ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

リーダー

東京と大阪で無料セミナーを開催します!

皆さま、大変ご無沙汰いたしております。unison2でございます。
ブログの投稿も久しぶりなら、本日ご案内差し上げたい件も久しぶりでございます。

タイトルの通り、無料セミナーを東京と大阪で開催することになりました!

ユニゾンとしてオープンな場でのセミナー開催はおよそ2年ぶり。
今回は東京地区での開催に加え、初の関西地区での開催も予定いたしております。
詳細なご案内は、追ってホームページやメールマガジンでお知らせいたしますが、
ブログにお越しの皆さまには、一足お先にご案内を申し上げます。

今回のセミナータイトルは…

「すべて見せます!ミドルマネジャーの経営品質を高めたいなら
 〜管理職研修のプロが伝えるマネジメントの骨法とその定着手法のご紹介〜」


開催日時・会場は…

【東京地区】
 開催日時:2011年7月5日(火)14:30〜17:00(受付開始14:10〜)
 開催会場:厚生会館「銀杏」
      ※東京メトロ麹町駅1番出口から徒歩2分、半蔵門駅1番出口から徒歩5分
 会場URL :http://www.dokenpo.or.jp/health/recreation/kousei/index.html

【関西地区】
 開催日時:2011年7月13日(水)14:30〜17:00(受付開始14:10〜)
 開催会場:チサンホテル 新大阪
      ※JR新大阪駅から徒歩6分、地下鉄御堂筋線西中島南方駅から徒歩5分
 会場URL :http://mtg.solarehotels.com/

いずれも定員は20名様で、ご参加の皆さまには特典として(最近また売れています)
「はじめての管理職100問100答」をプレゼントいたします。

この記事をお読みになって「是非、参加したい!」と思われた方は、ホームページの
「お問い合せ」 にアクセスいただければ先行してお申込みいただけますので、
必要事項をご記入の上、お問い合せ欄に【東京地区】【関西地区】の別を明記して
お送り下さい。皆さまのお申込みをお待ち申し上げております。

まずは先行のご案内まで。久々のunison2でした。

リーダーの陣頭指揮

部長が課長を飛び越えてその部下を直接指揮する。
このように、指揮命令系統をショートカットして上位役職者が
直接指揮を執ることを、私たちは「短絡指揮」と呼んでいる。

この短絡指揮が、“原則”好ましくないことであるということは、
以前このブログでも取り上げたことがある。
(ご参考:『上司の「短絡指揮」にどう対処するか?』

しかし、リーダーは絶対に短絡指揮を執ってはならないか?
と言えば、もちろんそんなことはない。時と場合によっては、
リーダーが陣頭に立って指揮を執らなければならないことがある。続きを読む

ECOリーダー

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ユニゾンにとって久しぶりとなる無料セミナーが、
今度の金曜日(13日)からスタートする。
この週末、その資料をまとめていて思いついたことがある。

『時代の要請は、ECO(エコ)一辺倒という印象すらある昨今、
 企業のリーダーにも“新しいECO”の要素が求められるようになってきている』

これからのリーダー育成における重要なポイントを、
そのように説明してみるのはどうだろうか?という思いつきだ。

すなわち、この経済危機が発生した以降から現時点に至るまで、
企業のリーダー方に際立ってきた特徴をまとめてみると…

・とにかく多忙である
・業務には極めて真面目に取り組む
・他人との摩擦や衝突を避ける
・論理的(評論家的)思考能力が高い
・組織の筋目を重視している
・意思決定をしたがらない
・「私がやります!」とはなかなか言わない

というようなことが挙げられる。

彼らの仕事には安定感が感じられるものの、
企業のトップや事業責任者からすれば、正直、物足りなさを感じさせる。
端的に言ってしまえば、リスクを取らないリーダーなのだ。

このようなタイプのリーダーを、『省エネ型のECOリーダー』と呼んでみる。

対して、これから求められるタイプのリーダーには、

・多忙を言い訳にしない
・成果責任を果たすことに全力を尽くす
・より良い成果を上げるために積極的に他人と擦れ合う
・“べき”論ばかりを振りかざさない
・時には“出る杭”となることも厭わない
・意思決定をする勇気を持っている
・チャレンジングな仕事を買って出る

というような、前記の特徴と対極的な要素が挙げられる。

一見すると、昭和の良きリーダー像と重なる要素もあれど、
これを今風に昇華させた新しいタイプのリーダーを、
『自家発電型のECOリーダー』と表現してみるのはどうだろう?

後から考えてみると、たぶんにこじつけめいているようにも感じるのだが、
キャッチーなワードとして、今度のセミナーで使ってみることを、
スタッフに提案してみようと思う。ボツになっていたら、あしからず。

無料セミナーの開催概要決定!『リーダーがグッと“らしく”なるマネジメントのツボ』

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『会社の上司“元気化”プロジェクト』企画の第一弾、
“少人数限定の無料セミナー”の開催概要を決定いたしました。
本無料セミナーは、ご参加者を各回10名様に限らせていただきます。

本来であれば、私たちもより多くの皆様にご参加いただきたいのが本音です。
しかしながら、これは“セミナー”というイベントの特性なのでしょうか、
ご参加者が10名を超える規模となると、どうしても主催者からの一方的な
情報提供の場となってしまいがちです。

今回は“インタラクティブなセミナーにしたい”という願いから、
新しい試みとして、敢えてご参加者を絞らせていただきました。
少人数限定のセミナーのメリットを活かし、講演後には、
ご参加者の皆様と講師を交えた意見交換の時間も設ける予定です。

相当に中身の濃いセミナーとなる予定ですので、ご興味のある方は、
お早めにお申込み下さい。以下、セミナー開催概要をご案内いたします。

………………………………………………………………………………………………
◆セミナータイトル
『リーダーがグッと“らしく”なるマネジメントのツボ』

◆セミナーの概要
「時節柄、教育に経費や時間はかけられないけれども、
自社のマネージャー・リーダー層のレベルアップは図りたい!」
そんな人事ご担当者、事業責任者の想いにお応えする無料セミナーです。

厳しい経済情勢下、最も大きな負荷がかかっているのは現場のリーダー層。
そんな彼らが『ここさえ押さえられれば、リーダーとして機能する』
というとっておきのポイントを短時間でご紹介いたします。

◆ご紹介するテーマ(予定)
リーダーがグッと“らしく”なるための5つのツボをご紹介します。

(1)「リーダーの仕事の8割はスタート時で決まる」
(2)「部下には方針で“差”をつける」
(3)「マネジメントのPDCAは1ヶ月で回す」
(4)「“たい”より“ます”で上役から権限を引き出す」
(5)「支援の安請け合いを減らして部下の育成を図る」

