ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

不況

K.Mに学ぶ

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不況だからこそ、大活躍している人がいる。

と言っても、この人は現世の人ではない。
松下電器産業(現Panasonic)の創業者、松下幸之助氏である。

最近、書店のビジネス書コーナーで彼にまつわる本をよく見かける。
また書籍ばかりではなく、彼の講話を収めたCDやDVDの広告なども、
以前にも増して目にする機会が増えた気がする。

それらはいずれも、同じような宣伝の常套句で飾られている。
『こんな時(不況)だからこそ、松下幸之助に学ぼう!』

私も企業の人材教育事業に携わる者として、
彼の考え方や彼が遺した言葉をまったく知らないわけではない。
けれども、私は今まで、じっくりと彼の著作を読んだり、
彼の講話(録画・録音)に耳を傾けたりしたことはなかった。

なにを隠そう、私は彼を毛嫌いしていたのだ。

いや、“毛嫌い”と言う表現には少々語弊がある。
私が彼を遠ざけていたのには、それなりの理由があった。
そのわけを少しお話しさせていただくと…

私がユニゾンに入社した5年ほど前、
当社には60歳を越えた大ベテランの講師が複数名いた。
(うち何名かは今も現役で頑張っている)
当時、私はこの業界の門外漢である。
研修講師として私が独り立ちするには、
彼らの薫陶を受けなければならなかった。

当然、彼らからの薫陶よろしきを得て今の私がいるのではあるが、
中にはどうしても腑に落ちてこない御指南があったのも事実。
今から考えれば、腑に落ちてこなかった原因は明白だ。
それは、特定の先達との人間関係にあった。

そのような、あまり良好とは言えない人間関係において、
その先達が持ち出した松下幸之助氏の考え方や言葉が、
当時の私に素直に入ってくるはずもなく、それらは“単なる精神論”や
“かび臭い言葉”として私の印象に刻まれてしまったのだ。

そんな、まったく個人的な感情が邪魔をしてしまい、
私は彼と素直に向き合う機会を逸してしまったのだ。

時は流れ、私も自らが研修講師として独り立ちできるようになって、
今では、当時耳にした彼の言葉を受講者に紹介することすらある。
それでも、彼の著作を手に取ることにはためらいを感じていた。

しかし、そんな私にも好機がやってきたのだ。
彼が再び脚光を浴びている時だからこそ、彼に学んでみようと思い立った。
まずは、彼の代表的著作である『道をひらく』と、
『不況克服の知恵』と題されたCD講話集を早速購入してみた。

彼との再びの邂逅に、私は期待を膨らませている。

The デザイン

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日経ビジネスの最新号(3月2日号)に、
『デザインで不況に克つ』という特集記事が掲載されいた。

ユニクロ、無印良品、Appleなどのデザイン戦略を取り上げて、
この不況下を生き抜くためにデザインがいかに重要な要因であるか、
を論じている記事で、とても興味深い内容だった。

私には、“デザインとは何なのか”を説明することはできない。

けれども、自分の価値観にフィットするような姿形をしたモノや、
機能美を追究したようなモノには、人並みに惹かれる。
だから、デザインが消費者の重要な購買動機になるという話も、
すんなりと受け入れることができる。

しかし、そのような感覚を持っている
(と言っても、ごく普通の感覚だと思うのが)私の印象では、
日本企業(特に大手企業)が作り出す工業製品の多くは、
残念ながらデザインを重視しているとは思えないのだ。

それはこの記事にも書かれている通り、
日本企業におけるデザインという概念や、それに携わるデザイナーの
社内的な地位が決して高くない、ということにも起因するのだろう。

また(これはまったくの私見ながら)、未だにこの国の“ものづくり”の
価値観が、同一アイテムの“大量生産・大量消費”を前提としている、
ということが、その要因の一つに挙げられるのではないだろうか。
これは日本のものづくりの現場において、“コスト削減”という
“伝家の宝刀”が振りかざし続けられていることとも無縁ではないと思う。

ところで、私は自動車という工業製品が大好きで、
昨今乗る機会は随分と減ってしまったものの、色々な自動車を眺めたり、
空想の中で購入計画を立てたりする時間を楽しんできている。

そんな中で私は、日本車のデザインに対して大いに不満を抱いてきた。
その姿形もさることながら、例えば内外装のカラーやシートの材質など、
消費者が選べる選択肢の幅が、外国車に比べて驚くほど狭いからだ。

