ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

リーダーシップ

“1・1型”“5・5型”“9・9型”リーダーについて 【マネジリアル・グリッド】

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『マネジリアル・グリッド』のエントリーは今回が最終回。

ブレーク&ムートンが類型化したタイプは全部で5つあるのだが、
現実のリーダーには、完璧な“1・1型”や“9・9型”はまずいない。
これは先日のエントリーでも申し上げた通り、ほとんどのリーダーが
“1・9型”もしくは“9・1型”寄りの“5・5型”であるためだ。


よって実際のリーダー方がマネジリアル・グリッドをどのように解釈し、
どのように自己変革のヒントとしていくかは、“1・9型”もしくは
“9・1型”の過去記事を参考にしていただきたい。

※過去記事:『“1・9型”リーダーの傾向と対策』
※過去記事:『“9・1型”リーダーの傾向と対策』続きを読む

“9・1型”リーダーの傾向と対策 【マネジリアル・グリッド】

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『マネジリアル・グリッド』 。
前回の続きということで、今回は“9・1型”リーダーについて。

“9・1型”のリーダーはどのようなタイプなのか?
代表的な人物として昔は“織田信長”がよく挙げられていた。

なるほど、彼が遺した歴史的事業と彼の“人”に対する酷薄なまでの
仕打ちの数々とを対比させてみると、彼ほど“9・1型”リーダーを
説明するのにもってこいの人物はいないかもしれない。

研修を通して数多くのリーダーに接してきた私たちの印象を言えば、
マネジリアル・グリッドの理想型である“9・9型(理想型)”リーダーは、
そのベースに必ずと言って良いほど“9・1型”の傾向を持っている。

マネジリアル・グリッドにおける“9・1型”リーダーは、
“9・9型(理想型)”リーダー候補の最右翼と呼んでも良い存在である。続きを読む

“1・9型”リーダーの傾向と対策 【マネジリアル・グリッド】

前回のエントリーでは、
マネジリアル・グリッドがどんなものかを簡単にご紹介した。
※過去記事ご参照→『マネジリアル・グリッド』

以降は3回に分けて、それぞれ類型化された各タイプの傾向と
対策(リーダーの自己変革ポイント)をご紹介する。
今回は“1・9型”リーダーについて。

“1・9型”のリーダーは、良く言えば“和を以て貴しと為す”タイプ。
業績を重視するよりも円滑な人間関係を重視するので、悪く言えば
“仲良しクラブ”的な組織経営をしがちなタイプであるとも言える。続きを読む

マネジリアル・グリッド

マネジリアル・グリッド

ブレーク&ムートン ※ のマネジリアル・グリッド。
(※テキサス大学のロバート・R・ブレイクとジェーン・S・ムートン)
私たちの業界では有名なリーダーの行動理論の1つである。続きを読む

冬期休暇のご案内

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まったく早いものです。2009年もいよいよ押し詰まり、
ユニゾンも本日が今年の最終営業日となりました。

誠に勝手ながら、2009年12月29日(火)〜2010年1月4日(月)まで
冬期休暇とさせていただきます。新年は 1月5日(火)〜の営業です。

今年1年お世話になったお客様に、改めて御礼を申し上げるとともに、
良いお年をお迎え下さいますようお祈り申し上げております。

本日は納会を兼ねたユニゾンの忘年会。
お決まりの焼肉とカラオケで1年の憂さ?を晴らす予定です。

来るべき2010年が良い1年となりますよう。
2010年も私たちユニゾンをよろしくお願い申し上げます。

河村 亜紀 拝

公開研修レポート

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『会社の上司“元気化”プロジェクト』企画の第一弾として
スタートした公開研修『速効!目からウロコのマネジメント術』。

先日(12/15)に今年の全日程を終了いたしました。
ご参加をいただきました皆さま、本当にありがとうございました。

公開研修の様子091215 最終日の研修風景はこんな様子でした。
 皆さん、熱心に受講して下さっています。
 今回の公開研修は、
 “1日(7時間)”でマネジメントの基本から
 個別の具体的なお悩み解決までカバーしたい、
 という壮大な?構想で企画いたしました。
 結果、かなり欲張りな研修となりました。

限られた時間で多くのテーマを扱う内容となったため、
受講者の皆さんは、ちょっときつい思いをされたかもしれません。

研修後に受講者の皆さんからいただいたアンケートにも、
“あの時間であの内容は詰め込みすぎでは…”という声が
多くございました。この点は企画者サイドの反省事項として、
今後の企画立案に活かして参ります。

逆に、私たちにとって何よりも嬉しかったのは、
“目からウロコは本当でした!”という感想が多くあったこと。
欲張りな内容ながらも“実践でこれは役に立つ!”というポイントを、
具体的なハウツーを交えご紹介差し上げた点をご評価いただけたものと、
こちらはホッと胸をなで下ろしております。

今後の企画といたしましては、まだ検討段階ではあるものの、
公開研修は引き続き開催する方向で社内で揉んでおります。
具体的なご案内は年明けになると思いますが、是非ご期待下さい。

また当ブログにおいては、
今回の公開研修にご参加下さった皆さんへのフォローを意図して、
研修で扱ったケーススタディとその解説を順次掲載していく予定です。
もちろん、研修にご参加いただいていない方にもご覧いただきたいと
思っておりますので、こちらもお楽しみに。

最近すっかり滞ってしまっていたブログ更新のお詫びも兼ねて、
久々のunison2でした。

今、マネージャー受難の時

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11月から推進している『会社の上司“元気化”プロジェクト』

