ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

モラール

良い生活のリズムを作り、時間を味方にする

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モラール・クリエイター12ヶ条

第12条『良い生活のリズムを作り、時間を味方にする』

時間だけは万人にとって共通である。

一生懸命にやっている人も、怠けてぶらぶらしている人も
時間だけは同じように公平に経過する。
誰にとっても1時間は1時間である。

だが、こんな事はないだろうか。

営業マンが、思い切って朝早く会社を飛び出したら、
午前中だけで思いがけず沢山のお客様を回ることが出来た。
少し時間の余裕が出来たので、もう一軒お客様先に行ったら、
思いもかけない注文をいただいた。

これなど正に時間が味方してくれた例である。

時間が味方するとは、時間が我々を応援してくれる、
時間が我々を助けてくれるという意味である。

もう30分早く行けばうまくいったのに、もう少し早く提案書を
出しておけば受注いただけたのに、というようなものは
時間が味方してくれなかった例である。

このようなことは世の中に結構あるのではないだろうか。

時間が味方をしてくれれば努力は活きるし、時間が味方を
してくれないと、努力が水の泡に帰すことも多い。

同じやるなら、時間を味方につけて、努力を活かしたい。
その時間を味方につけるポイントは、良い生活のリズムを作り、
決めたことを決めたときにやることだ。

前日の夕方、翌日の訪問のために鞄の中のカタログ類を点検した。
使い切ってなくなっているカタログに気づき、早速補充した。
翌日の商談でその商品の話になった。
昨日補充していて本当に助かった。
夕方、日報を書きながらふとひらめいた。
すぐにお客様に電話をした。
「ちょうどその話を考えていたところなんだ。明日来てくれないか」
と言われて、翌日のアポが取れた。

これもみんな時間が味方をしてくれた例である。

このようなことの積み重ねが時間の経過で大きな成果に
つながるのである。

仲間に関心を持ち、美点尊重の精神で接する

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モラール・クリエイター12ヶ条

第11条『仲間に関心を持ち、美点尊重の精神で接する』

組織は、お互いに協調したり力を結集することで
大きな成果が上がるのである。

成果が上がっていない集団は、お互いに相手の悪口を言い合い、
けなし合っている。そして、お互いに面白くないのである。

そうならないためには、美点尊重の精神を持つことである。

しかし、相手の美点を見ろといっても、なかなか難しい。
それは、欠点はよく見えるが、美点は見えづらいからである。

人には、まわりから認められたい、負けたくない、いばりたい
という自我があり、これが邪魔をして美点を見えづらくしている。

また、自我が満たされていないとき、人は他人のことをボロクソに
言い、相手をやっつけることで自我を満たそうとする。
なぜなら、自我が満たされていないときに相手の良い所を
みてしまうと敗北感を感じてしまうこともあるからだ。

更に集団というものは、大きくなると一人一人と口をきくことが、
どんどん難しく少なくなっていく。
そして、加速度的にコミュニケーションが悪くなっていくものである。

だから、まずは、仲間に関心をもって、意識して話をすることが
大事である。
そして、素直に相手の良い所を見つけ(美点発見の精神)、
その良い所を見つづけ(美点凝視の精神)、
その良さを生かしてあげる(美点活用の精神)ことに
努めるべきである。

逃げ心を排し、向い合う

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モラール・クリエイター12ヶ条

第10条『逃げ心を排し、向い合う』

よく思いやりとか、やさしさということが話題になる。

では、「真の思いやり」とか「やさしさ」とは
どんなことを言うのだろうか。

仲間がいい加減なことをしていても言わない。
少し気をつければ防ぐことができた仲間のケアレスミスも
最後まで見て見ぬふりをする。

これらは本当の思いやりと言えるのだろうか?

