ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

対話

7/11(金)の無料セミナーはお申込み定員となりました。

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無料セミナーの事務局を担当しています unison neo です。

タイトルの通り、7月11日(金)の無料セミナー
『 対話が変われば部下は育つ!〜現場リーダーが若手を育てる〜 』
は、

定員となりましたので、本日お申込み受付を終了させていただきました。
お申込みいただいた皆さまには、あらためて御礼を申し上げます。
スタッフ一同、お目にかかれることを楽しみにいたしております。

事務局担当者といたしましては、無料のセミナーとは言え、
お申込み状況(弊社からすれば集客状況)が非常に気になるところです。
幸いなことに、前回(6/6実施)・今回とも開催日の2週間ほど前には
定員に達するお申込みをいただけました。

当ブログにても何度か取り上げております通り、無料のセミナーは、
弊社からすれば営業的な要素が多い企画です。
セミナーのテーマや集客方法は、毎回営業メンバーが知恵を絞って
練り上げるようにしています。

まだまだ十分とは言えないレベルではありますが、今後も皆さまの
関心事にフィットする企画をご提示できるよう頑張ります!

今回お申込みをいただけなかった皆さまには、次回以降の企画で
お目にかかれることを願いつつ、御礼とご案内を申し上げます。

お申込み受付を終了いたしました。

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6月6日(金)開催予定の無料セミナー
『対話が変われば部下は育つ』
〜現場リーダーの部下育成力を強化する「MIP研修」のご紹介
のお申込み受付を、本日終了させていただきました。

開催場所を当初より広めの会場に変更したにもかかわらず、
本日分のお申込みにて定員となりました。
多数の方にお申込みをいただき、本当にありがとうございました。

お申込みをいただいたお客様には、
スタッフ一同当日お会いできるのを楽しみにお待ちいたしております。
また、今回お申込みいただけなかった皆さまには、是非、次回以降の
無料セミナーでお会いできることを楽しみにいたしております。

取り急ぎ、当ブログにて御礼、ご案内を申し上げます。

いや、でも、ただ

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多くの管理職にとって10月は、部下との対話が多い月である。
3月に年度末を迎える企業では、自社の目標管理制度に則って、
上期の評価面談及び、下期の目標設定面談を実施するところが多い。

これらの面談における部下との対話は、
管理職にとっても緊張を強いられるもの。
厳しい評価結果を伝えなければならない場合や、
より重い負荷を引き受けさせなければならない場合があるからである。

そのような対話に臨む際、自分では意識をしていないにもかかわらず、
つい“居丈高に説得しよう”とする管理職がいる。多くの場合、
本人(部下)にとって好ましくない話を“しっかりと納得させなければ!”
という想いから、そのような姿となってしまうようである。しかし、
それでは“強引にねじ込まれた”という印象を部下から持たれかねない。

もちろん、キチンと伝えるべきは伝えなければならない。
気をつけたいのは“居丈高にならないように対話をする”ことである。
すぐにでも実践できるポイントとしては、部下が話したことに対して
「いや…、でも…、ただ…」と話を返さないことである。

部下の話をこれらの言葉で受けてしまうと、
部下は“上司は私に理解も示さず、頭ごなしに否定された”と感じてしまう。
これらの言葉で受けたいところをグッと堪えて、「なるほど…、そうか…」
などの肯定の受け言葉に置換して対話を進めるのである。
これだけで、対話の風景は随分と変わるはずである。

言われたことしかやらない

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現場のリーダーたちに若手部下に対する悩みを聞いてみると、
十中八九が「言われたことしかやらない」と答える。

「言ったことをやってくれる若手がいるなんて素晴らしいじゃないか!」
とおっしゃる方もいるかもしれない。けれども、今どきの若手部下たちに
“自発性を持って仕事に取り組んで欲しい”と切望するリーダーは実に多くいるのである。