◆開催日程・場所・時間
・11月13日(金)15:00〜17:30 於:平河町VISIX 2Fカンファレンスルーム
・11月20日(金)15:00〜17:30 於:平河町VISIX 2Fカンファレンスルーム
・11月26日(木)15:00〜17:30 於:平河町VISIX 2Fカンファレンスルーム
・12月 4日(金)15:00〜17:30 於:平河町VISIX 2Fカンファレンスルーム
※平河町VISIXの会場情報は こちらから

◆お問い合わせ・お申込みについて
こちらよりお問い合わせ・お申込み下さい。

お問い合わせ・お申込み確認後、セミナー事務局よりご連絡差し上げます。
………………………………………………………………………………………………

ご不明な点がございましたら、お気軽にお問い合わせ下さい。


公開研修の開催概要をお知らせいたします。

当社ホームページ更新前に公開研修の詳細情報をお知らせいたします。

スライド1

2009年度下期公開コースのご案内2

★お問い合わせは → こちらから
★お申込みは   → こちらから

監督やコーチは“気づかせ屋”だ

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2週連続で放映されていた
NHKスペシャル「シリーズ ONの時代」を視た。

番組は“ON”、すなわち王貞治さんと長嶋茂雄さんへの
インタビューを軸に構成されていたのだが、その中で、
王さんが「監督やコーチは“気づかせ屋”だ」と話していた。

王さんが現役を引退して、最初に監督を務めたのは巨人軍。
当時の王監督は、選手たちを褒めることなどなかったそうだ。
そんな王さんが変わったのは、ダイエー(当時)の監督に就任してから。

決して強いとは言えないチームを預かり苦悩し続けた課程で、
王さんが得た教訓は、選手たちを“褒める”ことだったと言う。

なかなか勝てないチームには、負けることに慣れてしまう選手や、
自信を失ってしまう選手が出てくる。そんな彼らに、闘う意欲を
取り戻させるには、自分では気づいていない自分自身の美点を
気づかせてやるのが重要だ、そんな意味のことを王さんは語っていた。

“褒める”効用は、ビジネスの世界でも広く認知されるようになっている。
しかし、業績が低迷している時や先行きに対する展望が見えにくい時など、
組織の雰囲気が停滞している時に、部下たちを褒めるのは容易ではない。
逆にそんな時ほど、部下を叱咤激励してしまうリーダーが多いのだ。

何を隠そう、私もそんなリーダーの1人である。
“こんなに大変な時なのに、どうして?○○しないんだ!”
こんな風に部下を問い詰めたくなったことは数知れず。
実際にそうしてしまったことも一度や二度では済まない。
けれども振り返ってみれば、それで状況が好転したことはまずない。

「マネージャーやリーダーは“気づかせ屋”である」

自分自身が苦しい時こそ、リーダーには部下を褒めることが求められるのだ。
王さんの言葉を噛みしめて、自戒のために記憶しておくことにする。

“明るい展望”を書き出してみる

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私たちの管理職研修やリーダー研修では多くの宿題を受講者に課す。
それらの宿題の中でも、受講者が最も手こずるのが、自分が預かる組織、
あるいは自分の会社に対する“明るい展望”を書き出すというものである。

ほとんどの受講者が、自分の組織や自分の会社に対する“問題点”は
数多くの事項を列挙できるにもかかわらず、“明るい展望”を即座に
挙げることができる受講者は限られている。

これは、彼ら管理職やリーダーが、自分の組織や自分の会社に対して、
“暗い展望”しか持っていないということではないように思われる。
彼らの多くは、自分の組織や自分の会社の“明るい展望”をじっくりと
考えたり、語ったりすることに慣れていないようなのである。

組織の長たる管理職やリーダー職は、
自分の組織や自社に対する“明るい展望”を示さなければならない。
これは、私たちユニゾンの基本的な考え方である。

組織の長が“明るい展望”を示すことができなければ、その組織の
士気は決して上がらない。私たちはそう考えているからである。

「この先は崖だよ、このまま進めば崖から転落するよ…」と語る上司、
言ってしまえば、先行きに暗い見通ししか示さない上司に対して、
リーダーシップを感じて、その指揮に納得してついていくことが
できる部下は果たしているのだろうか?その答えは明白であろう。

だからこそ、組織の長は“明るい展望”を示さなければならないのだ。

ところが、これがなかなか難しいことであるのは、私たちの研修に
参加して下さる管理職やリーダー方の様子を見ていればよくわかる。
そんな彼らに、私たちが“明るい展望”を書き出す宿題を課すのは、
“なぜこの組織に留まって仕事をしているのか?”という“問い”を
自らに対して投げかけてほしいと願っているからである。

管理職やリーダーが示さなければならない“明るい展望”は、
その企業のトップが示すビジョンの受け売りである必要はない。
むしろ、トップが語れない等身大の“明るい展望”が望ましい。

すなわち、その管理職やリーダーが預かる自組織の部下たちから、
「○○さんは、どうしてこの会社で仕事をしているんですか?」と
問われた際に、自らの言葉で答えられるものでなければならないのだ。
「あなたはどう考えているのか?」が極めて重要なのである。

このブログにお越し下さる管理職やリーダーの皆さんは、
自分の組織や自分の会社の“明るい展望”をいくつ書き出せるだろうか?
私たちの研修では、最低5項目以上というハードルを設けている。
一度、試してみることをお勧めしたい。

グローバル人材の育成

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グローバル人材の育成は、企業の人材開発において重要なテーマである。

海外市場に軸足を移しつつある企業にとってはもちろんのこと、
現在は国内市場を中心にビジネスを展開している企業でも、
今後はグローバル人材の育成に力を入れていかなければならない
と考えているところが増えている。

しかし、グローバルに活躍する人材を“いかに”育成するのか?
という点においては、未だに暗中模索といった企業が多いようだ。

既に数年前から具体的な育成プランを実施に移している企業でも、
“英語力の向上”や“欧米の法律・会計・マネジメント手法の習得”、
“異文化の理解”など、主に知識をインプットしようとする教育が
主体となっている。

“それで本当にグローバルで通用する人材が育つのか?”という議論は、
先んじてグローバル人材の育成に着手した企業を中心に活発化している。

私たちユニゾンは、極めてドメスティックな企業である。
それでも、グローバル人材の育成、特にリーダー層の育成に関して、
お客様企業からご相談を受けることが少なくない。