言うべきことをハッキリ言ってあげるのと、どうせ言っても
波風を立てるだけだし、と黙ってつき放すのと、どちらが
思いやりがあるのだろうか。

見せかけの善、見せかけの思いやり、見せかけのやさしさは、
仲間のためにはならない。

もし、そんな逃げ心の人が3人、5人と職場に増えていったら、
職場はどうなるだろうか?

見せかけの思いやり、見せかけのやさしさの人の心の底には、
間違いなく逃げ心があると言える。

つまり、面と向い合わない心である。

もう少し詳しく言うなら

1)話し合わない
2)核心にふれない
3)同情や理解しているふりをする
4)時間が解決してくれるという誤解
5)自覚の問題だと言ってつき放す

こんな心があるのではないだろうか。

もし会議で、いろいろ問題は多いのに誰も傷つかない、
誰も損しない、是も非もハッキリしないテーマや
結論ばかりになったら、一度考えてみてほしい。
逃げ心がなかっただろうか。

逃げ心に向い合い、社員が晴々とした気持ちで毎日仕事に
取り組める職場を是非作ってほしい。

黄色信号を堂々と渡る

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モラール・クリエイター12ヶ条

第8条『黄色信号を堂々と渡る』

経営を革新するため、そして会社を良くするために、
メンバーがやるべきことが3つある

1)隙間を埋める
→ 誰かがやらなければならないことで、誰もやっていない事をやること

2)イノベーション(革新)
→ よいと思うことや、みんなでやろうと思うことを提案すること

3)前に進む
→ そして決めたことをドンドン実行していくこと

以上の3つが黄色信号の意味である。

堂々とは、腹をすえて動じないことである。
これは、他人がどうであれ、自分がこうしたいと思う攻め心である。
これがなくては、事は成就しないのである。

以上の3つをメンバーが腹を据えて、動じずにやっていかなかったら、
会社の革新は難しい。

一般的によく言われる、やるべき仕事の基準は以下6つの
青信号の仕事である。

・上司の指示
・マニュアルに記載された仕事
・職務指示書に基づく仕事
・職場の慣習に基づく仕事
・常識的に行われている仕事
・特別に認められている仕事

では、もし、メンバーが青信号の仕事だけをやっていたらどうなるだろうか。

まずスキマ風ができる。そして仕事の習熟度が高まり、仕事に慣れてしまい
成長しなくなる。
このような状況でイノベーションが行われる可能性は限りなく低くなり、
企業の発展などを期待できなくなってしまう。

成長や発展は、今までやっていないことにチャレンジするところから
始まるのである。

「はい、明日も良い顔」を習慣にする

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モラール・クリエイター12ヶ条

第7条『「はい、明日も良い顔」を習慣にする』

人間関係を円滑にし、元気な職場を作っていく第一歩は
明るい挨拶である。

テキパキとした動作でメリハリのある明るい挨拶を
心掛けるころはとても大切である。
特に仕事など、うまく行っていないときは、表情が暗くなり
がちである。
そのような時ほど意識して明るい挨拶を実行する必要がある。

下記は挨拶の基本用語「はい、明日も良い顔」である。

ハ・・・ハイ
イ・・・いらっしゃいませ
ア・・・ありがとうございます
シ・・・失礼いたします
タ・・・大変お待たせいたしました
モ・・・申し訳ございません
ヨ・・・よろしくお願いいたします
イ・・・いつもお世話になっております
カ・・・かしこまりました
オ・・・おはようございます 恐れいります

これらの挨拶が明るい笑顔で、自然に職場の中で出来るよう、
日頃から習慣にしておくことが元気な職場へと繋がる。

会社の理念をよく理解し、方針を遵守する

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モラール・クリエイター12ヶ条

第2条『会社の理念をよく理解し、方針を遵守する』

会社の理念とは何か?

これは会社の進むべき方向を示すものである。
また、理念は何のためにあるのか?
方向を明確に示すものであると同時に、自分自身を鍛える教えである。
例えば貢献主義という理念が示すものは、皆が業績貢献のために頑張ろう
という会社の方向を示すと同時に、社員の1人ひとりが会社への業績貢献を
通じて自らを鍛えるべきであるという教えでもある。

次に方針とは何か?

