”の最も大事な柱なのである。

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「管理」という言葉に生理的嫌悪感を覚える人も少なくない。
全体主義、独裁体制、規制、しめつけ、といった連想につながりやすいからだろう。

管理を意味する代表的な英単語としては、コントロールとマネージがある。
コントロールは「統制・支配する」といったニュアンスが色濃く、
マネージの方は「なんとかうまくやる」という意味合いがあるようだ。

コントロールとしての管理には抵抗がある人でも、
マネジメントとしての管理には進んで従っている場面もよく目にする。
芸術家や職人さんなどは、他人からの指図を嫌うタイプとしてすぐ思い浮かぶが、
コンサート中に演奏者が指揮を無視したりはしない。
「良い作品を仕上げる」という目的のためには、
コンダクターの「管理行為」にきちんと、しかも前向きに従うのである。

企業においても同様であろう。
管理者が「統制・支配のための管理」を行おうとすれば反発が生まれよう。
管理者とは「管理する人」ではなく、「管理を通じて良い成果を生み出す人」
なのだという原点を忘れてはならない。また、管理の本来の目的を考えたときに、
特に警鐘を鳴らさなければならないのは「管理放棄管理者」の存在である。

部下の自主性の尊重という美名のもとに、実質的には放任し、混乱させ、
組織文化を破壊し、経営破綻の元凶となっている。
このような「仕事をしない管理者」を生み出すのは、
同様に「仕事をしない上位管理者」が原因である場合もある。
「あいつを課長にするんじゃなかった」などと言う前に、
自分自身のマネジメントのあり方を振り返ることが重要であろう。

管理行為の不在、あるいは管理行為がもし圧力と受け止められているとすれば、
管理者の思想か手法のいずれかに間題がある。
そこで、活カヘつなげるための管理のあり方について考えてみたい。

○○管理という言葉を拾いだしてみただけでも、何十という種類がある。
これらの中から「成果」と「活カ」をキーワードとして、全ての管理者に共通する
ものを整理すると、以下に述べる「５つの管理領域」が浮かび上がってくる。
いやしくも管理職という立場にある以上、これらについての管理行為を行うことは
「ノブレス・オブリージ（職位に伴う義務）である」
という自覚を持って立ち向かっていただきたいものである。

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管理職となって、まず取り組まなければならないこと。
それは、組織の経営者として、自分の基本方針を策定することです。
基本方針とは、管理職が預かった組織をどのように経営していくのかを示すものです。
基本となる方針ですから、コロコロ変わるものであってはいけません。
最低でも半期（６ヶ月間）は変えることのない方針を作る必要があります。

具体的にはまず、
「自分が経営する組織の基本的な考え方や行動指針」を策定しましょう。
例えば、組織を活性化させたいと考えているのであれば「コミュニケーションが
活発な組織にする」というような組織のありようを示したものや、営業部隊であれば
「全社ナンバーワンの利益を確保する営業チームをめざす」といったもの、
あるいは個々のメンバーのレベルアップが最大のテーマであれば
「マーケティングのスペシャリスト集団となる」というようなもの。
大切なのは、自分たちの組織がめざす姿をわかりやすく、
シンプルな言葉で表現するスローガンを策定することです。

スローガンが策定できたら、次に「組織の構えと役割分担」を明確にしましょう。
組織の構えとは、与えられた業績目標を達成するために
どのような組織体制を敷くのかということです。
具体的には、預かった組織をグループ分けするのかしないのか、
自分の配下にサブのリーダーを据えるのか据えないのか、
経験の浅い部下に育成担当の先輩メンバーを任命するのかしないのか、
といったことです。
また、部下メンバーの誰にどんな役割と責任を担ってもらうのか、
役割分担を決めるのも、管理職の重要な基本方針です。