その第一弾企画として開催している無料セミナーと公開研修も、
先週で予定していたスケジュールの折り返し地点を迎えた。

折り返しを超えたところで、私が感じているのが今日のタイトル。

今、まさにマネージャーにとって受難の時がやってきている。
これは今企画にご参加下さった100名近くのマネージャー方や、
人事・教育ご担当者の声を伺うにつけ痛感するところだ。

多くの企業が業績不振にあえいでいる昨今、それぞれの組織で
十分な武器・弾薬を持たないマネージャーたちが悪戦苦闘している。
私たちの専門分野から言えば、彼らの武器・弾薬はマネジメントや
リーダーシップにまつわる知見である。

今から思えば、景気は決して悪くなかった昨年末までの数年間、
自社のマネージャーに対して積極的に教育を展開していた企業が
どれほどあったのだろう。いや、教育はしていたのかもしれない。
問題はその中身である。

その多くがコーチングに代表されるコミュニケーション術の習得や、
アカデミックな香りがする思考方法の習得など、主にハウツーを
扱う内容に偏っていたと言ってしまって良いと思う。
誤解を恐れずに申し上げれば、マネージャーが学ぶ内容としては、
少々“軽かった”のである。そう考えると、皮肉なことに当時は、
やはり景気が良かったのだろうとも思える。

ところが今は、そんな悠長なことを言っておられる企業は少ない。
正真正銘の生き残りをかけて、全従業員に重い負荷をかけている。
中でも大きな負荷をかけられているのはマネージャー層である。
部下たちに“やり切らせる”ことができないマネージャー方には、
たいそう辛い日々が続いているはずだ。

マネージャーとしての責任を果たすには、相応の覚悟とマネジメント
(特に“人と組織”にまつわるマネジメント)の知識が欠かせない。
今回の企画を通じて、この分野に対する武装ができていない、換言すれば、
学んできていないマネージャーが想像以上に多いことがわかった。

翻って考えれば、私たちがお役に立てる機会がまだまだたくさんある、
ということにもなるわけだ。『会社の上司“元気化”プロジェクト』も
まだまだ終わらせるわけにはいかないようだ。
第二弾、第三弾の企画の検討も始まっている。
乞うご期待願いたい。

インタラクティブなセミナーとなりました!

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11/13(金)に無料セミナーを開催いたしました。

今回の無料セミナーは、当ブログでも繰り返しご案内している
『会社の上司“元気化”プロジェクト』の第一弾となる企画です。

無料セミナー『リーダーがグッと“らしく”なるマネジメントのツボ』
詳細情報はこちらから。


今回は、今まで開催してきたセミナーとは趣向を変え、
ご参加いただく方をグッと絞っての実施。その趣向が、
吉と出るのか凶と出るのか、一抹の不安を抱えておりました。

結論から申し上げれば、その不安は全くの杞憂に終わりました。

10名様限定という規模のセミナーであれば、ご参加下さった皆様、
お1人おひとりと非常に近い距離感でセミナーを進められることが
実感できました。実際、講師も皆様の表情を身近にうかがいながら
話をすることができたので、20名〜30名規模のセミナーよりも、
遙かに“グリップ感”を得られたとのこと。

ご参加下さった皆様からも、“参加して良かった!”という
いつもより生々しいご感想の声をいただけました。
ご参加下さった皆様には、この場を借りて御礼申し上げます。

同様の無料セミナーは、来週以降も開催いたします。
とてもインタラクティブなセミナーになることは実証済みで、
休息に来られる方には馴染みませんが、非常に満足感の高い
内容になることは請け合いです。

次回、今週金曜(11/20)開催分もまだ余席がございます。
ご興味のある方は、是非、こちら↓からお申込み下さい。

無料セミナー『リーダーがグッと“らしく”なるマネジメントのツボ』
お問い合わせ・お申込みはこちらから。

※弊社ホームページ問い合わせサイトにリンクしています。

ご報告

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9月に入って最初のエントリーが、
極めて私的な内容になってしまいますことご容赦下さい。

先日、唐突かつ勝手にご報告申し上げました通り、
私こと unison2は、先月末に結婚式を挙げました。

当日は残暑厳しい天候にもかかわらず、
多数の方々にご列席を賜り、お祝いをしていただきました。
ご参列下さいました皆さまに、心より御礼申し上げます。

また、ユニゾンのお客様方よりも祝電を多数頂戴いたしました。
私のような半人前にも満たない若輩に対して、
お心のこもった温かいお言葉を下さった皆さまに、
重ねて深謝いたします。本当にありがとうございました。

正直申しますと、私は結婚式で感激などしないだろうな、
と何となく思っていたところ、その予想は見事に裏切られ、
皆さま方の温かいお心遣いに目頭が熱くなることもしばしば。

「私はたくさんの人に支えられて生きているんだな」
当たり前のことながら、あらためて、そのことを痛感しました。
これから先の人生、皆さんに少しでもご恩返しができるよう、
精一杯、頑張っていくことを決意いたしました。

一足飛びに成長はできないまでも、
少しずつでも皆さんのお役に立てる人間になっていきます。

ユニゾンの面々と
ちなみに仕事は、旧姓のまま、
今まで通り、いや今まで以上に、
頑張っていきます!

