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モラール・クリエイター１２ヶ条

第６条『すぐに動いて第一結論早く出す』

上司から仕事を指示されて、そのままにしておくと、
必ず「あの件どうなっている？」と言われるのでは？

指示された時や約束した時は、すぐにアクションを起こし、
「取りあえずこういうことになっています」という第一結論を
早くだすことが重要である。

第一結論を早く出すと、どんなメリットがあるだろうか？
そのタタキ台が良くても悪くても、適切な指示を出したり
適切な手が打てるのだ。だから、いいものになるのだ。

ところが、納期ギリギリで「ダメでした」では、手の打ちようが
ないのだ。第一結論を早く出して、みんなの協力を上手に引き出す
ことが大切なのだ。そうしたら組織全体の機動力も上がるのだ。

そのためにはすぐ動くことだ。確かにやらなければならない事は多い。
だからすぐ動こうと思ったら、仕事の優先順位を決めることだ。
しかし、わからない場合もある。発信者の意図をよく汲んで判断する
ことも大事だし、それでもわからない場合は、上司に聞くことだ。

もう一つ、第一結論がなかなか出て来ない理由がある。
それは、いいものを作ってとか、より安全なものにしてからという
意識である。ところが、これが問題なのである。

なぜかといういうと、人間は誰でも完全無欠な人はいないのだから、
自分でこれは完璧だと思って出したタタキ台でも、必ず欠点や欠陥が
あるものなのである。
そうすれば、必ず批判されたり、叩かれるわけである。
ところが、これならという絶対自信があるものを出してタタかれると、
その時のショックは非常に大きいのではないだろうか。
プライドの強いほど大きい。

そうならないためには、早く第一結論を出すことと、叩かれたことを
自分を否定されたと受け止めないことだ。いいものを作るためには、
お互いに叩き合うことが大事だと信じられるかどうかである。

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モラール・クリエイター１２ヶ条

第５条『約束や決まり事を守り「ハイ」に責任を持つ』

約束や決まり事を守るというのは、
ごく当たり前の人間としての基本である。

約束にもいろいろとあるが、１対１の約束と職場内での
約束とどちらが守られる率が高いだろうか？

意外と職場内の約束が守られない
（例えば報告書の納期、公共スペースの整理整頓など）。

これはなぜだろうか？

理由は３つである。
１）多少のことは許されるだろうという甘え
２）事の重大さが認識出来ない幼稚さ
３）その場をうまくつくろうズルサ
甘え、幼稚さ、ズルサが働くのである。

それではなぜこの３つの気持ちが働くのか？

２つの理由が考えられる。

１つは、皆が守っているのだから自分１人くらいは守らなくても
よいのではないか、と思ってしまう。

もう１つは、皆が守っていないのだから自分も守らなくて
いいだろう、という気持ちが芽生えてしまう。

職場の約束は、どのみち守られない性格をもっているのだ。

しかし、このようなことを許しているとどうなるか。
職場で何を信じ、何を頼りにしてよいか分からなくなる
のではないか。果たしてそれでよいのだろうか。

信じられる職場を作るために、せめてあなただけには
職場内の約束を守って欲しい。
そして「ハイ」に責任を持ってもらいたい。

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モラール・クリエイター１２ヶ条

第４条『けじめをつける』

けじめという言葉の“けじめ”の字は、漢字では「褻」と書く。
反対の言葉は「晴」である。

「褻」のもともとの意味は下着・普段着である。

この意味が転じて、
“慣れる”→“なじんで心安くなる”→“ものごとをあなどる”　
となった。マンネリになることを「褻枯れ」などといったりもする。

そして、このようにならないようにするのが「晴」である。
「晴」とは、緊張する・身を引き締めるという意味である。

場面が変わったり、また、マンネリにならないように
時々引き締めなければならないのだ。これを「け締」という。

けじめのつかない人のタイプは４つある。
１）状況判断のできない人[おろかな人]
２）すぐに心安くなって、惰性に流されてしまう人[だらしない人]
３）物事や人をあなどってしまう人[ごうまんな人]
４）自分の価値観にこだわって柔軟性に欠ける人[がんこな人]

組織の中で、人間尊重ということが往々にして言われる。
個人を大切にする、自由を尊ぶということだが、
そのためにはけじめをつけることが不可欠なのである。

けじめがないと、一つのことをやり始めたときに、見境なく
そのことだけを続けてしまうことになる。
例えば、リラックスというと見境なくリラックスし続けること
になるのだ。

お客様が見えたら、けじめをつけなければならないのである。

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モラール・クリエイター１２ヶ条

第３条『常に前向きな言動に努める』

人は、とかくうまくいっているときには前向きである。
しかし、うまくいかなくなると後向きなことを発言したり、
そういう行動を取ったりしまいがちである。

この後向きの言動は、組織を腐らす麻薬のようなものである。

会社を批判したり、人の悪口を言っているとき、
気分は麻薬のように気持ちが良い。
しかしそれにより、少しずつ組織が悪くなっていく。

さらに、全体がうまくいっていないときには、
その後向きの言動に同調する人が出てくる。
そして、「そうだ、そうだ」と気勢を上げることになったりする。
これでは、組織は悪くなる一方である。