“今どきの若手が、なぜ言われたことしかやらないのか?”と問われれば、
当て推量でいくつかの原因は挙げられるであろう。例えば、

「彼らは現在に至るまで“与えられる”ことに慣れきってしまっている
 ので、仕事は与えられるものであると認識している」とか、

「彼らにとって仕事は単に“報酬を得る手段”に過ぎないので、進んで
 必要以上の業務をやろうとはしない」とか、

「彼らは“自他共に個人を尊重する意識が高い”ので、他人(上司・同僚)
 の邪魔にならないよう、自分のことだけをしっかりやっていれば良いと
 考えている」など。

評論家風に言わせれば、
今どきの若手には上記のような傾向もあるのかもしれない。
しかし、かようなことをぼやいていても仕方がないのである。

彼らが「言われたこと以上のことをする、あるいは、言われる前にする」
ようになるには“リーダー自身が意識して取り組まなければならないこと”に
焦点を合わせるべきであろう。

「若手部下が言われたことしかやらない」
と悩むリーダーはおしなべて、彼らに対する指示や指導が多い。
彼らにじっくりと考えさせることも必要なのに、つい口を出してしまう。

若手にすればリーダーが懇切丁寧に指示や指導をしてくれるので、
自分で考える必要もない。自分で考え行動して下手に怒られるのであれば、
黙って指示や指導に従った方が楽だし効率的である。

このような悩みを持っているリーダー方には一度、
自分と若手部下との対話の様子を客観的に俯瞰してみることをお勧めする。
“若手に相づち打たせて、自分が9割しゃべっていた”などということが
発見できるかもしれない。

新入社員がやってくる日

早いところでは、新入社員が配属されたという職場もあるだろう。

当世の若者気質が、過去と比べてどうだこうだと言われようとも、
職場に配属される新入社員の心情は、さほど変化していないはずである。

希望や期待に胸を膨らませながらも、“上司や先輩はいい人だろうか?”
“職場にはなじめるだろうか?”“仕事を覚えられるだろうか?”等々、
そのような不安を抱きながら新入社員は職場にやってくるのである。

翻って、受け入れ側の準備はいかがなものであろうか。

特に、新入社員を受け入れる管理職の準備が気になるところである。
彼らが座るデスク・椅子をセットさせた、パソコンや電話・備品も準備万端、
育成担当者も決めた。しかし、管理職として、それだけでは困る。

彼らがやってくる日、管理職として何を話すのか?
その準備も忘れないでいただきたい、ということなのである。

新入社員に語りかける話として、例えば・・・

〃たちが配属されたこの組織が、いかに重要な責任を担っているのか
△海料反イ蓮△匹里茲Δ別魍篳担で責任を果たしているのか
この組織には、どんなエースたち(全員)がいるのか
い海料反イ呂匹鵑柄反イ、自分はどのような組織にしたいのか
ゼ分は管理職として、君たちにどんな期待をしているのか

最低でも上記程度は伝えてほしい。
話す内容は、青臭いくらいでちょうど良い。
大切なのは、自分の言葉で“熱く”語ることである。

最近では、新入社員が配属されても、
何ら受け入れのセレモニーを行わない職場もあると聞く。
ひどい場合、お互いの自己紹介すらキチンと行わない所もあるらしい。

新入社員がすぐ辞める、と嘆く前に、
職場での受け入れの日を点検してみてはいかがだろうか。

春は「対話」の季節

多くの企業で人事異動が発令されるシーズンとなった。

新聞紙上に掲載される公開企業の人事異動を見る限り、
大胆な機構改革を実施する企業も少なくないようだ。
そのような企業では当然のごとく、たくさんの人が異動する。

現場に目を転じてみれば、部下たちの最も気になるところが、
「自組織のボスに誰が座るのか」ということではないだろうか。

私の経験でも、「え、あの人がウチに来るの!?」と
内心穏やかならぬ心境で4月を迎えたことが一度や二度ではない。
しかし、内心穏やかでないのは異動する側の管理職たちも同じである。