引き続き、
unison2をよろしくお願いいたします。

(ユニゾンの面々との写真をちょっとだけ)

リーダーは“ラポート・トーク”で語れ

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3年ほど前にこのブログで、昨今のリーダー方が、
左脳に偏重したリーダーシップを執る傾向があると述べた。

※過去記事をご参照下さい。
『左脳偏重型リーダーシップの落とし穴』

私は今でも、というより、
その時以上にこの傾向は強まっていると感じている。

先日、少し古い日経ビジネス(6月8日号)を読んでいたら、
米国のオバマ大統領が語る言葉の傾向と、
企業を変えるリーダーたちが語る言葉の傾向は似ている、
という記事が目に留まった。

その記事によれば、彼らに共通しているのは、
論理的な言葉よりも、共感や信念といった他者を巻き込み、
他者を主人公にさせる言葉を用いる点なのだそうだ。

言語学の世界では、事実や情報を聞き手に伝えるために、
数値などの定量的な情報を挙げて論理的に話す話し方を、
リポート・トーク(report talk)と呼ぶらしい。

他方、聞き手との心理的なつながりを構築するために、
自らの考えや感じたことを相手に訴えかけようとする話し方を
ラポート・トーク(rapport talk)と呼ぶそうだ。

※“ラポート”とは“ラポール(仏語:rapport)”に同じ。
 “相手と心が通い合った状態”を表す言葉で我々の業界では、
  営業研修やコミュニケーション研修などでなじみ深い言葉。

すなわち、彼らに共通しているのは、
“ラポート・トーク”で話しているということ。

なるほど。
私がかつて“左脳偏重型リーダーシップ”と呼んでいた傾向は、
主にリーダーたちが語る言葉に現れていた。

誰もが少し考えればわかるようなことを上手く話せたからといって、
それで部下が奮い立ったり、組織に活力がみなぎったりはしない。

「実際、あなた(リーダー)はどう考えているのか?」

このことを自分の言葉で語ること、ラポート・トークで話すことが、
今日日のリーダーには強く求められているのではないだろうか。

俺流

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世に、『社長はこうあるべきだ!』というような
一般的かつ典型的な社長論はいくつかあれど、
実際、私たちがお会いする社長方のタイプは実に様々ある。

先週の木曜・金曜と、私は関西方面に出張していた。
その間、私は既知のオーナー社長4名と個別にご面談いただく機会を
得たのだが、その際に“社長業に一般的な『べき論』は通用しない”
という思いを強くした。

ご面談いただいた社長方は、すべて社長歴15年以上のベテラン社長である。

私なぞからすれば、酸いも甘いも噛み分ける猛者揃いだ。
そんな猛者たちも、現在はかつて経験したことがないほどの
危機的状況だと口を揃える。

そうは言っても、さすがは歴戦の猛者たち。
あの手この手で、その危機的状況に挑んでいるようだ。

自らが陣頭指揮に立って営業活動に勤しんでいるK社長、
あれこれと新規ビジネスのアイデアを出しているW社長、
何よりも従業員たちの話を聴こうとしているS社長、
自分は一歩も二歩も下がって権限委譲を進めるM社長。

同じような認識を持ちながら、社長としての視点や取り組んでいること、
それぞれリーダーシップのありようはまったく異なっている。

しかし、そんな彼らにも共通点があることに気がついた。

それは、彼らが『俺流』を持っているということだ。
そして、それぞれがそれぞれの『俺流』をして、この不透明な時代を
生き抜いていこうとしている姿には、学ぶべきところが大きかった。

私自身はまだまだ社長業の駆け出しの身なれども、
私なりのやり方=『俺流』を見つけ出したいものだ。

背中の使い方

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リーダーたる者、背中を上手に使わなければならない。

こんなことを言うと、大半の方は、
背中で部下たちを引っ張ることを想像するかもしれない。
無論リーダーには、後ろ姿(背中)で部下たちを導くこと、
すなわち、率先垂範が欠かせない。

チームの指揮官であるリーダーが部下たちに、
“本気でやり遂げるんだ!”という姿勢を見せなければ、
チーム全体の士気が上がることはないだろう。
従って、リーダーが自分の背中で部下たちを引っ張る姿勢を示すことは、
リーダーシップを発揮する上で、極めて重要なファクターであると言える。

しかし、「俺の背中についてこい!」とばかりに、
“しゃにむに”率先垂範を示すだけではダメである。
なぜならば、率先垂範には空回りがつきものだからだ。

この率先垂範の空回りは、特に優秀なリーダーに見受けられる。
大方の場合、そんなリーダーは部下たちから特別視されている。
そのようなリーダーがいくら頑張っても、部下たちがついてこない、
などいうことが結構あるのだ。

それは、彼らが“リーダーのようにはできない”と諦めてしまっているか、
はなからしらけてしまっているか、のいずれかであることが多い。
リーダーが部下たちのそんな心理状態を顧みようとしなければ、
率先垂範は空回りをし続けることとなる。

部下たちが思うように動いてくれないと焦るリーダーは、
チェックを厳しくしたり、自分ばかりが喋る名ばかりの対話を増やしたりと、
部下たちの動きを目をギョロギョロさせて見るようになってしまうのだ。

