ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

問題

今日の一言 〜 ジョン・F・ダレス 『成功の目安は…』 〜

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今回の“今日の一言”は、
元米国務長官ジョン・フォスター・ダレス(1888−1953)の言葉である。

『成功の目安は、
 処理すべき課題を抱えているかどうかではなく、
 去年と同じ問題をそのまま抱えているかどうかである』


おそらくダレスは、
この言葉を企業のマネージャーに向けて発した訳ではないだろう。
しかし、この言葉は企業のマネージャーが“何をなすべきなのか?”
という点において、まさに正鵠を射た表現と言って良いと思う。

私たちビジネスパーソン、
特に多忙なマネージャーなどは、毎日が“未了の雑事”との戦いである。
次から次へと“やらなければならないこと”が身上に降ってくる。
気がつけば、それらを片付けることで手一杯という毎日が繰り返される。

「俺は一体何をしているんだろう…」と疑問を抱きつつも、一方では、
忙しさが日々に充実感をもたらしてくれているとも感じることがある。
この状態が、私たちが言うところのマネージャーの“忙し病”だ。

この言葉を目にするたびに(自戒の念も込めて)、マネージャーの仕事は
“問題発見業”であり、“課題解決業”である、との思いを強くする。

多忙なマネージャー諸氏へ、
「去年と同じ問題をそのまま抱え込んではいないだろうか?」
この自問を投げかけてみることをお勧めする。

あなたの部下に問題はありますか?

タイトルの問いに、“できない部下”を思い浮かべ
“イエス”とお答えいただいた方が多いのではないでしょうか?もしくは、
「ありがたいことに優秀な人材が集まっており、問題のある部下はおりません。
答えは“ノー”です。」とお答えの方もいるかもしれません。

この場合、どちらのお答えも管理職としては不合格です。
なぜならば、その答えにいたる考え方、また“問題”の捉え方が違っているからです。

では、どのように考えればよいのか、まず“問題”の言葉の定義を考えてみましょう。
“問題”とは…
   『“現状”と“あるべき姿”のギャップのこと』です。

あるべき姿とは、上役としての部下への期待値です。
できない部下に対して“問題”があると答えるのは、
上司としての自分の期待値をクリアしていないため、
そのギャップを問題として捉えているからです。

では、できる部下はもう成長しなくてもいいのか?というと、
できる部下にはもっと成長して欲しいはずです。
そういう考え方をすれば、できる部下であっても、
あるべき姿が現状より高い位置となるので、
現在の姿とのギャップが発生します。
これが、その部下の“問題”となります。

ここまで書けば既にお気付きかも知れませんが、
上司は部下の“問題”を見つけることも重要な仕事なのです。
改善すべき点や更に伸ばして欲しい点を“問題”として探し出さなければ
部下を育成することはできません。

部下育成については、別途テーマを設けてご紹介したいので、
ここではあまり取り上げないことにします。

さて、“問題”という言葉と同じように用いられる言葉に“課題”があります。
よく混同される言葉ですが、マネジメントの世界では“問題”と“課題”は、
分けて考えた方が良いでしょう。

なぜならば、“課題”とは『問題を解決するテーマ』と考えるべきだからです。
部下の“問題”で例えるならば、
部下のあるべき姿と現状のギャップを埋めることができた時、
すなわちあるべき姿まで育成できた時、“課題”が解決されたことになります。

管理職の仕事では、常に“問題”を発見し、また問題を創り出し、
課題化して解決していくことが重要となります。
“問題”を見つけられない管理職、また課題化できない管理職は
仕事をしていないということにもなりかねません。

タイトルの質問に対し、
「自分の部下に問題はありません」と、胸を張って言い切った管理職の方々…
それは、“問題”ではないでしょうか?

問題が問題

次号ユニゾンTOPICS Vol.18 に掲載の
「温故知新:問題の問題」
メルマガに記載できなかった、全文をご紹介いたします。
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 「人手が足りない、さし迫った問題だ、なんとか増員してほしい」
という声が現場で大きくなってきた。上層部でも、それならやむをえず
ということで増員した。

 しかしその結果は?前と比べてなんの変化も起っていない。
なんのための増員だったのか、ということになる。

 これは問題だ、なんとかしなければ、というケースは日常茶飯事的である。
ところがその問題が解決されたからといって、全体の改善や改革がなされる
とは限らない場合も少なくないのである。

 問題解決の上手な人と下手な人とでは、かなり共通した傾向が見られる。
実行力の有無や知恵の出し具合も当然あるが、もっと基本的な違いがある。

 それは、ひとつには問題の捉え方、あるいは立て方の上手、下手であり、
ふたつには、問題の本質を見抜く力である。

 専門家が一様に口を揃えて言うことは、問題の立て方の重要性である。
どのように問題を立てるかによって、後々の解決が容易になるか、そして
効果的な解決になるかが決まってくる。問題解決の下手な人は、まず問題
の立て方がまずいと言っても過言ではない。

 では、どういう問題の立て方がよくないのか、現場のマネジャーから
出てくる例をいくつか取りあげてみよう。

1.問題の捉え方が主観的・抽象的で絵になりにくく、
                関係者の共有化も難しい問題


例えば、 ●業績達成意欲に欠ける
      ●スタッフの能力不足

 この他に、責任意識が薄弱とか、やる気がないといったようなケースが
かなり多い。このような問題の立て方をすると、一人ひとりのイメージの
描き方はまちまちになってしまう。したがって、原因を掘り下げて問題の
本質を見極めようとしても、この問題の本質というよりも、一般論的な
本質の捉え方になってしまう恐れがある。
 このような場合には、事実を定量的、描写的に把握する必要がある。
そのためにも、業績意欲が高いというのはどういう状態なのかを、明確に
しておくことが大切であろう。

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