方針とは他社との違いを作りながら業績を上げていく道である。
他社と同じような商品を売っていたのでは、
お客様にファンになっていただくことはできない。
他社との違いを明確にしていくから、ファンになってもらえるのだ。
そしてファンになっていただくから、業績にも貢献できるのである。
だからライバルにも勝ち、社会にも貢献できるのである。

このように考えると、理念と方針は会社の命綱である。
ところが、この重要性を分からない人がいたり、
ないがしろにしたりする人もいる。これはとんでもないことだ。

だから組織人たるもの、理念・方針の意義をしっかり理解し、
遵守して実践しなければならないのだ。まずそのためには、
上の人の話をよく聴き、しっかりと自分のハラに落とし込む必要がある。

理念や方針を念仏のようにしてはならない。
普段の仕事の中で、意識できて初めて意味を持つのである。

先陣を切って、共通目標達成に貢献しよう

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モラール・クリエイター12ヶ条

第1条 『先陣を切って、共通目標達成に貢献しよう』

どの会社、どの部門にも共通目標というものがある。

達成しているときは問題はないが、未達成の場合、往々にして、
それまで隠れていた様々な問題が表面に出てくるものである。

そして、メンバーの間にネガティブな発言が目立ってきたり、
全体の雰囲気が悪くなったりする。

このように“こんな目標なんかやってられない!”という雰囲気が
出てきてしまったときこそ、先陣を切る人が必要である。

もちろん、すぐに成果が出るわけではないが、まずは先頭に立って
行動することではないだろうか。

それは大変だし、とても勇気のいることである。
しかし、「あいつもがんばっているぞ」という勇気の証拠づくりが第一歩である。
そして「あいつでもできるぞ」という可能性や自信の証拠づくりをすることが
組織全体を巻き込んでいくのだ。

まずは、勇気や可能性や自信の証拠づくりをすることが、
モラール・クリエイターとして、先陣を切ることになる。

そして、共通目標達成のためには、決してあきらめないことである。
また、自分1人だけではなく、上司をうまく巻き込むことで、
より効果的に成果に結びつけることができるだろう。

モラール・クリエイター12ヶ条

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モラール・クリエイター12ヶ条

私たちユニゾンでは、組織を活性化するために組織の
1人ひとりが意識しておきたい考え方や、心がけたい言動を
“モラールクリエイター12ヶ条”としてまとめています。

明日からは、この“モラールクリエイター12ヶ条”の
言わんとしているところを、1つずつご紹介していこうと思います。
本日は12ヶ条全ての項目のみをご覧いただきましょう。

 1.先陣を切って、共通目標達成に貢献しよう
 2.会社の理念を良く理解し、方針を遵守する
 3.常に前向きな言動に努める
 4.けじめをつける
 5.約束や決まりを守り「ハイ」に責任を持つ
 6.すぐに動いて第一結論を出す
 7.『明日も良い顔』を習慣にする
 8.黄色信号を堂々と渡る
 9.『おかげさまで』の気持ちを大切にし、態度で示す
10.逃げ心を排し、向かい合う
11.仲間に関心を持ち、美点尊重の精神で接する
12.良い生活のリズムを作り、時間を見方にする

以上の12ヶ条を意識・実践していけば、
組織のモラールクリエイターとして成長できるというものです。
ただ、これだけではよくわからん、という方もいらっしゃると
思いますので、詳しくは明日からのブログを是非ご覧下さい。

4月からはじめて管理職になる方や、新入社員を受け入れる立場に
ある管理職の方には、組織経営の “スローガン”としてもお役立て
いただける内容ですので、お楽しみに。

プロ意識

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先日、とあるチームと一緒に仕事をしました。
彼ら彼女達は、常にチームを編成して活動するプロフェッショナル集団です。
その中に入り一緒に仕事をしていて、強く感じたことがあります。