こうなると部下たちは、ますます萎縮してしまうか、しらけるか、
リーダーに“おんぶにだっこ”の状態になるかしかない。
まさに悪循環である。

そうならないためにも、リーダーは『自分の背中に目と耳を持って』、
部下たちの動きと心理状態をしっかりと把握しようと努めなければならない。

これが、もう一つの背中の使い方である。
目をギョロギョロさせて部下たちを見るのではなく、
後ろ姿(背中)で感じることが重要なのだ。

「見ていないようで、しっかりと見ていてくれた…」
良いリーダーを語る部下たちの、こんな言葉に象徴される
リーダーの背中の使い方もあるのである。

スピード時代のリーダーに求められるもの

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野球の日本代表チーム、キャプテンの宮本選手は、
メンバーとのコミュニケーションがとても多いそうです。
雑談や冗談話から大事な話まで、とにかくメンバーと話をする
機会が多いキャプテンなのだそうです。

彼を評してコーチの一人が、

「代表チームは、言うなれば寄せ集めのチーム。個人の能力や実績は
 一流でも、チームとしてのまとまりには不安が残る。しかも、短い
 期間内に成果を出すことが求められる。そのため、キャプテンは
 少しでも早くメンバーをまとめ上げなければならない。
 そのためには、昔ながらの“背中で導く”ようなリーダーではなく、
 彼のように“自分の言葉で語る”リーダーが必要だ」
 
と話していました。
 
私は、野球に関する知識が全くありません。しかしこの話を聞いて、
昨今のビジネス環境も全く同じだなぁ…と、感じました。

グローバル市場で戦い、人材の流動化も著しい昨今においては、
企業組織もこの日本代表チーム同様、少しでも早く組織をまとめ、
成果を上げることが求められています。

そのような現代の組織には、やはり宮本選手のようなリーダーの存在が
欠かせないのではないでしょうか。もちろん“背中で導く”リーダーを
否定するものではありません。リーダーが後ろ向き(背中が見えない)
だったり、猫背(元気がない)だったりするような組織は、
成果もメンバーのモチベーションも上がりません。

ただ、スピーディーに組織を機能させる、スピーディーに部下を育成
するためには、何はなくとも、豊富な量のコミュニケーションが重要
になってくるのは間違いないようです。

最前線のリーダーシップ

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最近私が読んだビジネス書の中で出色の一冊が、
「最前線のリーダーシップ/ロナルド・A・ハイフェッツ,
 マーティ・リンスキー(共著),竹中平蔵 (監訳)」


本書のほとんどのページが、
リーダーシップを発揮する際に訪れる様々な危険と
その危険をどのように乗り越えて生き残るか?、
という(少々大げさに言えば)サバイバル術を
紹介することに割かれている。

ただ、だからといって、本書がリーダーシップの危険を回避するための
単なるハウツー本であるというのは当たらない。
著者たちは、リーダーシップを発揮する機会が“誰にも・いつでも”
訪れるものとして扱っている。その意味で狭義のリーダーシップ論に
とどまっておらず、多くの読者が共感を寄せるであろう内容だった。
難しいテーマ、厚めのサイズ、値段もそこそこ、という悪条件(?)
にもかかわらず、ベストセラーとなっているのもうなずける。

私としては、リーダーシップを発揮するには孤独であってはならない
とする本書に貫かれている著者の思想と、リーダーシップは即興芸術
であるとするくだりに強く共感を覚えた。
また、従前のリーダーシップ本では扱われることがなかったテーマ、
例えば、後段にある「リーダーシップや権威は性的欲望をそそる」
の項なども、とても興味深い切り口だった。

ふんだんに紹介されている事例は、翻訳本ということもあって、
少々違和感を覚える方もいるかもしれない。しかし、リーダーという
立場で苦労した経験がある人であれば想像に難くないレベルだと思う。

本書で扱われているテーマを自分自身の問題と捉えることができれば、
極めて実践的で有用なリーダーシップの参考書となるであろう。
昨今イチ押しのビジネス書である。

部下育成の基本的な考え方

管理職が部下を育成するには、
(1)情報や機会を与えて育成する、
(2)高い目標を任せて育成する、の大きく2つの方法があります。

(1)は、仕事に必要な知識や技術、組織で活動していくために必要な躾(しつけ)や
ルールを教えたり、それらを学ぶ勉強会や研修などの機会を作ってあげることです。
この方法は、仕事をする上で欠くことのできない基本的な能力開発を図るのに適しています。

例えば、新入社員であれば社会人としての基本動作や会社のルールを、
営業職であれば商談技術や商品知識を、
システムエンジニアであれば新しい開発環境や開発言語を、
それぞれ管理職が指導教育したり、OJTや研修を通して身につけさせることを指しています。

それに対して(2)は、高い目標を部下自身の力でやり遂げさせて部下育成を図る方法です。
この方法で絶対に欠かせないのが、部下自身の目標達成への意欲です。そのために管理職は、
部下自らが高い目標にチャレンジする意欲を引き出す動機づけをしなければなりません。

「なぜ、この目標をあなた(部下)に任せるのか」その部下の成長への期待と管理職としての想いを、
部下に“しっかりと引き受けさせる”必要があるのです。その上で、部下が自分の力で
目標を達成できるよう指示・指導するのではなく「支援」をするのが、この育成方法のポイントです。

管理職はこれら2つの方法を、部下1人ひとりの能力や経験、育成したい内容によって
使い分けていきます。一般的に、新入社員や経験の浅い部下に対しては、(1)を中心に
知識と技術を身につけさせて1人前の仕事ができるよう育成を図っていきます。
ただし、いつまでもこの方法だけで部下を育成しようとしてはいけません。
「わからなければ教えてもらって当たり前」という依存の意識が部下に根づいてしまう
恐れがあるからです。一定のレベルにある部下や少なくとも1年以上の経験を持つ
部下に対しては、(2)の「高い目標を任せて育成する」ことを中心に据えて
「部下を自発的に成長させる」ようにするのが、部下育成の基本的な考え方です。