過去、この時期に他部署から異動してきた上司が私にもいた。
今では公私ともに親しくお付き合いいただいているその方が、
「言うことを聞かない部下たちの集まりで有名だった“あんな”
 部署で自分はやっていけるのか?正直、不安でいっぱいだった」
と話してくれたことがある。

上司も部下と同様に、不安を抱えて新しい組織に赴任するのだ。

したがって、春は「対話」の季節なのである。
新任の上司が赴任した場合はもちろん、異動がなかった組織においても、
上司と部下が“これからどうしていくのか”をしっかりと話し合う必要がある。
そして、お互いを理解し、お互いに期待を持てれば最高である。

そのためにも、上司はなるべく早いタイミングで、
部下の一人ひとりと対話の機会を設けなければならない。
このタイミングでの対話では、上司が話しすぎないことが大切である。
上司としては、部下の「想い」を引き出したい。

新任上司の場合、以下の三項目の質問を用意しておくのも良いだろう。

”下が今まで力を入れてやってきたこと
部下がこれから力を入れてやっていきたいこと
上司としての自分に期待すること

赴任したての上司と部下との対話には緊張感がつきものである。
部下からすれば、“この上司はどんなことを言い出すのだろうか?”との
警戒心を持って対話に臨む。上司はそのような部下の心情に配慮しながら、
まずは、“この上司には話をしても大丈夫だ”という関係づくりを始めたい。

年上の部下にどのように対応すれば良いでしょう?

昨今では、年上の部下を預かる管理職は珍しくありません。
しかし、そのことで悩みを抱えている管理職は少なくないようです。

彼らの多くは、
年上の部下の「感情的な抵抗」にどのように対処すべきかで苦慮しています。
少し詳しく見てみると、実際に感情的な抵抗に直面しているケースと、
感情的な抵抗を恐れて遠慮してしまっているケースの二つに大別できます。
いずれも、上司と部下の間に密接なコミュニケーションが成立することで
悩みが解消されることがあります。

ここでは、そのために欠かせない管理職としての意識と、
関係構築のきっかけとなる話法をご紹介いたしましょう。

まず、「管理職=偉い人」ではない、という意識を持っておくことが大切です。
年上の部下に対して、よく「私の言うことを聞いてくれない」という話を聞きます。
そのような管理職には、意識的ではないにしろ、
「部下は上司の言うことを聞くものだ」という姿勢が見え隠れしています。

管理職とは、預かった組織の責任を果たす役割を持った人のことです。
責任を果たすためには、部下たちの協力が欠かせません。
その意識を根底に据えておく必要があるでしょう。

その上で、彼らが持つ(かもしれない)感情的な抵抗感を払拭することが求められます。
ポイントは、年上の部下に対して“遠慮”するのではではなく、
“配慮”するということです。配慮とは、
「あなたの経験やキャリア、技能を敬っています」という気持ちを言動で示すことです。

そして、密接なコミュニケーションを成立させるために、
管理職の側から関係構築の“きっかけ”をつくることが重要です。
きっかけづくりには、次のような話法が効果的です。

‐綮覆箸いμ魍笋鯒厂燭靴燭海箸鯡棲里房┐
 (例)「このたび、期せずして○○さんの上司という立場になりました」

∪嫻い魄き受けたこと、その責任を果たす熱い想いを伝える
 (例)「至らぬ点も多いのですが、
     今期××億円の目標達成を引き受けた以上、何としても
     この数字をやり遂げたい。そのために全力を尽くします」

責任を果たすために協力依頼を申し出る
 (例)「○○さんのお力添えがなければ、この数字は達成できません。
     ついては、○○さんのご協力をいただけないでしょうか」

組織の成果を上げるために、
自分(年上の部下)は欠くことのできない存在であるという動機付けを図ることが、
この話法でのポイントです。

彼らが持つ力を存分に発揮させることができるかどうか。
それは、管理職の心構え、部下個人への配慮、そして対話の方法一つで
随分と変わってくるはずです。

「部下が伸びる対話力」パワーアップセミナー開催!