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私たちの管理職研修では、

「管理職が自分の方針を打ち出さずに、部下に目標項目と
　目標値を与えて、業務の進捗状況だけをチェックすること」
を“丸投げ”と呼んでいる。

これは、世の大半の管理職にとって、少々酷な物言いかもしれない。
なぜならば、トップマネジメントをつかさどる上位の管理職でもない限り、
上役から“降りてくる”目標項目と目標値をクリアしなければならないのが
中間管理職の責務であるとも言えるからだ。

管理職は自分の責務を果たすために、
部下に目標項目と目標値を与えてクリアさせなければならないのである。

しかし、だからといって、上役から降りてきた目標項目と目標値を、
部下たちの能力や期待に応じて割り振り、「じゃあ、任せたよ！」と
ばかりに部下の自主性に任せるというのは、いかがなものであろうか？

この問題提起をさせてもらいたいがゆえに、研修では
敢えて“丸投げ”という刺激的な言葉を用いている。

私たちがお伝えしたいのは、
部下に対して目標項目と目標値を与える際には、
管理職としての自分の「方針」を打ち出してほしい、ということに尽きる。

「方針」というと大仰に感じる方もいるかもしれない。
けれども、自分の上役から降りてきた責任を、管理職である自分が
“引き受けたのか否か”を部下に明示することも立派な方針なのである。

換言すれば、管理職が打ち出すべき最初の方針は、
上役から降りてきた自分の組織の目標を「自分が引き受けた目標」として、
部下に対して開示することである、とも言える。

自分の上司が引き受けてもいない目標項目と目標値を渡されても、
部下にとっては単なる“丸投げ”にしかうつらない。

みなさんは、期せずして“丸投げ”をしてはいないだろうか？

Ｑ．私たちの会社は、良く言えば業績意識の高い組織です。
　　反面、個人プレーが多く、組織としてのまとまりがないように感じます。
　　このような組織を預かる管理職となった私は、何をすれば良いのでしょうか？

Ａ．そもそも組織とは何なのか？、そのことを定義する必要がありそうです。
　　単なる“人の集まり”は、“組織”ではありません。
　　
　　古今東西、実に様々な組織論が存在します。
　　それらの多くに共通しているエッセンスをまとめみると、
　　「組織とは“共通目標達成のため、有機的な活動を行う人間集団”である」
　　ということに収れんされると考えられます。

　　前段の“共通目標達成のため”が何を言わんとしているか、
　　これは容易に想像していただけると思います。ほとんどの民間企業における
　　共通目標は、まず第一に業績目標であると言えます。企業が存続し続ける
　　ためには、業績を上げ続けなければならないのです。
　　
　　しかし、業績という共通目標さえあれば良いのかと言えば、そうではありません。
　　これは、相次ぐ企業の不祥事を見ても明らかです。
　　そこで、企業という組織を率いる経営トップは、例えば、「我が社は、
　　企業の社会的責任（CSR）を果たすことを全社員の共通目標とする」と
　　いった組織のスローガン的な共通目標も掲げます。
　　
　　これらの共通目標は組織の屋台骨を支える基本方針となり、これを基にして、
　　各事業部門や部・課・チーム・プロジェクトの方針が定められます。
　　共通目標が存在しなければ組織たり得ないというわけです。

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本日配信予定のメルマガ掲載記事「温故知新：上位役職者のやるべきこと」から
記事に掲載できなかった「実践指針」をご紹介いたします。

1.「実態を掌握すること」
　単なる伝え聞きではなく、自分の目と耳で現場、現象、現物を確かめることである。
　そして、単なる事象に精通するだけでなく、その本質的な部分をつかみ取ることが重要である。
　人間集団のやることとその心は、時々刻々と変わるものと心得ていた方が良い。
　決してわかったつもりにならないことである。
打つ手を間違うのは、状況判断が誤っているからであり、
判断の誤りは、実態がつかめていないからである。

2.「ビジョンを明確にすること」
　ビジョンとは｢大胆不敵な志｣のことである。
　志を持たないリーダーに魅力を感じる者はいない。
　どのような組織にしたいのか、どのような人材になって欲しいのか、
　リーダーとしての熱い想いを明確に示すことである。
　はるか遠くにいる人達（最前線の担当者）にもはっきり見えるように高い志を示すことが重要である。