そして、(1)(2)いずれの方法をとるにしても管理職は、「部下は必ずできる人だ」と
信じてかからなければなりません。「この部下には何をやらせても成長しない」と
管理職が思った時点で、部下育成は放棄されたと言ってもよいでしょう。
部下育成は、管理職が部下1人ひとりの可能性を信じて臨まなければ成功しません。
つまり「部下を信じて伸ばす姿勢」を管理職が失わないようにすることこそ、最も重要なのです。

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管理職の率先垂範とは

「寝ていて人を起こすな」という言葉があります。
自分は管理職だからと言って、この言葉のように自分では何もせず、
部下たちの仕事ぶりを横目で眺めながらチェックしているだけでは、
リーダーシップを発揮することは到底できません。管理職には、
組織の先頭に立って部下たちの模範を示す「率先垂範」が求められるのです。

だからと言って、部下たちの仕事に首を突っ込み口を出し、
見ていられなくなったら手を出して、あげくに「どうしてこんなこともできないんだ!」
と足を出す(叱りとばす)のは率先垂範とはいえません。
これでは、部下たちに仕事を任せることができない“丸抱え”の管理職です。
また、部下たちの業務の手伝いをすることも率先垂範とはいえません。
それは部下たちからの“仕事泥棒”です。

管理職に求められる率先垂範とは、

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マンネリを打破するリーダーシップ

管理職がうまく経営してきた組織でも、
時間が経つにつれメンバーたちに活気が見られなくなることがあります。
多くの場合、その原因は「倦怠感」が生じてきたことにあります。
メンバーたちは現状に概ね満足しつつも、「なんとなく飽きてきた」
「刺激が乏しくて物足りない」という感覚を抱き始めるのです。
この倦怠感は、管理職のリーダーシップに大きな問題がなくても現れてきます。

このような「倦怠感」が多くのメンバーに現れてきたと感じたら、
管理職は自分たちの組織に変化を起こしていく必要があります。いわば、
組織に現れたマンネリを打破するためにリーダーシップを発揮しなければならないのです。

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管理職の仕事の“5S”

Q.管理職となって一ヶ月経ちました。

  メンバーたちも意欲的に動いてくれているようで、
  管理職としては順調な滑り出しだと感じています。
  ただ、私自身がこの後何をすればよいのかわからず、
  少々時間を持てあましています。

  私はこれからどんなことに取り組めばよいのでしょう?

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リーダーの人間的な魅力

Q.私は、パーソナリティが地味でリーダーとしての「華」がないとよく言われます。
  今後、管理職としてリーダーシップを発揮していく上で、人間的な魅力を向上させて
  いきたいのですが、どうすれば良いでしょうか?

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管理職に求められるリーダーシップとは

管理職に求められるリーダーシップとは、与えられた責任を果たすために
組織を一つにまとめる「影響力を持っていること」と言って良いでしょう。

そして、このリーダーシップは、常に他者からの評価の上に成り立っていることを
忘れてはいけません。特に自分の部下メンバーの評価が管理職のリーダーシップの
決め手となります。つまり、部下メンバーが「ウチの上司にはリーダーシップがある」
と判断するか否かが最も重要なのです。リーダーシップを発揮していくには、
部下メンバーの判断基準となるポイントを意識して組織を経営していく必要があります。
そのポイントとは、部下が管理職を評価する次の5つの項目に代表されます。

ゞ般海離┘スパートであること
権限が正当であると周囲から認められていること
上役や関係部署の責任者を動かすことができること
ざ制力を発揮する勇気を出せること
タ佑鮗罎付ける人間的魅力を持っていること

続きを読む

より品質の高いセミナーを実施するために

070511無料公開セミナー立て看

昨日(5/11)、無料の公開セミナー
「部下が伸びる対話力パワーアップセミナー」
を開催いたしました。

同タイトルでのセミナー開催は今回で四回目。
過去三回のセミナー同様、今回もお申込みいただいた
お客様からのキャンセルはほとんどありませんでした。

お忙しい中、お集まり下さった皆さまには、改めて
御礼を申し上げます。本当にありがとうございました。


さて、この公開セミナーは「MIP研修(統合対話力強化研修)」を広くご紹介させて
いただくために開催いたしております。無料のセミナーとは言え、お忙しい皆さまに
お集まりいただく以上、一つでも多くの有用な情報をお持ち帰りいただくために、
MIP研修の講義内容も一部披露いたしております。

そのためか、毎回ご参加下さった方から
「無料のセミナーでここまで紹介していいんですか?」とご心配の声をいただくこと
もございますが、私たちとしては、もっと満足度の高いセミナーをめざしています。

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アンケートを拝見する限り、今回も皆さまのご期待を裏切ることはなかったようです。
それでも、「ロールプレイングが実施できなくて残念だった」、
「休憩時間に研修の様子をビデオなどで流したりすると良いのでは」などの
貴重なご意見を頂戴いたしました。