先日も某大手企業の人事責任者の方と、グローバル市場で活躍する
リーダーの育成手法について、意見交換をする機会があった。
非常に有意義な議論の場とはなったものの、“これが解だ”と
思えるような処方箋は、両者とも見つからずじまいであった。

悶々とした気持ちを抱えたまま、今日久方ぶりにお会いした
私の恩師でもある大先輩のMさんに、この疑問をぶつけてみた。
さすがは、海外でのビジネス経験も豊富なMさん。
主に2つの観点から、私の足りない部分を補ってくれた。

1つ目は、企業という狭い観点だけでグローバル人材を捉えないこと。
ビジネス以外でも海外で活躍している日本人は数多く存在する。
例えば、スポーツ、芸術、学術、医療、NPOなどの分野で、海外から
高い評価を得ている日本人の存在を忘れてはならない。
外資系企業などをベンチマークするだけでグローバル人材を定義
しようとすること自体に無理がある、とのこと。

2つ目は、国内で通用しない人材は海外でも通用しないということ。
外国語ができるということと海外で活躍できることは同義ではない。
少なくとも、日本で鳴かず飛ばずだった人材が、海外で大活躍した
などいう話は聞いたことがない、とのこと。

そんなMさんの話を聞いていて、私たちにもまだまだ考えられる
ことがありそうだという気がしてきた。
Mさん、ありがとうございました!

自己啓発の“押しかけ宅配”

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昨今のビジネスパーソンは、おしなべて自己啓発に熱心だ。

特に、20歳〜30歳代の若手リーダーたちにその傾向が強いと感じる。
中には、100万円もの身銭を切ってビジネススクールに通ったり、
ビジネス書を年間200冊超も読んだりしているような強者もいる。

無論、大半の人はそこまではいかないまでも、この世代のリーダーには、
『知識欲が旺盛でインプット力が高い』という共通点が挙げられそうだ。
そしてこの点は、この世代のリーダーたちの美点であると言って良い。

しかしながら、研修事業に携わるものとして大変残念に思うのは、
そんな彼らが自らの自己啓発で得た知識や気づきを、周囲に対して
積極的には開示しようとしないことである。

実際、私たちの若手リーダー研修などで発せられた彼らの発言からは、
“そんなに知識があるのなら、後輩や部下に教えてあげれば良いのに”と
思われることが少なくない。

なぜ彼らは自己啓発で得た学びを積極的に開示しようとしないのか?

私たちが見る限り、その理由は“自分が独力で学んだのだから、
他人に教えるなんてもったいない”と彼らが思っているからではない。
今時の若手にそんなケチな了見を持っている人はまずいないだろう。

では、その理由は何か?と問われれば、“他人からのお節介を嫌う
彼ら共通の価値観に根ざしているから”という答えになりそうだ。

例えば、彼らは“他人は既に知っているのではないか?”と
思われるような知識や気づきを周囲にひけらかしたがらない。
また、仮に“誰かに教えてあげたい!”というような知識を得たとしても、
「こんなことを学んだんだけど知ってた?」などとは言いたがらない。

どちらも、自分が逆の立場なら『要らぬお節介』と感じるからである。
それは、“本人の自発的な意志なくして『学び』は成立しない”という
学びの本質を彼らがよく知っているから、と言い換えることもできる。

そのように考えると、彼らが自己啓発で得た知識や気づきを積極的に
開示したがらないのは、ある意味、合理的であると言えるかもしれない。
それでも私たちは、このような若手のリーダー方に対しては、
敢えて『自己啓発の“押しかけ宅配”』をお勧めしたいのである。

ビジネスは時間との戦いである。限られた時間の中で、自分の後輩や
部下の自発的な成長を根気強く待っているだけの時間はないのだ。
自らが得た学びを積極的に彼らに開示する=“押しかけ宅配”をする
ことで、彼らとのコミュニケーションの機会と量を増やすとともに、
彼らの“学び心”を刺激してやる必要性がリーダーにはあると思う。

「実はこんな本読んだんだけどさぁ…」と、まるでテレビの話題でも
する位のタッチで、この種の話ができればしめたものである。
もちろんこれは、なにも若手リーダーに限った話ではない。
世のすべてのリーダーには、自らの学びを“恥ずかしがらすに”、
周囲に対して開示する癖をつけていただきたいものである。

研修中に実名を挙げるのは…

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色々な企業の管理職研修を手がける中で、
日本企業の特徴的な傾向に気づくことがある。

その一つに、『研修中に実名を挙げたがらない』ということがある。

私たちの管理職研修では、実際に受講者が抱えている問題や、
今まさに取り組んでいる課題を、研修のケーススタディとして
挙げてもらっている。
講師はその際に、ご自分の上司や部下の実名を挙げることを
強くお願いするのだが、このことを躊躇する方が少なくない。

無論、これは無理からぬことだと思う。

初めて会う社外講師の前で、しかも同じ会社の同僚たちの前で、
自分の上司や部下の実名を挙げて問題や課題を論じることには
憚りや抵抗感を感じるのが当たり前である。

またその本人の名前を挙げることで、本人に対して抱いている
印象や感情を、研修に参加している人間に気取られたくない、
という心理が働くこともあるだろう。

しかしながら私たちは、余程の差し障りがない場合を除いて、
極力名前を挙げてご自分の考えを述べてもらうようにしている。
なぜならば、問題や課題には必ず『人』が介在しているからである。

例えば、チームの成果がふるわないという問題がある場合、
部下の全員が揃って、同じ程度に不振であるということは、
ほとんどない。AさんとBさんは健闘しているにもかかわらず、
Cさんが極度の不振に陥っている、などいうようにバラツキが
あることが過半である。

こんなとき、チーム全体の成果を確保するために、管理職が
こだわって取り組むべき課題は、Aさん・Bさんに注力する場合と、
Cさんに注力する場合とでは、当然その内容が変わってくる。

このような個別の問題・課題にかかわる事案において、
『登場人物』の名前を隠してしまうことは、その問題や課題を
恐ろしく抽象化・観念化してしまう恐れがある。

そうなってしまうと、その問題・課題を抱えている受講者は
机上の思考に留まってしまいがちになる。具体的かつ実践的な
解決策に至る思考の幅を狭めてしまうのだ。

昨今は、とりわけ部下の名前を挙げたがらない方が多い。
そのような方に「なぜ、実名を挙げないのですか?」と尋ねると、
「悪者探しをしているようだから…」とお答えになったりする。

もちろん私たちは、『悪者探し』を励行しているわけではない。
効果の高い解決策を得るためには、問題や課題に付いている
『人』を明らかにして考える必要があると言っているだけだ。