仕事自体は、少々ハードなものだったにも関わらず、
とても“気持ちよく”仕事をすることができたのです。
それはなぜか?理由は明白です。

最初から最後まで、誰もがポジティブな発言や態度に努め、
疲れを見せることは無かったからです。
ミスが重なっても、決してため息が聞こえることなどはなく、
逆に「がんばっていきましょう!」と元気な声が飛んでくるのです。

チームで仕事をする場合、
ネガティブな言動に引っ張られてしまうという経験のある人は多いと思います。
一人のネガティブな言動は、チーム全体のモラール(士気)を崩してしまうのです。

組織やチームで仕事をする以上、自分自身がどんなに疲れたり落ち込んでいても、
表には出さないことがとても重要です。しかも、一緒に仕事をするメンバーを、
互いに必要とし、認め合い、気遣えることも重要です。

しかも、一瞬の例外なく“常”にです。
このような精神力も併せ持って、初めてプロフェッショナルと
呼べるのだろうと感じました。

私も第一歩として、仕事中のため息をなくさなければ!と反省しました。

影のリーダーに手を打つ

組織には“影のリーダー”とも呼ぶべき影響力の大きなメンバーがいるものです。
業務に精通しているベテランの部下や、批判的な精神に富んでいる部下がその
代表格です。また、アシスタント業務を担当する派遣社員が組織の雰囲気を左右
する“影のリーダー”的な存在になっていることもあります。

彼らは大きな影響力を持っているので、
管理職の片腕として機能してくれればこれほど心強いことはありません。
しかし、管理職の意思決定に表立って異を唱えたり、管理職がいないところで
“面従腹背”の姿勢を明らかにしたりすることで、他の部下を引き連れて
組織のモラール(士気)を下げてしまう“影のリーダー”もいるのです。そのような
影のリーダーに対しては、管理職が何らかの手立てを講じる必要があるでしょう。
その方策としては大きく、
)椰佑膨樟楴蠅鯊任帖↓間接的に手を打つ、の2つが挙げられます。

,蓮繁椰佑硲餌丕韻梁佻辰鮴澆韻毒瓦蟠く話し合う”という正攻法です。
対話のポイントは、「私は管理職としての責務を本気で果たそうとしていること」
「その責務を果たすためにはあなたの協力が欠かせないこと」「前向きに協力して
ほしいと願っていること」の3点をストレートに伝えることです。
これらを真摯に粘り強く伝えることで、彼らの口から不平や不満が出てくるように
なれば対話は成功です。
そのことをきっかけに対話を重ねて信頼関係を築いていきましょう。
管理職として一番よくないのは、影のリーダーが大きな影響力を持っているから
と言って“腫れ物に触るような”接し方をして、彼らと正面から向き合おうと
しないことです。

△蓮髪討離蝓璽澄爾紡悗錣辰徳反イ鮓0する部下をつくる”ことです。
例えば、若手の部下に大きな仕事を任せてやり遂げさせる、低迷している部下に
成功体験を積ませるなどして、組織のモラール(士気)を引き上げることに力を
注ぐのがよいでしょう。そのような部下の育成を影のリーダーに任せるのも一案です。
大切なのは、影のリーダーを蚊帳の外に置くことなく、管理職の考えに共感してくれる
部下を1人、2人と増やしていくことです。
そのためには、オープンな組織経営をすることが欠かせません。
自分の考えは全員の前で明らかにして、部下の疑問や不安の解消に努めましょう。
また、職場内のコミュニケーションを活発にさせて、不満や愚痴、できない理由
などのネガティブな言動をのさばらせないような雰囲気をつくっていくことも大切です。