今でこそ日本車も随分と頑張ってきてはいるが、それでも、
ドイツ・フランス・イタリアなどの車に比べれば見劣りする。
得心がいかないのは、同じ車種でもヨーロッパに輸出される日本車の方が、
国内仕様より外装色が豊富、内装の種類も多い、などいうことが、
未だにあるということだ。これはひとえに“コスト削減”が理由であるらしい。

されど穿った見方をすれば、ひょっとするとメーカーは、
日本人はデザインにお金を払わないだとか、
愛着を持たれたら買い換えが進まないから困るだとか、
そんな一世代も二世代も前の価値観を引きずっているのではなかろうか?
などと疑いたくもなる。

この国でも、これからますます“個人の感性”が重要視されるようになると思う。
そんな時代に、同一アイテムの“大量生産・大量消費”を
前提とした工業製品が生き残れるとは到底思えない。

“個人の感性”を表現することに熱心な消費者は、
自分が選ぶ“モノ”にその感性を代弁させようとするはずだ。
そのための最大の武器が“デザイン”になるのだろうと思う。

世の社内デザイナー方の一層の奮起を期待したい。

不安な時代に何をすべきか

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「未曾有の経済危機(不況)」などと言われる。

これは、何もメディアを通して語られるだけではない。
最近では、私たちが研修や営業活動の場を通して出会う、
多くのビジネスパーソン方も同様のことを語る。

「こんなことは今までなかった…」
「先行きがまったく見えない…」
「どうすれば良いのか全然わからない…」

確かに、厳しい時代が到来しているのだろうと思う。
そんな中で、将来に対する不安を抱く人たちが増えている
というのも、おそらく事実なのだろう。

さりながら…である。

私たちは、生きている限りこの不安と向き合っている。
将来が見えないのは今に始まったことではないのだ。
自分にとって、たまたま物事がうまくいっている時は、
その不安と真剣に向き合う必要がなかっただけのことである。

少々乱暴な見解かもしれないが、真剣に“生きる”ことを考え、
実践するには、絶好の時代が到来しているとは言えないだろうか。
少なくとも私は、そのように考えている。

そして、こんな時代だからこそ、私は
次のことに真剣に取り組もうと決意している。

一つは“大いに悩むこと”。今は“悩む”のに最高の時だ。
可能な限り、大いに悩む時間を持ちたい。

もう一つは“地道に動くこと”だ。
奇手・奇策ではなく、今できることを愚直に進めていきたい。

いずれも“楽観的に取り組むこと”が三つ目の決意事項である。
今の時代、いや、どんな時でも苦しいと思えば負けだ。
苦しみを楽しむくらいの“ふてぶてしさ”も必要なのだと思う。

社長の任期

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社長の任期に対する論評は様々ある。

具体的に任期は何年くらいが適当かという話はさておき、
大まかに短期政権か長期政権かという二択に絞ってしまえば、
両者には一長一短があるということになるであろう。

そのポイントは、業績責任の明確性と経営方針の連続性にある。
短期政権は業績責任が明確になるが経営方針の連続性は失われる、
長期政権はその逆となることが多い、と一般的には言われている。

無論、社長の任期は短・長だけでは語れない。
その会社の成り立ちや慣習・文化、その社長が有するキャラクター、
好不況の状態などによって相応しい任期というものがあるだろう。

ただし不況下における社長の任期は、短いより長い方が良い、
というのが、私の個人的な見解である。

不況下においては、好況下におけるとき以上に、
社長が将来を見据えた骨太な方針を打ち出す必要がある。

短期政権ではそれができないと言い切るつもりはないものの、
実際問題、3〜5年という比較的短い周期で社長が交代する企業では、
目先の業績確保に重点を置く方針を打ち出すところが多い。
これは、やはり社長の想定任期に拠る要因が大きいと思うのだ。

不況下における経営の舵取りは、その企業の命脈を決する。
その意味で言えば、名実とも自らの責任下でその間の舵取りを
する社長と、そうでない社長との間には、その意識における
隔たりがないとは言い切れない。

ともかくも、企業存亡の条件は不況下のこの時期に、
社長が腰を据えて、我が社の5年後・10年後を見据えた方針を
打ち出せるかどうか、にかかっているのではないだろうか。

だからやるのか、だからやめるのか

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巷には「不況」の二文字が飛び交っている。

すべての企業が不況であるかどうかは別としても、
多くの企業が業績不振にあえいでいるのは事実だろう。

そのような不況にあえぐ企業の過半が何をするのかと言えば、
それは言うまでもなく経費の削減である。

企業における最も大きな経費は人件費だ。
しかし一般的な経営者の感覚からすれば、そして世間の関心が
“労働者の雇用確保”に向いている今の時勢からすればなおのこと、
人件費を削減することは難しい。