それでも、実名を挙げることが『悪者探し』に繋がる、
と考える方がいらっしゃるなら、是非考えて欲しい。

あなたが管理職であるなら、あなたの部下には悪者はいない。
それでも悪者探しが必要ならば、悪者は一人しかいないのだ。
言うまでもなく、それは…

『事前の一策は、事後の百策にまさる』

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「今回の研修で、“事前の一策は、事後の百策にまさる”
 ということを、皆さん方も気づいたのではないでしょうか」
 
これは、とある企業の若手マネージャー研修で、
受講者をオブザーブする立場で研修に参加していた彼らの上司が、
私たちの研修を総評して、自らの部下たちに語った言葉である。

企業の中でマネージャーとかリーダーとか呼ばれる立場にある人、
そのような人たちが抱える最も大きな悩みは、部下に対する悩みだ。

自分の部下に対して、
「同じことを何度も言っているのにわかってくれない…」
「こちらが指示をしないと自ら動いてくれない…」
「こんな事くらいはわかっていると思っていたのに…」
などいう思いを持っているマネージャーやリーダーは少なくない。

ところが、そのようなマネージャーやリーダーに限って、
事を起こす“最初のタイミング”、すなわち“期のスタート時”や
“プロジェクトの立ち上げ時”における部下への働きかけが十分ではない。

私たちのマネージャー研修では、
この“最初のタイミング”にフォーカスして、
マネージャーやリーダーがいかに具体的な方針を策定して、
その方針を部下の1人ひとりにどのように引き受けさせるのか、
に重点を置いて、擬似的なトレーニングを重ねてもらうことがある。

くだんの上司は、そのような私たちの研修の本質を捉えて、
この言葉を引用して下さったようだ。

研修後、その方に話を伺ってみると、
自らが仕えた上司がこの言葉を好んで使っていたとのこと。
「今になって、やっとその上司の気持ちがわかってきましたよ」
と話してくれた彼は、「“言うは易く行うは難し”だからこそ、
こんな言葉があるんでしょうね…」とつけ加えた。

12/5(金)の無料セミナーはお申込み定員となりました。

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12月5日(金)開催予定、今年最後のユニゾン無料セミナー

『 対話が変われば部下は育つ!〜現場リーダーが若手を育てる〜 』
は、
お申込み定員に達しましたので、本日、お申込み受付を終了いたしました。

お申込みいただいた皆さまには、あらためて御礼を申し上げます。
スタッフ一同、お目にかかれることを楽しみにいたしております。

さて、今回扱うテーマでのセミナーは、
6月・7月・8月に引き続いて本年4回目の開催となります。

振り返ってみると、
前回開催の8月時点では“リーマンショック”が起こることなど
想像もつきませんでした。また、その後の円高・株安などの影響で、
国内の多くの企業が苦しい状況に立たされることになるなどとは、
私のような常人には思いも及ばないことでした。

ともかくも、私たち組織で働くビジネスパーソンを取り巻く環境は、
この4ヶ月間で激変したと言ってもよいでしょう。

従って今回のセミナーでは、過去3回と同じテーマを扱いながらも、

『“今”、職場で何が起こっているのか』を起点として、
現場のリーダーがどのように振る舞えばチームが活性化するのか、
メンバーたちが奮起して高い目標にチャレンジするようになるのか、
を中心にお話を進めさせていただく予定です。

無料のセミナーとは言え、そこは、毎回ご参加者の皆さまから
ご好評を博しているユニゾンのセミナー。必ずや、皆さまの
お役に立てる情報をご提供できるものと確信しております。

お申込みの皆さまには、楽しみにお待ちいただきたく存じます。

背中の使い方

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リーダーたる者、背中を上手に使わなければならない。

こんなことを言うと、大半の方は、
背中で部下たちを引っ張ることを想像するかもしれない。
無論リーダーには、後ろ姿(背中)で部下たちを導くこと、
すなわち、率先垂範が欠かせない。

チームの指揮官であるリーダーが部下たちに、
“本気でやり遂げるんだ!”という姿勢を見せなければ、
チーム全体の士気が上がることはないだろう。
従って、リーダーが自分の背中で部下たちを引っ張る姿勢を示すことは、
リーダーシップを発揮する上で、極めて重要なファクターであると言える。

しかし、「俺の背中についてこい!」とばかりに、
“しゃにむに”率先垂範を示すだけではダメである。
なぜならば、率先垂範には空回りがつきものだからだ。

この率先垂範の空回りは、特に優秀なリーダーに見受けられる。
大方の場合、そんなリーダーは部下たちから特別視されている。
そのようなリーダーがいくら頑張っても、部下たちがついてこない、
などいうことが結構あるのだ。

それは、彼らが“リーダーのようにはできない”と諦めてしまっているか、
はなからしらけてしまっているか、のいずれかであることが多い。
リーダーが部下たちのそんな心理状態を顧みようとしなければ、
率先垂範は空回りをし続けることとなる。

部下たちが思うように動いてくれないと焦るリーダーは、
チェックを厳しくしたり、自分ばかりが喋る名ばかりの対話を増やしたりと、
部下たちの動きを目をギョロギョロさせて見るようになってしまうのだ。

こうなると部下たちは、ますます萎縮してしまうか、しらけるか、
リーダーに“おんぶにだっこ”の状態になるかしかない。
まさに悪循環である。

そうならないためにも、リーダーは『自分の背中に目と耳を持って』、
部下たちの動きと心理状態をしっかりと把握しようと努めなければならない。

これが、もう一つの背中の使い方である。
目をギョロギョロさせて部下たちを見るのではなく、
後ろ姿(背中)で感じることが重要なのだ。

「見ていないようで、しっかりと見ていてくれた…」
良いリーダーを語る部下たちの、こんな言葉に象徴される
リーダーの背中の使い方もあるのである。

12月5日(金)開催 無料セミナーの詳細が決定しました!