昨日、無料公開セミナーを開催しました。
冷たい雨が落ちてくるあいにくの天候にもかかわらず、
今回もお申込み下さったほとんどの方にご出席をいただきました。
ご参加下さった皆さま、ありがとうございました。

「部下との対話」をテーマに“MIP研修”をご紹介する本セミナーは、
昨年の10月27日12月13日に引き続き、今回で三度目の開催。
回を重ねるごとに、このテーマに対する管理職やリーダーの方々の
問題意識が高くなってきているように感じられます。

070223無料セミナー風景1ところで、過去二回を含め本セミナーの講師は、
いずれも私が担当させていただいております。
普段から研修講師を務めているとは言え、
この種のセミナーには独特の緊張感があります。

意外に思われる方もいるかもしれませんが、
私を含めた弊社講師の多くが、研修よりも
この種のセミナーの方が緊張を感じると言います。

その緊張感をもたらす最大の理由は“時間”です。
限られた時間内で最大限のインパクトと共感を得なければならない
というプレッシャーが、講師にはのしかかってくるからです。

070223無料セミナー風景2皆さまからのアンケートを拝見する限り、
今回も合格点はいただけたと安堵しています。

反面、後半に“MIP研修”の商品紹介を担当した
unison2 からセミナー後にクレームが・・・。

「私の持ち時間を食いつぶさないで下さい!」
それで、こんなに一生懸命な様子なのですね。

次回の無料セミナーは、4月開催の予定です。
詳細情報は、メルマガや当ブログにてご案内させていただきます。

統合対話になってない!

私どもの研修の一つに管理職向け研修
統合対話力強化研修−MIP−」がある。

統合対話とは、ごく簡単に表現すると
「マネージャーとして覚悟を決めた自己の思いを部下に伝え、
部下自身がその気になって高い負荷をやり遂げる」
ようにするための対話である。

ここ数ヶ月、私はこの研修の公開コースに事務局として
参加している。

その為、この統合対話のスタンスやセオリー、スキルなどが
受講生と同じ視線で頭の中に入ってきている。

困ったことに、こうなると上司にその知識を利用されてしまう。

先日も私の上司が声をかけてきた。
上司:「来月の目標値なんだけど…○○で統合してもらえる?」
私:「……はい。」
上司:「じゃ、それで統合したからね!」
私:「………はい。」

こうなると、統合のプロセスは完全に無視されている。

マネージャーの皆様。
部下マネージャーが統合対話の研修に出席したからといって、
ご自身の統合対話をこのような形で、簡易的に終わらせることは
無きようお願い申し上げます。

いつか来た道、いつか行く道

「このお客様は、これ以上攻めても無駄ですよ!」

今朝、私が出社すると、
ある営業スタッフが上司である営業マネージャーに話をしていた。

部下の話を聞いていた上司が切り返す。

「そんなことはないと思うよ。
 お客様の情況は時々刻々変化とするんだよ。
 そうやって決めつけない方が良いと思うけどな」
 
そのやりとりを耳にした私は、思わずほくそ笑んでしまった。
数年前、当時私の直属の部下だったその営業マネージャーに対して、
同じような話をしたことを思い出したからだ。

その時は理解できなかった上司の言動が、時を経てわかるようになる。
そんな経験をお持ちの方は少なくないであろう。

私自身、過去の上司の言動に対して様々な不満や不信を抱いたものだ。
時には、激しく衝突したこともある。
その時のことを思い出し、心の中で過去の上司に詫びることも多い。

やってみなければ、わからないことがある。
そのことを心に留めておきたいものである。

対話の入り口

公開コースも実施している「MIP研修」は、
一言で言ってしまえば、リーダーの対話力を高める研修である。

部下や関係区の責任者(担当者)に対して、

“どうすれば、自発的に動いてもらえるか”
“どうすれば、プラスαの仕事をしてもらえるか”
“どうすれば、重い負荷を引き受けてもらえるか”

などの問題意識を持っていないリーダーは皆無であろう。

しかし、当の本人と対話をしてみても、なかなかうまくいかない。
対話の時間や頻度を増やしても、最終的には、
「どちらかが折れる=どちらかに不満が残る」程度の対話しかできない。
一体、何がいけないのか?