黄色信号を堂々と渡る

昨日に引き続き、モラール・クリエイターに関して。

当社では、モラール・クリエイターたるべき行動指針を12ヶ条にまとめている。
その一つに、「黄色信号を堂々と渡る」という指針がある。

研修で紹介する度に、受講者の方に「ん?」と怪訝な顔をされるのだが、
もちろん、交通法規に抵触することを勧めているわけではない。
ビジネスでの話である。

ビジネスの世界では、今日の成功に安住することは停滞を意味する。
持続的な成長を図るためには、常に未知の世界へ踏み込んでいかなければならない。

この新しい扉を開けるべきか否か?、
ビジネスパーソンは日々刻々、判断を求められているのである。

その時、「前例がないから・・・」とか、「私にはその権限がないから・・・」と
尻込みをして挑戦しないのは、自身と組織の成長の可能性を閉ざすことともなる。
新しい扉を開けた方が良いのか、素通りした方が良いのか、
社長であろうが、上司であろうが、それは誰にもわからない。

そこで、「黄色信号を堂々と渡る」のである。

組織によっては、赤信号は絶対渡るな!、黄色信号は危ないから渡るな!、
青信号はいつでも渡れるから渡るな!というような所もある。

しかし、ビジネスに“絶対安全”“絶対確実”はない。
そして、ビジネスはスピードこそ命である。
赤信号は細心の注意を払って渡る、青信号は素早く渡る、
黄色信号は「堂々と」渡ることが必要である。

堂々と渡ることで、挑戦を是とする集団性格が醸成されるのである。
当然、失敗することもある。それでも挑戦することを諦めない人が、
モラール・クリエイターと言えよう。

何にも増して重要なのは、彼らを支える組織の度量である。
挑戦をバックアップする上司や同僚の存在は欠かせない。
その上で制度として、挑戦を評価する仕組みがあればベストである。

皆さんの職場には、「黄色信号を堂々と渡れる」雰囲気があるだろうか?

モラール・クリエイター

「モチベーター」なる言葉を耳にする機会が増えている。

大辞泉によれば、“心理学や精神分析学の手法を用い、
 人にやる気をおこさせる技術を習得した専門家”とあるが、
人材教育に携わる同業他社やお客様から、この言葉を耳にする限り、

会社組織において“メンバーのモチベーションを高めてくれる人”
を指して「モチベーター」と呼んでいるようである。
(ちなみに、犬をしつけるために使うご褒美もモチベーターと呼ぶらしい)

私たちユニゾンでは従前から、モチベーターと近しい意味で、
「モラール・クリエイター」という言葉を使っている。

モラール(集団の士気)をクリエイトする(創る)人、
つまり、組織のやる気を高める牽引者的存在のことである。
また逆に、集団の士気を削ぐ人を「モラール・ブレイカー」と呼ぶ。

どの組織にも、一握りのモラール・クリエイターと、
同じく一握りのモラール・ブレイカーが存在する。

そして、両者の間に大半のメンバーがいるのである。
その集団の性格は、両者の綱引きによって定まると言って良い。

モラール・クリエイターが綱引きに勝てば、活気溢れる集団となろう。
しかし力が強いのは、スターウォーズのダークサイドよろしく
モラール・ブレイカーなのである。

なぜ、モラール・ブレイカーの力が強いのか?
モラール・ブレイカーに共通するのは、
一見、論理的思考能力が高く、正論や“べき”論が得意な点である。
それらを振りかざして、自分では何もしない評論家タイプが多い。

彼らは他のメンバーに、自分たちが恵まれないのは、
「社長・会社・商品・上司・仲間が悪いせいで、我々は悪くない」
とささやいて仲間を増やす。残念ながら、集団は易きに流れるのである。

では、モラール・クリエイターはどうすれば良いのか?
モラール・クリエイターの武器に“ささやき”はない。
武器は、私心淡泊であることと、集団に貢献する実践(行動)である。

モラール・クリエイターに共鳴する心あるメンバーが一人、二人と増え、
やがて、利己主義的な行動や評論家的な言動が「恥」とされるようになる。
正直者が馬鹿を見ない「恥の文化」が醸成されることで、
初めて組織は活性化するのである。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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