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昨日速報いたしましたユニゾンの無料セミナー
詳細が決定いたしましたので、ご案内申し上げます。

前回8月22日の開催以来、約4ヶ月ぶりとなる今回の無料セミナー。
この4ヶ月近くで、世の中の雰囲気も随分と変化してきています。
セミナーのテーマは前回同様なれど、直近の管理職・リーダー育成に
まつわる最新の情報もご提供させていただけると思います。

大げさな物言いながら、泣いても笑っても今年最後のユニゾン無料セミナー。
ご興味をお持ちいただける方は是非、ご参加下さいませ。

今回もお歳暮代わりのプレゼントとして、
ご参加の皆様にユニゾンの著書『はじめての管理職100問100答』を差し上げます。

皆さまのお申込みを心よりお待ち申し上げております。

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|【セミナータイトル】
| 『対話が変われば部下は育つ〜現場リーダーの部下育成力を強化する
|  「MIP(Managerial Integration Process)」研修のご紹介〜』

|【開催日時】
| 2008年12月5日(金) 15:00〜17:30(開場:14:45)      

|【開催場所】 食糧会館2F 2A会議室(東京都千代田区麹町3-3-6)
|  ※地図はこちらをご覧下さい。

|【対 象 者】 経営職および、管理職、リーダー、人事・教育ご担当者様

|【講  師】
| 堤 幸政(株式会社ユニゾン 代表取締役社長)

|【ご案内HP】
| http://www.unison-ms.co.jp/contents/free_seminar.html

|【お申込み】
| こちらから
| ↓↓↓↓↓
| https://sec04.alpha-lt.net/unison-ms.co.jp/mousikomiSSL.html

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手前味噌なご報告

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誠に手前味噌ではございますが、
本日は unison2の嬉しい出来事を投稿させて頂きます。

昨年、私はある会社の1事業部の若手リーダーを対象とした
リーダー研修の講師を担当させてもらいました。

先日、その研修の企画者であった事業部長とお目にかかった際、
事業部長が私に“ある書類”を手渡して下さいました。

その書類というのは、その事業部のリーダーたちからの
事業部長宛の上申書でした。上申の内容は、リーダーたちで
討議してとりまとめた事業部の課題と、その課題解決のための
プロジェクト立ち上げ・実行に関して許可を求めるものでした。

事業部長の話によれば、
この上申書は研修に参加した若手リーダーの皆さんが中心となり、
先輩のリーダー方を巻き込んでまとめ上げたものだそうです。
現在、このプロジェクトは事業部長の許可を受けて既に進行しており、
具体的な成果が上がってきているとのこと。

昨年の研修終了後、受講者の皆さんが自主的に定期的なミーティングを
実施しているという報告は受けていましたが、ここまでの実行力を持って、
具体的なアウトプットを出す活動にまでつながっているとは…。
正直想像していませんでした。

事業部長も彼らからの上申を喜ばしく受けとめていらっしゃる様子で、
『研修を受講して若手リーダーたちが変わった!』と、研修に対する
とても嬉しいご評価を頂きました。

「思い上がりは講師の大敵」。
そのように先輩講師陣からきつく戒められている私としては、
己の慢心を厳に慎むべきと気を引き締めています。

けれども、私どもがご提供したプログラムや、講師としての私自身の
言動やメッセージが、受講者の皆さんの中で化学反応を引き起こし、
今回のような具体的なアクションにつながったとするのであれば、
これは素直に講師冥利に尽きると感じる、とても嬉しい出来事でした。

あるリーダー

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下期がスタートしようとする前夜、
あるリーダーが部下たちの前で言った。

「突然だけど、ボクは辞めることにしたよ」

驚いた部下たちが「どうして辞めるんですか!」と詰め寄ると、

「だって、下期の方針もしっかりと打ち出すことができたし、
 この組織も一年前に比べれば、随分良くなったと思うんだよ」

とリーダーは答えた。答えにならない回答にいらだった部下たちが、
さらにリーダーを問いただそうと質問を重ねると、

「だってボクはリーダーの器じゃないんだもん。
 ボクはみんなと違って自分を客観視できるんだよ。
 今ボクがリーダーを辞めるのは、みんなのためにもいいんだよ。
 後はボクが決めた方針をしっかり遂行できるリーダーを選んでよ」

とのたまった。
あきれた部下たちは、それ以上質問を重ねることをしなかった。

部下の間からは、
「だったら最初からリーダーを引き受けるなよ。無責任だ!」
「これから先の難しい局面を想像して、ケツをまくったんじゃない?」
というような否定的な意見と、

「彼は所詮リーダーの器じゃなかったんだよ。良かったじゃない?」
という肯定的な?意見が出た。

このリーダーの真意がどこにあるのかはわからない。いずれにしても、
この組織のリーダーを信じようとする部下たちはいなくなったそうだ。

リーダーは揉まれてなんぼ

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ここ数ヶ月の間、
パチンコ店を経営する企業の管理職研修を担当していた。

意外に思われる方もいらっしゃるかもしれないが、
パチンコ業界は従業員の教育にとても熱心な企業が多い。

事実、私たちユニゾンにも、
長くお取引をいただいている業界のお客様が複数いらっしゃる。

この業界の企業が従業員の教育に熱心なのは、
一つには、業界の経営者の多くが『パチンコ業=究極のサービス業』と
自認していることが挙げられそうだ。『事業の浮沈を握るのは従業員たち』
との常識がこの業界には浸透していると感じる。

今回研修を担当させてもらった企業さんも然り。
従業員を大切にする経営理念がしっかりと根づいていると感じた。
感心したのは、研修に参加された管理職の皆さんのレベルが高いこと。
特に“対人関係”におけるコミュニケーション能力の高さは、
他業界と比べると頭一つは抜きん出ているとの印象を持った。

彼らの多くは、20代後半〜30代半ばの若手のリーダーたち。
彼らの姿を見ていると、マネジメント能力やリーダーシップは
リーダー本人の年齢には左右されない、との思いを強くさせる。

彼らの口からそのような苦労話は一切聞くことができなかったものの、
きっと彼らの多くが、若い頃から人に揉まれ、人で苦労を重ねたきたはず。
その経験が、リーダーにとっては何物にも代え難い、他人に対する耐性、
寛容さと厳しさ、多様な個性を受け入れる懐の深さを養ってきたのだろう。

リーダーは揉まれてなんぼ。
あらためて彼らから教えてもらったことである。

7/11(金)の無料セミナーはお申込み定員となりました。

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無料セミナーの事務局を担当しています unison neo です。

タイトルの通り、7月11日(金)の無料セミナー
『 対話が変われば部下は育つ!〜現場リーダーが若手を育てる〜 』
は、

定員となりましたので、本日お申込み受付を終了させていただきました。
お申込みいただいた皆さまには、あらためて御礼を申し上げます。
スタッフ一同、お目にかかれることを楽しみにいたしております。

事務局担当者といたしましては、無料のセミナーとは言え、
お申込み状況(弊社からすれば集客状況)が非常に気になるところです。
幸いなことに、前回(6/6実施)・今回とも開催日の2週間ほど前には
定員に達するお申込みをいただけました。

当ブログにても何度か取り上げております通り、無料のセミナーは、
弊社からすれば営業的な要素が多い企画です。
セミナーのテーマや集客方法は、毎回営業メンバーが知恵を絞って
練り上げるようにしています。

まだまだ十分とは言えないレベルではありますが、今後も皆さまの
関心事にフィットする企画をご提示できるよう頑張ります!