「MIP研修」では、皆さんにロールプレイングを実施してもらう。
最近の傾向として目立って多いのが、対話の入り口で躓いてしまうリーダー。
「○○だから、こうしなきゃならないよねぇ」と対話を始めてしまう。

この“○○だから”が大問題なのである。
市場がこうだから、会社の現状がこうだから、上司がこうだから・・・。
そこには、リーダーとしての自分の姿がいない。


自分はリーダーとしてどのような責任を引き受けたのか、
まずは、そのことを対話の相手に粘り強く伝えて共感を引き出す。
その上で、相手に協力を求める姿勢を示すことが肝要である。

リーダーの熱い想いを相手に引き受けてもらう。
MIP研修」で言うところの“想いの統合”があって初めて、
本気の対話がスタートできるのである。

10月27日(金)に無料セミナーを開催します!

先週の日経ビジネスをご覧になっただろうか。

特集記事は「人材沈没」。
内容は、日本企業の人材に関する問題と課題を考察するというもの。

その中に、伊藤忠商事、ヤクルト、ダイキン工業、三井物産の例を挙げて、
『濃密な対話が成長の「原点」』と題した記事があった。

記事に掲載されていた企業はいずれも、
対話を重視した上司と部下の関係再構築に乗り出しているそうだ。

前置きが長くなってしまった。
私たちの、「MIP(Managerial Integration Process)研修」は、
まさに、管理職やリーダーの対話力向上を目的とした研修である。

この研修では、
受講者に部下との対話を想定したロールプレイングを実施いただく。
最近、そのロープレの様子を拝見していて気づくのは、
多くの管理職に、自身の「想い」が欠如していることである。

この「想い」とは、業績や業務に対するものではない。
部下やメンバーに対する「想い」なのである。これなくして、
部下の話をいくら傾聴しても、“画竜点睛を欠く”である。

では、どうすれば良いのか?
是非、当社の「MIP研修」を実施いただきたいのだが、

「味見をしてから検討したい」というお客様のために、
「MIP研修」のご紹介を兼ねた無料公開セミナーを開催します。


詳細は弊社ホームページにて → Click!

管理者向け研修公開コース

今日、明日と管理者向け研修『MIP』の公開コースを
行っています。
9月の公開コースでは、最終日程です。

期末でお忙しい組織もある中、ご参加いただいて
ありがたい限りです。

今回のコースは奇数のご参加者数となってしまったので、
ロールプレイング等の都合上、unison2も参加しています。

ご参加の方々に一つでも多くのおみやげを持って帰っていただきたく、
明日も私のできる精一杯でバックアップさせていただきたいと
想っています。

ハイ、頑張ります!

営業所で所長と部下の営業マンが話をしている。

所長:「○○君、この案件は今月決まるよね?」
部下:「ハイ、頑張ります!」
所長:「よろしく頼むよ!」

これだけの対話で、案件が決まることばかりなら管理職は要らない。
月末近く、同じ所長と営業マンが話をしている。

所長:「○○君、あの案件どうなった?」
部下:「頑張っているんですけど、決定権者が出張中で月末まで
    戻らないらしいんですよ」
所長:「何とか決まりそうなの?」
部下:「ハイ、頑張ります!」
所長:「何とか頼むよ!」