となると、削減しやすい経費は自ずから絞られてくる。
不況時の3K(広告費・交際費・教育費)とか、
4K(3K+交通費)とか呼ばれる変動経費がそれに該当する。

そうなると、企業の教育に携わる我々ユニゾンのような研修事業者は、
不況のあおりを真っ先に受けることになるはずなのではあるが…
必ずしもそうはならないのが、この事業の面白いところでもある。

もちろん、当社にも不況の影響はある。
業績の悪化を理由に、予定されていた研修の数を減らされたり、
延期されたり、最悪の場合は中止されたりすることもある。
さりながら、その反対に「こんな状況だからこそ…」と
従業員の教育に熱を入れて取り組もうとする企業も少なからずあるのだ。

恐ろしく乱暴な物言いをお許しいただけるのであれば、
両者の違いはその企業のトップの人材教育に対する価値観に根ざしている。
教育熱心なトップがいる企業では、他の経費はどんなに削減しても
「教育研修費だけは削減しない」というところが珍しくない。

先日、そのような企業のトップにお話を伺う機会があった。
その経営者は、従業員教育を続ける意義を次のように話してくれた。

「貧しいからと言って、子供たちに教育を受けさせないとどうなります?
 その国の将来はますます希望が持てないものになってしまうでしょう。
 
 私たちの会社は、こんな時だからこそ研修に力を入れていくことで、
 “将来の我が社を支えるのはあなたたちである”というメッセージや
 “我が社の将来には明るい希望がある”というメッセージを、
 従業員たちに伝えていきたい、そんな意味合いもあるんです」
 
私たちにとっては、とても嬉しく、そして勇気づけられる言葉だった。
同時に、教育という事業に携わる重責を思い知らされる言葉でもあった。

再考:逆風時のマネジメント

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16年前、世は平成不況のまっただ中にあった。

今日は、当時発行していた弊社の機関誌『With U (you)』)からの
記事(一部抜粋)を、あらためてご紹介したい。

景気不安を伝えるニュースがかまびすしい昨今、
厳しい環境を迎えているマネージャー方の一助になればと願う。

【逆風時のマネジメントのポイント】

1.「努力の空転」が最大の敵、「努力の焦点」をギリギリ絞り込む

 組織全体とメンバー個々人の力を、過小評価も過大評価もせず、
 強み・弱みを客観的に把握しないと、努力の焦点が狂って成果に結びつかない。
 冷静になりにくい時だけに、致命的な判断ミスを犯しやすくなる。

2.行動させる、ケジメをつけさせる

 使われない能力は開発されない。
 考えない人は思考力がつかないし、動かない人は行動力が身につかない。
 危機感・問題意識を強力なテコとして、頭と手足に大いに汗をかかせる
 良い習慣づくりのチャンスである。
 非常事態を口実としたデタラメは許すべきではない。
 将来に悪い文化を築くことにつながる。

3.理念浸透、意識改革、能力開発を推進する

 逆風時こそ、ビジネスセンスを磨き、能力を飛躍的に向上させるための、
 またとない教育の機会である。ビジネスの厳しさ、組織のありがたさ、
 プロ能力の重要性など、身にしみて実感させ、大いに負荷をかけて、
 一気呵成に推進することである。
 特に、運命共同体の一員という自覚を高める働きかけが、
 強い組織文化づくりの鍵となる。

4.リーダーの指揮力を鍛える
 
 10人の部下を預かるリーダーは、50人の人生の幸・不幸を担っている。
 理屈ではわかっていたこの事実を、リーダーに腹の底から自覚させ、
 強力なリーダーシップを発揮できるよう成長させるチャンスでもある。
 次世代のトップ・マネジメントの発見と育成も、
 今だからこそ危機感を持って取り組める重要課題である。

5.外部にブレーンを求める
 
 問題の渦中にあると、どうしても状況に振り回され、
 本質が見えなくなる恐れがある。また、視線が内向きとなり、
 広い角度からの発想ができにくいものである。
 愛情を持って厳しくアドバイスしてくれるブレーンを持ち、
 問題の渦に巻き込まれないようにすることも、
 自滅を防ぐためには重要なことであろう。

以上が『逆風時のマネジメント』と題して書かれたメッセージである。
16年後の現在、今日のエントリーは当時と同じメッセージで締めくくる。

私どもユニゾンとしては、
このような状況の時にこそ、皆さまのお役に立ちたいと願っている。
“快刀乱麻を断つ”というわけにはいかないまでも、
真剣にご相談に乗り、お手伝いをさせていただく所存である。

ご遠慮なく、弊社担当者にお申し付けいただきたい。
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(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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