今後も、“良い意味で”皆さまのご期待を裏切るくらいの高品質なセミナーが
ご提供できるよう、スタッフ一同がより一層レベルアップを図って参ります。

次回の無料公開セミナーは7月の開催となる予定です。
詳細が決定次第、メルマガや当ブログにてご紹介します。是非、ご期待下さい。

できない理由

組織で仕事をしている限り、
自分の思うとおりに、事が運ぶことはまずない。
それは、管理職といえども同じである。

世のほとんどの管理職が、上役をいただく中間管理職である。
自分の決めたことが、直属上司に蹴られることもある。

やっかいなのは、部下からの提案を管理職たる自分が認めた上で、
直属上司に蹴られてしまった時である。

その際、部下に何と言うだろう?
「俺は良いと思ったんだけど、部長がさぁ・・・」
こんな台詞を吐いたことのある管理職は少なくないはずだ。
サラリーマンである以上、仕方のないことかもしれない。

しかし、管理職が“いつも”こんな調子だったらどうであろう。

部下には突き上げられ、あるいは無視され、
上役には管理職としての指導力を云々されてしまう。まさに、
中間管理職の悲哀を、絵に描いたような状態になるのではなかろうか。

自分の上役である直属上司を動かすことができるかどうか、
この一点で管理職の価値が決まる。
少なくとも、部下にとっては、そうである。

できない理由を、自分の上司や組織に求め始めると、
管理職は部下から見放されてしまうものである。

5月11日 無料セミナー開催決定!

ご好評を頂いている「部下が伸びる対話力」パワーアップセミナー
5月11日に開催いたします。
(前回無料セミナー修了後に、次回は4月!とご案内していたにも
 関わらず、遅くなってしまい申し訳ございません。)

悩める管理職の皆様、更にパワーアップしたいリーダーの方々、
管理職への研修企画に困っている人事/教育ご担当者様、
もちろんもっと業績を伸ばしたい経営者の皆様、
お役に立てる内容をご用意しております。

開催概要
日時:2007年5月11日(金) 15:00〜17:30 (受付開始 14:30)
場所:食糧会館 1F 小ホール (千代田区麹町3-3-6)
講師:株式会社ユニゾン 代表取締役社長 堤 幸政
対象:経営者・管理者・リーダー・人事/教育ご担当者 他
料金:無料
※ご参加の場合は、お申込みをお願い申し上げます。 →こちら

有償コース「MIP(ミップ)〜統合対話力強化研修〜」のご紹介はもちろんですが、
お役に立てる情報が盛りだくさんですので、ご期待ください。

最近、このセミナーを開催する際の悩みは、お客様から、
無料なのに、話しすぎじゃないの?」とのご指摘を
頂いてしまうことです。
そのぐらい内容の詰まったセミナーとなりますので、
どしどしご参加下さい。
もちろん、有償コースにご参加いただきますと
もっとお役に立つ内容をお話できます。

本ブログをご覧頂いている皆様とも、直接会場にて
お会いできることを心待ちにしております。

コーチング独歩

ここ数年、管理職を対象とした研修ニーズが増加してきていることは、
本ブログでも再三お伝えしてきた。

理由は種々考えられるが、
その一つにコーチング研修の存在が上げられるだろう。
コーチング研修を取り入れた企業は数多い。
世の管理職に、部下の話を傾聴する姿勢の大切さを浸透させたことは、
コーチングがもたらした大きな功績と言えそうだ。

しかし、実際にコーチング研修を受講した方々に話を伺うと、
「こちらに、時間的・心理的な余裕がないと実践するのは難しい・・・」
という声を耳にする機会が少なくない。

そのような管理職の中には、極端な場合、部下と対面した際に、
“このような話し方、質問法をしなければ!”というような強迫観念に
縛られてしまい、何も話せなくなってしまったという方もいる。

他方、コーチングを順調に消化したと思われる組織においても、
新たな課題を挙げる管理職の方がいる。
彼らは、部下に対して負荷をかけづらくなった、と口を揃える。

彼らがコーチングを駆使したとしても、
部下の自発的なチャレンジ意欲を尊重した目標値と、
管理職が引き受けさせたい目標値との間にはギャップがある。
そのギャップを埋めない限り、管理職としての責任は果たせない。

ところが、部下を尊重し、部下の話を傾聴するというコーチング技法が
足かせとなってしまって、「これをやれ!」と指示・命令ができない。
つまり、強制力を発揮することに二の足を踏んでしまう、というのが
彼らの言い分である。

なるほど、コーチングという言葉は、ややもすると「部下に気を遣う」
という意味に曲解されているケースが多いかもしれない。
しかし、何のためのコーチングなのか、その目的を見失ってはならない。

管理職は自らの責任を果たすため、リーダーシップを発揮して、
部下自身が目指す目標よりも更に高い目標をやらせ切ってみせるというのが、
本来求められる姿である。その姿をコーチングと呼ぼうが、なんと呼ぼうが、
人と人として体当たりで部下とぶつかり合うことこそ最も重要なことであろう。

この言葉をセンセーショナルに取り上げて、
管理職研修のトレンドとしてビジネスを広げてきた研修業界の責任も大きい。
業界のはしくれとして、私たちも反省しなければならない。

リーダーシップの旅

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日経新聞の書評で“五つ星”を獲得していた
「リーダーシップの旅〜見えないものを見る〜」
野田 智義著・金井 壽宏著(光文社新書)を読んだ。


近頃流行りの「これさえやれば部下は動く!」的な、
組織のリーダー向けのハウツー本ではない。内容は
むしろ、観念的であると言えるかもしれない。


けれども、どのようなリーダーに人はついていくのか?を考察していく過程で、
著者が提示したいくつかの考え方は大変参考になるものであった。

組織の中でリーダーとして悩みを抱えている人たちにとっては、
これらの考え方を“今の自分”に重ね合わせることで、極めて実践的な
ハウツーに転換することができそうだ。