そこで必要なのが、誰かが後向きなことを言ったときに、
勇気を持って阻止することである。

「そんなことはないですよ」と言うのはなかなか難しいかもしれない。
だが、せめて「そんな話はやめましょう」とか
「そんな話は聞きたくありません」ぐらいのことは言えるのではないか。

普段から物事を前向きに捉えるクセをつけ、そういう言動を心掛ける
ことが、組織を腐らせず良くしていく第一歩ではないだろうか。

昨日に引き続き、モラール・クリエイターに関して。

当社では、モラール・クリエイターたるべき行動指針を12ヶ条にまとめている。
その一つに、「黄色信号を堂々と渡る」という指針がある。

研修で紹介する度に、受講者の方に「ん？」と怪訝な顔をされるのだが、
もちろん、交通法規に抵触することを勧めているわけではない。
ビジネスでの話である。

ビジネスの世界では、今日の成功に安住することは停滞を意味する。
持続的な成長を図るためには、常に未知の世界へ踏み込んでいかなければならない。

この新しい扉を開けるべきか否か？、
ビジネスパーソンは日々刻々、判断を求められているのである。

その時、「前例がないから･･･」とか、「私にはその権限がないから･･･」と
尻込みをして挑戦しないのは、自身と組織の成長の可能性を閉ざすことともなる。
新しい扉を開けた方が良いのか、素通りした方が良いのか、
社長であろうが、上司であろうが、それは誰にもわからない。

そこで、「黄色信号を堂々と渡る」のである。

組織によっては、赤信号は絶対渡るな！、黄色信号は危ないから渡るな！、
青信号はいつでも渡れるから渡るな！というような所もある。

しかし、ビジネスに“絶対安全”“絶対確実”はない。
そして、ビジネスはスピードこそ命である。
赤信号は細心の注意を払って渡る、青信号は素早く渡る、
黄色信号は「堂々と」渡ることが必要である。

堂々と渡ることで、挑戦を是とする集団性格が醸成されるのである。
当然、失敗することもある。それでも挑戦することを諦めない人が、
モラール・クリエイターと言えよう。

何にも増して重要なのは、彼らを支える組織の度量である。
挑戦をバックアップする上司や同僚の存在は欠かせない。
その上で制度として、挑戦を評価する仕組みがあればベストである。

皆さんの職場には、「黄色信号を堂々と渡れる」雰囲気があるだろうか？

「モチベーター」なる言葉を耳にする機会が増えている。

大辞泉によれば、“心理学や精神分析学の手法を用い、
　人にやる気をおこさせる技術を習得した専門家”とあるが、
人材教育に携わる同業他社やお客様から、この言葉を耳にする限り、

会社組織において“メンバーのモチベーションを高めてくれる人”
を指して「モチベーター」と呼んでいるようである。
（ちなみに、犬をしつけるために使うご褒美もモチベーターと呼ぶらしい）

私たちユニゾンでは従前から、モチベーターと近しい意味で、
「モラール・クリエイター」という言葉を使っている。

モラール（集団の士気）をクリエイトする（創る）人、
つまり、組織のやる気を高める牽引者的存在のことである。
また逆に、集団の士気を削ぐ人を「モラール・ブレイカー」と呼ぶ。

どの組織にも、一握りのモラール・クリエイターと、
同じく一握りのモラール・ブレイカーが存在する。

そして、両者の間に大半のメンバーがいるのである。
その集団の性格は、両者の綱引きによって定まると言って良い。

モラール・クリエイターが綱引きに勝てば、活気溢れる集団となろう。
しかし力が強いのは、スターウォーズのダークサイドよろしく、
モラール・ブレイカーなのである。

なぜ、モラール・ブレイカーの力が強いのか？
モラール・ブレイカーに共通するのは、
一見、論理的思考能力が高く、正論や“べき”論が得意な点である。
それらを振りかざして、自分では何もしない評論家タイプが多い。

彼らは他のメンバーに、自分たちが恵まれないのは、
「社長・会社・商品・上司・仲間が悪いせいで、我々は悪くない」
とささやいて仲間を増やす。残念ながら、集団は易きに流れるのである。

では、モラール・クリエイターはどうすれば良いのか？
モラール・クリエイターの武器に“ささやき”はない。
武器は、私心淡泊であることと、集団に貢献する実践（行動）である。

モラール・クリエイターに共鳴する心あるメンバーが一人、二人と増え、
やがて、利己主義的な行動や評論家的な言動が「恥」とされるようになる。
正直者が馬鹿を見ない「恥の文化」が醸成されることで、
初めて組織は活性化するのである。