今回お申込みをいただけなかった皆さまには、次回以降の企画で
お目にかかれることを願いつつ、御礼とご案内を申し上げます。

スピード時代のリーダーに求められるもの

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野球の日本代表チーム、キャプテンの宮本選手は、
メンバーとのコミュニケーションがとても多いそうです。
雑談や冗談話から大事な話まで、とにかくメンバーと話をする
機会が多いキャプテンなのだそうです。

彼を評してコーチの一人が、

「代表チームは、言うなれば寄せ集めのチーム。個人の能力や実績は
 一流でも、チームとしてのまとまりには不安が残る。しかも、短い
 期間内に成果を出すことが求められる。そのため、キャプテンは
 少しでも早くメンバーをまとめ上げなければならない。
 そのためには、昔ながらの“背中で導く”ようなリーダーではなく、
 彼のように“自分の言葉で語る”リーダーが必要だ」
 
と話していました。
 
私は、野球に関する知識が全くありません。しかしこの話を聞いて、
昨今のビジネス環境も全く同じだなぁ…と、感じました。

グローバル市場で戦い、人材の流動化も著しい昨今においては、
企業組織もこの日本代表チーム同様、少しでも早く組織をまとめ、
成果を上げることが求められています。

そのような現代の組織には、やはり宮本選手のようなリーダーの存在が
欠かせないのではないでしょうか。もちろん“背中で導く”リーダーを
否定するものではありません。リーダーが後ろ向き(背中が見えない)
だったり、猫背(元気がない)だったりするような組織は、
成果もメンバーのモチベーションも上がりません。

ただ、スピーディーに組織を機能させる、スピーディーに部下を育成
するためには、何はなくとも、豊富な量のコミュニケーションが重要
になってくるのは間違いないようです。

無料公開セミナーを開催しました!

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最近は隔月開催が恒例となっているユニゾンの無料公開セミナー。
9月27日の開催に引き続き、『多忙な現場リーダーの部下育成術
〜コーチング偏重の落とし穴〜』と題して開催しました。
お忙しい中、お越し下さった皆さま、本当にありがとうございました。

今回もご参加の方には特典として、「はじめての管理職100問100答」の
プレゼントをご用意してあったのですが、中には本を購入してお読み下さった
というお客様もいらっしゃいました。
アンケートを拝見すると「本を読んで貴社の研修に興味を持ちました」という
嬉しい声もちらほら。出版の効果は侮るなかれと感じた次第です。

071109セミナー風景1ところで今回のセミナー、
私こと unison neo にも大仕事がありました。
普段は unison2が担当することの多い、開講の
挨拶を担当することになっていたのです。
左の写真はその一瞬をとらえた一枚。
正直、相当に緊張していたようで、話し始めに
「皆さま、あらためまして“こんにちは”」と
声を出して以降はあまりよく覚えていません。

それでも、セミナー終了後にスタッフに確認してみると「良かったよ」の一言。
胸をなで下ろしたのと同時に“これからはもっと人前で話すことに慣れなければ”
と決意した次第です。

071109セミナー風景2回収したアンケート結果を見る限り、
今回もご来場いただいた方には
非常にご満足いただけた内容だった、
と判断できそうです。

次回無料セミナー開催の日程はまだ
決定いたしておりませんが、おそらく
来年早々の開催になると思います。

日程やセミナー内容等の詳細が決定しましたら、当ブログでもお知らせいたします。
是非、ご期待下さい。

言われたことしかやらない

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現場のリーダーたちに若手部下に対する悩みを聞いてみると、
十中八九が「言われたことしかやらない」と答える。

「言ったことをやってくれる若手がいるなんて素晴らしいじゃないか!」
とおっしゃる方もいるかもしれない。けれども、今どきの若手部下たちに
“自発性を持って仕事に取り組んで欲しい”と切望するリーダーは実に多くいるのである。

“今どきの若手が、なぜ言われたことしかやらないのか?”と問われれば、
当て推量でいくつかの原因は挙げられるであろう。例えば、

「彼らは現在に至るまで“与えられる”ことに慣れきってしまっている
 ので、仕事は与えられるものであると認識している」とか、

「彼らにとって仕事は単に“報酬を得る手段”に過ぎないので、進んで
 必要以上の業務をやろうとはしない」とか、

「彼らは“自他共に個人を尊重する意識が高い”ので、他人(上司・同僚)
 の邪魔にならないよう、自分のことだけをしっかりやっていれば良いと
 考えている」など。

評論家風に言わせれば、
今どきの若手には上記のような傾向もあるのかもしれない。
しかし、かようなことをぼやいていても仕方がないのである。

彼らが「言われたこと以上のことをする、あるいは、言われる前にする」
ようになるには“リーダー自身が意識して取り組まなければならないこと”に
焦点を合わせるべきであろう。

「若手部下が言われたことしかやらない」
と悩むリーダーはおしなべて、彼らに対する指示や指導が多い。
彼らにじっくりと考えさせることも必要なのに、つい口を出してしまう。

若手にすればリーダーが懇切丁寧に指示や指導をしてくれるので、
自分で考える必要もない。自分で考え行動して下手に怒られるのであれば、
黙って指示や指導に従った方が楽だし効率的である。

このような悩みを持っているリーダー方には一度、
自分と若手部下との対話の様子を客観的に俯瞰してみることをお勧めする。
“若手に相づち打たせて、自分が9割しゃべっていた”などということが
発見できるかもしれない。

リーダーに特有の落とし穴

気がつけば丸々二ヶ月の間、
メルマガ「ユニゾンTOPICS」の配信が滞っておりました。
大変申し訳ございませんでした。Vol.26 は明日(6/29)配信します。
メルマガに掲載予定の「温故知新:リーダーに特有の落とし穴(1989年10月)」
の全文を一足お先に公開します。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━……‥・・・・・・・・

リーダーの立場にある人達の不祥事が、最近とりわけ目立つようである。
政治家、官僚、経営者といったトップクラスの不祥事はマスコミを賑わすが、
組織の片隅で起こるセクハラや不正等も少なくはない。

リーダーの立場になった時、多くの人は気を引き締め、
フォロワー(従う人)のためにも頑張らなければ、という思いを強くする。
しかし、月日と共にその初心は忘れ去られてしまうこともあるようだ。
眉をひそめたくなるケースをいくつか取り上げてみよう。

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リーダーの人間的な魅力

Q.私は、パーソナリティが地味でリーダーとしての「華」がないとよく言われます。
  今後、管理職としてリーダーシップを発揮していく上で、人間的な魅力を向上させて
  いきたいのですが、どうすれば良いでしょうか?