例えば、この本に紹介されている「リード・ザ・セルフ」。
いかなるリーダーも、最初は一人で歩み始めなければならない、
その姿に共感するフォロワーが一人二人と増えてきて、やがて
リーダーとしての旅が始まる、というものである。

組織における大半のリーダーは会社から任命されたリーダーである。
ゆえに、自分の望む道を与えられることは少ない。
しかし、リーダーについていくことを求められる部下にとっては、
リーダーが“本気で”その道を歩もうとしているのかどうかが、
そのリーダーについていくかどうかを判断する基準となる。

リーダーは与えられた責任を果たすために、
まず、自分が本気になって歩み始める必要がある。
私は「リード・ザ・セルフ」をそのように解釈した。
これは、私たちの管理職研修にも通じる内容である。

最近私が読んだビジネス書の中では出色の書籍であった。

部下の不平や不満にどう対応するか?

「部下の不平や不満に対してどのように対応すればよいのか?」

管理職研修の場で頻繁にこのような質問を受ける。多くの管理職が、
部下の不平や不満をどのように聴けばよいのか、どのように処理を
すればよいのか、明確な指針を持てずに戸惑っている様子が窺える。

昨今の管理職は概ね、部下の話に耳を傾ける姿勢を持っている。
このこと自体は大変歓迎すべきことである。
しかし、部下が発する不平や不満の処理を誤ることで、自らを
窮地に追い込んでしまう管理職も少なくない。

すなわち、
“話を聞いてもらったので、何らかの(前向きな)回答があるはずだ”
との期待を部下に抱かせてしまい、信頼関係を損なってしまうのである。
管理職は、部下の話、わけても不平や不満に耳を傾ける際には、
“部下の話に耳を傾ければ管理職には必ず責任が発生する”
くらいの覚悟を決めておく必要がある。

その上で、気をつけておかなければならないポイントが3つある。

”塋燭簓塰を歓迎する
 不平や不満は期待の裏返しと捉える。特に、管理職である
 自分自身への不平や不満に対してはこの姿勢こそ肝要である。

頭ごなしに否定しない
 最近では、部下が不平や不満を漏らした途端に否定する
 タイプの管理職は減ってきた。けれども部下が、あれも
 これもと不平や不満を並べ出すと“堪忍袋の緒が切れる”
 よろしく「大体、お前は・・・」と始めてしまう管理職もいる。
  
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 言質を取られるような軽はずみな対応は命取り。部下の
 考え違いや捉え違いに対しては、管理職としての考えを
 粘り強く伝える。決して妥協してはならない。
 また、上層部や経営方針への不平や不満に対しては要注意。
 安易な迎合が管理職としてのリーダーシップを破綻させる。

誤解なきように願いたいのは、
これで不平や不満が出なくなるということではない。
管理職がどんな対応をとろうとも不平や不満がなくなることはない。
組織にとって最も恐ろしいのは、不平や不満が隠れてしまうことである。
部下の口から不平や不満が出るということは、
その組織が健全な組織であることの証でもある。

部下の不平や不満を組織の活力に転じられるか否かが、
管理職としての腕の見せ所である。

MIP無料セミナー開催レポート

5bff0322.jpg本日、MIP公開コースの無料紹介セミナーを
開催いたしました。

今回も定員を超えるお申込みを頂戴し、
本日若干名様のキャンセルはございましたが、
ほぼ満席という状況で終えることができました。


あいにく、終了した時点で雨が降ってきてしまいました。
雨に当たった方はお風邪など召されませんよう、
お気をつけください。

無料セミナーとはいえ、1つか2つは気づきやヒントをお持ち帰り
いただきたいとスタッフ一同、尽力しておりますが、お役にたて
ましたでしょうか?
ご記入いただいたアンケートを見る限り、なんらかのお役には
立てたと感じておりますが、ご意見やご質問などございましたら、
是非お寄せ下さい。

今後も定期的にこのような無料セミナーを開催したいと思います。
まだご参加されたことの無い方は、是非お申込みくださいますよう
お願い申し上げます。
また、今回ご紹介しましたMIP研修の公開コースに関しても、
定期開催をして参ります。
ご検討のほど、何卒よろしくお願い申し上げます。

MIP公開コースお申込みは → こちら

反省

私には、成長を期待している部下がいる。

その部下は今まで、少々高い目標を設定させたとしても、
自分なりに試行錯誤しながら乗り越えてきた。

先日、その部下が書類の提出期限を守らなかった。
書類と言っても事務的な、
本人に意識さえあれば納期を守れないはずがない書類である。

「なんで、こんな書類の納期が守れない?」
思わず口をついて出てしまった。口に出して反省した。

実は、納期の二、三日前に
“ひょっとしたら、部下はその書類の納期を忘れているのかもしれない?”
と気になったことを思い出したからである。

その部下の傾向として、お客様にかかわる仕事に漏れはないのだが、
社内業務に関する仕事は、若干大らかに構えてしまう傾向がある。

それを知りながら私自身が、「簡単な事務作業だから」と高を括って、
本人に意識させずケアを怠ってしまったことが、遅延の原因である。
もっと私がこだわってやるべきだった。