この案件が当月中に決まったかどうかはわかりません。けれども、この営業所長が、
靴の上から痒いところを掻くような気分になっているのは容易に想像ができます。

しかし、「ハイ、頑張ります!」の一言で、
部下が責任を引き受けたと考えるのは、お人好しに過ぎる管理職か、
目標達成の全責任を放棄した放任管理職くらいのものです。
いずれの管理職も早晩、その地位を追われることとなるでしょう。

上記のような場合、
この営業所長は明らかなミスリードを犯していると言わざるを得ません。

営業マンの「ハイ、頑張ります!」には次のような“下の句”が続いているのです。
「頑張りますけど、想定外のことがあるかもしれません。約束は出来ませんよ!」。

では、管理職たるこの営業所長はどうすれば良かったのでしょう?

続きを読む

明るく、しばしば、傾聴する

メルマガ「ユニゾンTOPICS Vol.17」掲載記事
「リーダーシップの“へそ”〜明るく、しばしば、傾聴する〜」を掲載します。
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前回のメルマガでは、上司と部下との関係には親密感が欠かせないものである、
そして、親密感をはぐくむために、
まずは上司から部下に対話をしかけることが要諦である、とご紹介した。

では実際、どのように部下と対話をすれば良いのか?
今回は、部下との対話における基本的な3つのポイントをご紹介する。

まずは、「明るく」対話をすること。

これは、何にも増して重要なポイントである。
仕事柄、管理職研修の場で、部下から報告が上がってこない、
と悩む管理職にお目にかかる機会がある。

そのような方に、部下との対話を想定したロールプレイングを実施していただくと、
総じて対話の雰囲気が暗いことに気づく。

表情や声のトーンが何となく暗いというだけではなく、
目線すら合わせないような上司から、自分は好感を持たれているなどと、
部下は思わないはずである。

次に、対話の頻度である。「しばしば」対話をすることが必要である。

上司が対話をしかける場面で最も多いのが、仕事や業務の進捗チェックの場であろう。
しかし、部下との対話のほとんどがチェックに充てられているとしたら、
それは大変危険な状態であると言える。

「○○君、△△の件なんだけどさぁ・・・」
呼びつけるにしろ、部下の席に出向くにしろ、
上司が話しかけてくる時は決まってチェックを受ける時。
そう部下が身構えるような雰囲気は、つくるべきではない。
雑談も含め、「しばしば」声をかけることが欠かせないのである。

そして最後は、「傾聴」である。

手垢の付いた言葉ではあるが、それだけ「傾聴」することが難しいとも言える。
私たちの管理職研修では、
「三割しゃべって七割きく」を実践するようにお勧めしている。
にもかかわらず、ロールプレイングを拝見すると
「相づち打たせて九割しゃべる」タイプの管理職が非常に多い。

かてて加えて、部下の話を「聴く」のではなく、
「訊く(尋問する)」ような質問をしてしまうのである。
これでは、部下の心は貝のように閉じてしまう。
部下の話を「聴く」のは難しい。改めて、肝に銘じておく必要がある。

以上、3つのポイント
「明るく、しばしば、傾聴する」を簡単にご紹介した。
いずれも、ごく基本的なことである。
しかし、部下が話をしやすい雰囲気をつくるためには、極めて重要なポイントでもある。

管理職としてのリーダーシップのあり方や、部下との対話を見直したい方は、
是非、弊社のMIP(統合対話力強化研修)公開コースへのご参加をお勧めする。

リーダーシップの“へそ”「親密感」

皆さんは、ご自分の上司に親密感をもっているだろうか?