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あなたの部下に問題はありますか?

タイトルの問いに、“できない部下”を思い浮かべ
“イエス”とお答えいただいた方が多いのではないでしょうか?もしくは、
「ありがたいことに優秀な人材が集まっており、問題のある部下はおりません。
答えは“ノー”です。」とお答えの方もいるかもしれません。

この場合、どちらのお答えも管理職としては不合格です。
なぜならば、その答えにいたる考え方、また“問題”の捉え方が違っているからです。

では、どのように考えればよいのか、まず“問題”の言葉の定義を考えてみましょう。
“問題”とは…
   『“現状”と“あるべき姿”のギャップのこと』です。

あるべき姿とは、上役としての部下への期待値です。
できない部下に対して“問題”があると答えるのは、
上司としての自分の期待値をクリアしていないため、
そのギャップを問題として捉えているからです。

では、できる部下はもう成長しなくてもいいのか?というと、
できる部下にはもっと成長して欲しいはずです。
そういう考え方をすれば、できる部下であっても、
あるべき姿が現状より高い位置となるので、
現在の姿とのギャップが発生します。
これが、その部下の“問題”となります。

ここまで書けば既にお気付きかも知れませんが、
上司は部下の“問題”を見つけることも重要な仕事なのです。
改善すべき点や更に伸ばして欲しい点を“問題”として探し出さなければ
部下を育成することはできません。

部下育成については、別途テーマを設けてご紹介したいので、
ここではあまり取り上げないことにします。

さて、“問題”という言葉と同じように用いられる言葉に“課題”があります。
よく混同される言葉ですが、マネジメントの世界では“問題”と“課題”は、
分けて考えた方が良いでしょう。

なぜならば、“課題”とは『問題を解決するテーマ』と考えるべきだからです。
部下の“問題”で例えるならば、
部下のあるべき姿と現状のギャップを埋めることができた時、
すなわちあるべき姿まで育成できた時、“課題”が解決されたことになります。

管理職の仕事では、常に“問題”を発見し、また問題を創り出し、
課題化して解決していくことが重要となります。
“問題”を見つけられない管理職、また課題化できない管理職は
仕事をしていないということにもなりかねません。

タイトルの質問に対し、
「自分の部下に問題はありません」と、胸を張って言い切った管理職の方々…
それは、“問題”ではないでしょうか?

リーダーシップの旅

0fa84d61.jpg
日経新聞の書評で“五つ星”を獲得していた
「リーダーシップの旅〜見えないものを見る〜」
野田 智義著・金井 壽宏著(光文社新書)を読んだ。


近頃流行りの「これさえやれば部下は動く!」的な、
組織のリーダー向けのハウツー本ではない。内容は
むしろ、観念的であると言えるかもしれない。


けれども、どのようなリーダーに人はついていくのか?を考察していく過程で、
著者が提示したいくつかの考え方は大変参考になるものであった。

組織の中でリーダーとして悩みを抱えている人たちにとっては、
これらの考え方を“今の自分”に重ね合わせることで、極めて実践的な
ハウツーに転換することができそうだ。

例えば、この本に紹介されている「リード・ザ・セルフ」。
いかなるリーダーも、最初は一人で歩み始めなければならない、
その姿に共感するフォロワーが一人二人と増えてきて、やがて
リーダーとしての旅が始まる、というものである。

組織における大半のリーダーは会社から任命されたリーダーである。
ゆえに、自分の望む道を与えられることは少ない。
しかし、リーダーについていくことを求められる部下にとっては、
リーダーが“本気で”その道を歩もうとしているのかどうかが、
そのリーダーについていくかどうかを判断する基準となる。

リーダーは与えられた責任を果たすために、
まず、自分が本気になって歩み始める必要がある。
私は「リード・ザ・セルフ」をそのように解釈した。
これは、私たちの管理職研修にも通じる内容である。

最近私が読んだビジネス書の中では出色の書籍であった。

女性管理職

最近、女性ファッション誌に、働く女性に向けたメッセージや特集が
多くなっている。
ファッション誌を1冊平均800円弱という金額を出して買うことに
抵抗感を持ちながらも、特集を言い訳にし、つい購入してしまう。

最近購入した雑誌は、私のお気に入りの中の1つである“Domani”
誌面で、30代キャリア女性に向けた、シリーズものの特集が
組まれている。今回の内容は、『「昇進不安」という新現象』。

我々の仕事柄、「管理職になりたくない」と考える方が、
男女を問わず増加していることは実感している。
そんな背景もあり、この特集記事に目がとまった。

中を見てみると、正社員3,000人強でのアンケート結果では、
管理職志向があるのは49.6%、その残りが管理職志向なし。
管理職の声がかかったとしても、絶対に断るという方は12.7%。

この数字が多いか少ないかは分からない。
しかし昨今は、“ハケンの品格”よろしく、正社員と派遣社員や
契約社員、アルバイトと多種多様な働き方が可能である。
そんな状況下、正社員が管理職になってくれないとなると、
会社としては頭の痛いところだろう。

では、なぜ昇進が不安なのかという個別の項目を見てみると
1番目は「家庭との両立が難しい」・・・・・・37.5%
2番目が「部下をとりまとめる自信がない」・・25.0%
3番目に「プレッシャーが重すぎる」・・・・・20.8%
となっている。

確かに1番目は、組織や社会としての制度が整っていなければ
解決は困難だろう。とはいえ、管理職でなければ両立が容易かと
いうとそこに大差はないように、私は思う。

それはさておき、注目すべきは2番目と3番目である。
「自信がない」「プレッシャーが重い」という要素は、ステップアップ
した仕事をしようとすると、必ず含まれる要素である。
誰しも、いつも新しいことはやってみなければ自信はないし、
プレッシャーを感じない仕事は、クリアしても楽しくないだろう。
これらは、管理職の仕事に限らない。

逆に言えば、こういう要素のない仕事をいくらこなしても、
達成感も成長感、存在感も味わえないのではなかろうか?
仕事というのはそもそも、出来ないことが出来るようになったり、
高い負荷に挑戦して達成できた時に、おもしろさを感じるのだと思う。