今回、部下をそんな状態にしてしまったのは、私の責任だ。
本当に申し訳ないことをしてしまった。
この場をかりて謝りたい。

「横の統制」とリーダーの役割

個人に個性があるように、組織にもその集団が持つ個性がある。

組織の個性を決定づける要素はいくつかある。中でも、
その組織における「縦の統制」と「横の統制」がどのように作用しているかは、
その組織を預かるリーダーのリーダーシップを考える上で極めて重要な要素と言える。

ここで言う「統制」とは、集団をコントロールする力のことである。
そして、「縦の統制」とは主に、上役が打ち出す方針や指揮・命令、
あるいは、評価や人事異動といった賞罰を含むフォーマルな統制である。

一方、「横の統制」とは、その組織を構成しているメンバーの心理や意識によって
もたらされるインフォーマルな統制である。

「縦の統制」に関しては、後日取り上げるとして、
今回は「横の統制」とリーダーの役割について触れてみたい。

「横の統制」の具体例は、営業組織を想像してみるとわかりやすい。
メンバーの中で自分一人だけが予算を達成していないような場合、
どのような心理状態になるだろうか。
おそらく、大方は「早く予算を達成しなければ!」と焦るのではなかろうか。
このような心理を持つのは、その組織において“目標未達であることは恥である”
という暗黙の合意が「横の統制」として機能しているからである。

また、これとは逆の例もある。
メンバー全員が常に目標未達で終わっている営業組織では、
大半のメンバーにとって“目標未達であることは恥ではない”。
目標未達が当たり前なので、
ひどい場合には、一歩抜きん出ようとするメンバーに対して、
他のメンバーが足を引っ張るような言動に及ぶことまで起こりうる。

このような「横の統制」が働くことで、
“業績意識の高い組織”や“業績意識の低い組織”という組織の個性が
形作られることがあるのである。

「縦の統制」を強化しても組織の体質がなかなか変わらないという場合、
リーダーは、この「横の統制」に着目する必要がある。

「横の統制」は、誰かの指揮・命令によってもたらされるものではない。
しかし、「横の統制」に大きな影響力を持つメンバーが存在していることが多い。

例えば、
業績はピカイチなのに報告書の納期を守らないメンバーが影響力を持っている組織では、
皆が揃って報告書納期を守らなくなる、というようなケースがある。

あるいは、その組織での仕事経験の長いスタッフが、リーダー不在時に
“虎の威を借る狐”のように振る舞っている、などというケースもある。

組織を預かるリーダーは、
このような「横の統制」に大きな影響力を持ったメンバー、
言うなればその組織の“影のリーダー”と、その他のメンバーとの関係に
アンテナを張っておかなければならない。その上で「縦の統制」を強行するのではなく、
「横の統制」に変化を生じさせる手を打つのである。

リーダーが打つべき手は様々考えられるが、
基本となるのは、その組織を引っ張り上げるメンバーを育成することであろう。
そのとき、育成対象とするのは“影のリーダー”とは限らない。
「誰」にこだわれば「横の統制」に変化を生じさせることができるのかを、
リーダー自身が見定める必要がある。

そして、そのメンバーを強制的に育てようとするのではなく、
本人が「よし、やろう!」とその気になるように、
粘り強く働きかけることが肝要である。
リーダーとしての自分の「想い」と、本人への「期待」に共感してもらうのである。


「横の統制」に変化を引き起こすことができれば、「笛吹けども踊らず」
というリーダーのフラストレーションも軽減されてくるはずである。

すごいぞ!ジョー。

先日の NHKスペシャルで、
シアトル・マリナーズ 城島健司捕手を取り上げていた。

日本人キャッチャーとして初めてメジャーリーグに挑戦した城島。
打撃では一年目の松井選手を上回る好成績を収めたものの、
その一年は、試練に満ちたものだったようだ。

城島が特に苦しんだのが、配球に対する日米の価値観の違いである。
日本ではキャッチャーがピッチャーをリードして配球を決める。
しかし、アメリカではピッチャーが配球を決める常識があるらしい。

配球には絶対の自信を持つ城島だが、
開幕当初からピッチャーは、彼の出すサインに首を縦には振らない。

番組では、試行錯誤を重ねる城島の姿を追っていた。
そして、城島がチームに受け入れられるようになるまでの課程で、
私の印象に強く焼き付いた彼の姿がある。

まず、ピッチャーと正面から向き合って対話を重ねる姿。
「なぜ、あの時のサインを受け入れてくれなかったのか?」
納得がいくまで話し合う。そのときの姿勢が、また素晴らしい。
「僕はわからないから教えてほしい」とねばり強く対話を仕掛けたそうだ。

次に、勉強を怠らない姿。自分が出ていない試合や、
過去の試合をビデオで見て、配球を熱心に研究する姿には脱帽した。

さらに、勝利に対する執念、これを示し続ける姿が挙げられる。
ランナーに跳ね飛ばされながらもホームを守った(得点を与えなかった)後から、
チームメイトたちの城島に対する態度が変化してくる。

そして、私が最も感銘を受けたのは、
変化を受け入れながらも自分の信念は貫き通す彼の姿である。

シーズンも中盤を迎える頃から、城島のリードは進化する。
ピッチャーのプライドに配慮した配球を受け入れつつも、
ここぞという場面で自分の信念は曲げないのである。

これらはいずれも、優秀なビジネスリーダーにも通じる姿である。
きっと、城島は監督になっても超一流となるだろう。
すごいぞ!ジョー。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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