仕事は業績という組織の共通目標を達成する行為であるからして、
上司に対して人間的な親密感を持つ必要などない、とおっしゃる向きもあろう。
無論、上司と部下の関係は家族や友人、恋人との関係とは異なる。
お互いの責任を果たすことで成立する契約関係と換言してもいいかもしれない。
ドライに契約を履行しさえすれば問題は起きないはずである。

ところが、現実にはそう簡単に割り切れないのが両者の関係である。

企業の業績目標は常に右肩上がりに上がっていく。
上司は、常に部下に対してより高い目標に挑戦させる必要がある。
部下も、より高い目標をクリアしていかなければならないことを頭では理解している。
理解しているにもかかわらず、
負荷がかかることに抵抗感を持ってしまうのが素直な感情ではなかろうか。
そして、その抵抗感は直接の上司に向かっていくことが多い。

極論してしまえば、上司が自分の責任を果たそうとすればするほど部下に疎まれる。
上司とは、煙たがられることを引き受けたような因果な役回りなのである。

しかし最近の職場では、煙たがられない上司も相当数いるらしい。
「上司と部下がうわべだけの人間関係しか築かない。
 部下に遠慮をして踏み込んでいかない上司が見受けられる。」
管理職研修の企画段階で、このようなお話をお客様から伺う機会が増えている。

好意的に解釈すれば、
部下と目線を合わせ、部下の心情に配慮した言動を心がけているのかもしれない。
これは奨励されるべき姿勢ではあるが、
あくまでも業績目標を達成する至上命題に応えることを前提にすべきことである。

また昨今では、上司がプレイングマネージャーであることも多い。
上司も部下も多忙なことに加え、メールでのコミュニケーションが浸透したため、
一日の間、両者が面と向かって対話をする機会がほとんどない、
という職場もあるほどだ。

穿った見方をすれば、
多忙さにかこつけた上司が部下に煙たがられることを避けているとは言えないだろうか。

さて、ここで冒頭の質問である。
私たちは、上司と部下との関係の土壌となるのが親密感であると考えている。
ここで言う親密感とは、馴れ合いの関係がもたらす親密感ではない。
上司が部下に対して負荷をかけることができるホットな土壌のことである。
この土壌があって初めて、
部下が、好感を持たれている、期待されている、信頼されていると感じることができ、
この上司が言うのなら、やってみよう!、やるしかない!
と決意させることができるのである。

そして、親密感をはぐくむのに近道は存在しない。
一握りのカリスマ的な素養を持つリーダーでもない限り、
極めて地道な方法しかないのである。

言いにくいこと、たとえそれが些細なことで煙たがられることがわかっていても、
上司が勇気を持って部下と対話をすることである。

対話は全てのリーダーシップにおける最高の良薬なのである。

統合の7つのプロセス

ユニゾンTOPICS Vol.16(6/30配信予定)に掲載の
「温故知新:統合による経営の奨め 〜「なんでオレだけ…」症候群の治療法〜 」、
メルマガに記載できなかった「統合の7つのプロセス」をご紹介いたします。

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 統合という言葉が、
たんに「約束し合う」といった程度の意味で使われているケースも多い。
ひどい場合は、上からイヤとはいえない状況を作って下に押しつけて
「じゃ、統合したよ」とすることさえある。これらは統合のはきちがえである。

安易なやり方をするから、安易な(不満足な)結果しか得られない。
統合を「便利なノウハウ・テクニック」と考えるのは大間違いである。
必ず失敗し、最後には「統合なんてあまっちょろいことはいっていられない」と
逆戻りすることになるだろう。
「統合とは、経営の根幹となる哲学である」との認識をべ一スにする必要がある。

以上の認識を前提として、以下に概説する7つの統合を社内に浸透させていただきたい。


1.自己統合
「人を説得するには、まず己自身が感動し、
己自身を説得することから始めなければならない」という金言がある。
説得と統合とは同義ではないが、この金言の重要性は不変である。

自立した人間と自立した人間との真撃なぶつかり合いを通じて、
新たな価値を創造するのが真の統合である。
とすれば、統合を図ろうとする側に「筋金入りの主張」がなければならない。
しかもそれは、
統合のための「タタキ台」に過ぎないのだという柔軟さを併せ持つべきものなのである。