このようなことを理由に管理職になることを躊躇している女性が
多いとしたら、非常に残念である。
管理職の仕事は、思いもしなかったような成長を自分に与えてくれる。
私は同じ女性として、世のキャリア女性に是非、もっと積極的に管理職に
チャレンジしてもらいたいと願う。

仁義を切る

我々の研修では、まれに「仁義を切る」という言葉を使うことがある。
受講されている方々からは一瞬ギョッとされる。

確かにこの言葉は、あまり一般企業で使われる言葉ではない。

私の愛読書『明鏡国語辞典』では、“仁義”を
「儒教で、根本理念とされる仁と義。
  いつくしみの心と人として踏み行うべき正義」
と最初に定義している。

そして、“仁義”を「切る」という下の句が付く使い方は
「博徒・香具師などの社会に特有の道徳。
  また、その仲間の間で行われる初対面の挨拶」
という説明になっている。

我々がこの言葉を使うのは、主として管理職が自分より個別技能の
高い部下や年上の方を部下を持った場合にどうするのか?
を受講者の方に問われた際である。

すなわち、
「今回、はからずも○○さんの上司という立場になりました。
ついては、責任を果たすために○○さんの協力が必須なんだけれども、
なんとかお力添えを頂けますでしょうか?」
と、相手(部下)の感情的な抵抗感を払拭するよう、
まずこちらから働きかけることを言っているのである。

何が言いたかったというと、この言葉について、
本ブログをご覧の皆様はどのようにお感じになるか?
やはり、企業の中では使うべき言葉ではないのか?
違和感はあるもものの、そういわれれば納得ということなのか?

この辺りを率直にご意見賜れれば幸いです。

三人の石切工

P.F.ドラッカーの著書を読み返していると、
三人の石切工の話が出ていた。

有名な話なので、ご存じの方も多いと思うが、少しご紹介すると…
石切工3人に「あなたは何をしているのか?」と質問したところ、
それぞれ次の回答が出た。
 嵎襪蕕靴鯲てている」
◆嶌嚢發寮仞擇蠅了纏をしている」
「教会を建てている」
この中で誰がマネージャーかと問うと、3番目の石切工である。
という話である。

この話を読み返し、よく似た話が多々あることを思い出した。
石切工が2人になったり、石切工からレンガ職人に置き換わっていたり。
また、誰がマネージャーかという“問い”も変わったりする。

よく考えるとこの手の“同じ事象を様々な例えで紹介している小話”や、
“よく似た小話で違う結論を導き出している例え話”が、研修時に
活躍することは多い。
研修講師という生き物は、“人に気付きを起こして頂く”ため、
日々頭を悩まし続けている。
おそらくその為に、過去から創作活動を重ねる講師達が、日々刻々と
話しを変化させているのである。

その結果、「あれ?どこかで聞いた話だけどなんか違う…」と思う
小話が大量に存在する。
以前、この類の例え話をした際、受講されている方の一人から、
「その話、間違えています!」とご指摘いただいた。
加えて、そもそもの出典や原作者まで教えてくださった。

是非、元々の“いわれ”を突き詰めるよりは、何を伝えたかったかを
感じていただきたかった。
私の力及ばずである。反省。

“ぶれない”意思決定

管理職とは何をする人か?そう問われれば、
一つには、「意思決定をする人」ということができる。

一口に意思決定といっても、顧客や組織に与える影響力の大きさは、
意思決定を必要とするテーマや管理職の責任の重さによって異なる。
例えば、会社の命運を左右するような大きな意思決定もあれば、
部下の遅刻を叱責するか否かというような意思決定もある。

これらすべての意思決定に共通しているのは、
組織の構成メンバーにとって、意思決定を下した管理職の、
リーダーとしての価値を値踏みする指標となることである。

すなわち、管理職の下す大小一つ一つの意思決定が、
「このリーダーに本当について行って大丈夫か?」
ということを組織のメンバーに判断させる格好の材料となるのである。
その場しのぎの意思決定しかなさない管理職にメンバーはついていかない。
いわゆる“ぶれない”意思決定の重要性が広く説かれるゆえんである。

しかし、この“ぶれない”意思決定が、
現在・過去・未来にわたって、あるいは、ありとあらゆるテーマについて、
不変の“首尾一貫した”意思決定であるとするのは誤りであろう。

(一握りのカリスマ的なリーダーを除けば)大半の管理職も人の子である。
常に首尾一貫した判断を下せるわけではない。また、首尾一貫した意思決定が、
必ずしも、ビジネスにおける明日の成功を約束するというものでもない。
そんなことは、ほとんどすべての組織のメンバーにとっても常識である。

では意思決定において、何が“ぶれない”必要があるのか。

私たちが研修という場を通して出会う、どの組織にも存在する優秀な管理職に、
そのヒントを探してみると、彼らの意思決定に共通しているのは、
「自ら下した意思決定に対して強い責任感を持っている」ということである。

この点における彼らの“首尾一貫した”姿勢をして、彼らの部下たちも
「ウチのボスは“ぶれない”意思決定を下す」という評価を与える。
“ぶれない”のは、意思決定に対する管理職の責任感なのである。

そのように考えてみると、意思決定には二種類しかない。
責任を持って下す意思決定と、責任を持たずして無責任に下す意思決定である。

管理職とは何をする人か?
一つには、「“責任を持って”意思決定をする人」のことである。

良きにつけ、悪しきにつけ

ユニゾンでは、研修(特に管理職向け研修)を実施する際に、
受講者の直属の上司にあたる方々にも、オブザーブとして
研修にご参加いただくことがある。

これは、受講者ご本人の課題を直属上司の方にも理解していただくことで、
受講者の研修効果を高める(実践しやすくなる)狙いがある。

また、上司のオブザーブが叶わない場合でも、研修終了後のフォローや
ご報告の為に、受講者の直属上司の方とお会いすることも多くある。

このような経験からか、私は、
上司・部下を“組み合わせ”で眺める癖がついてきてしまったようだ。
その癖のお陰(?)で、最近あらためて気づいたことがある。

それは、部下は、良きにつけ悪しきにつけ、
直属の上司に“よく似てくる”ということである。

上司を尊敬していたり、好きだとおっしゃる部下はもちろん、
嫌いだ、認めないと大騒ぎしている部下でさえも、にじみ出る
雰囲気から言動まで、直属上司にそっくりなのである。

先日、社内でそんな話をしていると、
一人の講師が、私と私の部下のデスクを眺めて一言。
『確かに…机の上を整理整頓できないところもそっくりだ!』

自分で自分の首を絞めた私であった。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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