3.「基本方針を打ち出すこと」
　ここでいう基本方針とは、リーダー自身の哲学、基本的な考え、
あるいは大切にしたい価値観のことをいう。
　業績を生み出しつづけるためのもと素になる考えである。
　顧客満足の向上が多くの企業で主張されるのも、この一例である。

4.「是非の判断基準を明確にすること」
　数字だけを追う経営は次第に乱暴になり、内部崩壊の遠因ともなる。
　日常の意思決定の仕方、仕事ぶり、人間関係の取り方等々について、
許されることと許されないこと、認めることと認めないこと等を明確にし、
首尾一貫することである。それが全員のエリを正し、組織的な堕落を防ぐ道になる。
数字さえあげていれば、結果さえ出していれば、何をやってもよいというような
空気をつくってはお終いである。

5.「布陣を整えること」
　経営の妙は、経営資源を組み合わせて優位性を確立することにある。
　経営資源の中で最も重要なのが人材である。
　市場環境に最も適応できる組織形態を描き、その中に適切な人材をはめ込むことである。
　そして責任を明確にし、それが果たせるための権限を委譲することが大切である。

6.「皆の前で言ったことは、こだわりながら実行に移すこと」
　リーダーシップの要になることである。
　言うことは立派だが、何もしない口先だけでは組織は腐ってくる。
　特に、先に記した2,3,4については、常にこだわりながら実践に移す努力が肝心である。
　実践できないようなら2,3,4は言わない方が良い、というよりはむしろ言うべきではないだろう。

7.「部下マネジャーに対しては、常に報連相を求め課題を与えること」
　部下マネジャーからの報連相は、現場の実態を知る上では大変重要である。
　またマネジャーが何を考え、何をしようとしているかを知るためにも不可欠であろう。
　その上で、より挑戦的な課題を与え成長を促すことである。
　あのリーダーの下では、楽はできないがやり甲斐がある、
と部下マネジャーに実感させることがポイントになる。

8.「戦略を打ち出し、激しい動きをつくること」
　動きの少ない組織は沈滞し、やがて腐っていく。新任リーダーの場合は時期を待つ必要があるが、
　頃合いを見計らって激しい動きをつくり出す手立てを考えなければならない。
　その場合も先に述べた1〜7までを関連づけながら、ことを進める必要がある。
コレはコレ、ソレはソレではない。

9.「モノやカネの動きには厳しい目を光らせること」
　要するに内部管理を徹底することである。経費管理、在庫管理、備品管理といったような
モノやカネの動きが、ムダなく適切になっているか否かをしっかり管理することである。
　内部管理の強化は組織全体を堅固にし、社員の仕事のやり方を堅実にする素になるものと言える。

10.「教育指導の先頭に立つこと」
　ウチは社員教育には熱心です、というトップリーダーは少なくない。
　しかしリーダー自身その先頭に立っているところは必ずしも多くはない。
　人材開発に関する基本方針も持たない。教育予算もケチる。教育担当者に任せきりで、
　何をやっているかもわからない。教育の各論にまで首を突っ込む必要はないが、学習環境を整え、
　部下達に学習のための動機づけを率先して行うようになって欲しいものである。

11.「対外的活動を心掛けること」
　社長や営業部長であればトップセールスに励むことは当然である。
　ところが、スタッフや管理、開発、製造関係のリーダーは内に引きこもり、
対外的活動に消極的な傾向も見られる。
　組織をオープン系にし活性化を図るには、全体の関心を外に向ける必要がある。
　そのためには、リーダー自ら対外的活動に多くのエネルギーを注ぐことが肝心である。

12.「厳正に評価し、フィードバックすること」
　部下の仕事ぶりや結果を冷静に見極めること。そして部下の好き嫌いを排除すること。
　部下にフィードバックをする場合は、言語明瞭、意味明確に行うこと。
　評価は結果の締めくくりであると同時に次への始まりであることを認識しておきたいものである。