2.想いの統合
「想い」とは、将来への希望であり見通しのことである。
これが意欲やガンバリの源泉となる。
「甲子園に出たい」という想いが監督と球児たちで統合されているから、
辛く厳しい練習にも耐えられる。

経営者も従業員も、自分の人生の主人公である。
両者の人生の主要な舞台である会社、職場をどうしたいのか。
その舞台で自分たちはどんなドラマを織り成したいのか。
これらをじっくり語り合い、共有化するのが「想いの統合」である。
統合による経営が成功するか否かの分岐点がここにあるといってもよいだろう。

3.課題の統合
想い実現のためには道標としての一里塚目標が必要である。
それが来期目標や来月目標などに当る。まず部下自身が現在、
どのような一里塚目標を描いているのか、それをどんな戦略(方法諭)で
成し遂げようとしているのかを共感的に聴き出すことである。

批評や指示ではなく、質問やアドバイスによって部下の視野を広げさせ、
質の高い新たな努力が引き出されるような課題設定を図るのである。
出てきた課題は羅列するだけで終らせず、
重要性、緊急性、因果関係などを両者で検討し、
優先度を明確にして統合することである。

4.実践シナリオの統合
部下の経験や能力、意欲、あるいは課題の難易度によって、
課題の統合だけで充分というケースもある。と思ってしまいがちだから、
そこに落とし穴がある。「開けてビックリ玉手箱」が続発する原因である。

どんなに優秀な部下であっても、せめてラフプランの統合は必須である。
重要な課題であれば、きめ細かい実践シナリオ化は是非やるべきだ。
プロセス目標、行動目標、スケジュール、資源動員計画など、
細部を詰めることによって、障害の予測と対応策や新たな知恵が生み出される。
また、成功期待感も高まるのである。

5.期待の統合
経営者は、良い意味で「欲張り」でなければならない。
「うちはこんなもの」「かれらはあんなもの」と達観したら、衰退の一途をたどる。
潜在力を引き出すのが使命でもある。

普段の仕事ぶり、他者への関わり方、自己啓発への取組みなど、
部下の変化(成長)を促し続けることだ。その期待を率直にぶつけ、
逆に自分への期待も遠慮なく言ってもらう。理想論や建前論の統合はいらない。
真の統合は泥臭いものだ。腹の内をさらけだして「期待の統合」を図る必要がある。
部下を業績マシンと見たら、人間的な期待は出てこない。

6.目標の統合
マズローは「安全欲求は常に成長欲求に優先する」と指摘している。
失敗の危険がないものはチャレンジとはいわない。とすれば、
困難な目標であればあるほど、不安の源も大きくなり、決意へと至りにくくなる。
揺れ動く心理なのである。

「丁か半か」と決断を迫るのではなく、
不安の解消と勇気づけのヘルプを行うことが重要となる。
そして「向こう傷は勲章だ」といった姿勢で臨み、最終的な目標統合を図るのである。
その際、結果目標だけでなく、
プロセス目標や鍵となる実行項目をきちんと約束事にすることが大切である。

7.測定の統合
統合における盲点になってしまうのが「測定の統合」であろう。
目標統合ができればオートマチックに成果に結びつくものではない。
いざ実践に移したら思惑が外れたり、トラブルが発生したり、自已規制がくずれたり、
といった様々な阻害要因が発生する。
それらの悪影響を最小限にするための仕組みを事前に作っておくことである。

達成のヘルプという意味での中間チェック(時期や方法など)を予め統合する。
経営の読みを確かにする意味でも重要であるし、
部下の「やらされ意識」を防ぐことにもつながる。


以上の『7つの統合』は、
現場での統合がうまくいかない理由の裏返しでもあることにお気づきだと思う。
すべてがまずいのではなく、どこかが欠落してしまっているのである。
弱点となっている要因を重点的に改善すれば、その効果は目に見えるものとなるだろう。

ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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