ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

マネージャー

これ書けますか?

先日(2/16)日経新聞の夕刊に、
漢字が苦手な若手ビジネスパーソンが目立っている、
という記事が掲載されていた。

危機感を持った企業などでは、若手社員に新聞記事の要約や日報を
手書きさせることで、彼らの漢字力や文章力を高めようとしている
ところも出てきているらしい。

漢字が苦手なのは若手ビジネスパーソンに限ったことではない、
というのが私たちのマネージャー研修においても散見される。
例えば…以下()内の漢字は書けるだろうか?

・職場に(きんちょうかん)が足りない
・リーダーとしての人間的な(みりょく)がある
・権限を(いじょう)する
・部下の話を(けいちょう)する
・方針を(さくてい)する続きを読む

人と組織のマネジメント

私たちユニゾンは、
『企業の“人と組織のマネジメント”におけるお役立ち』を
事業の大きな柱として据えている。

私たちが直にお客様と接する研修の場、あるいは営業活動の場
において稀に、この“人と組織のマネジメント”とは何ですか?
というご質問を頂戴することがある。

それらの問いに対して、私たちは次のようにお答えしている。
「業績・業務に焦点を合わせた管理主体のマネジメントではなく、
“人と組織”という経営資源をいかに活用し進化させるかに焦点を
 合わせたマネジメントが“人と組織のマネジメント”である」と。続きを読む

今、営業組織にこそマネージャー教育を!

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営業組織が“手っ取り早く”業績を上げるためには、
どちらの手がより有効だろうか?

(A)部下たちの営業力強化に力を注ぐ
(B)マネージャーのマネジメントを改善する

研修屋としての答えは、本日のタイトル通り(B)である。

当然ながら、部下たちの営業力強化に力を注ぐことも大切だ。
しかし“手っ取り早く”、いや“手っ取り早く”では表現が悪い。
より“スピーディー”に業績を上げようとするなら、
まずはマネージャーのマネジメントを点検・改善すべきである。

例えば、プレイングマネージャーである自分がチームの中で
最大の業績目標を抱え、その業績目標を達成するためだけに
時間を使ってしまっている、というようなことはないだろうか?

営業マネージャーの仕事は、言うまでもなくチーム全体の業績達成である。
それこそ天才的プレイングマネージャーでもない限り、自分1人の力など
高が知れている。チーム全体の業績達成をするために営業マネージャーが
なすべき最も重要な仕事は、部下たち1人ひとりの“目標設定”である。

その最も重要な“目標設定”という仕事を、
なおざりにしてしまっているマネージャーがなんと多いことか。

例えば、伸び悩んでいる部下の面倒を見ることに時間と労力を使い、
エースプレイヤーの部下には“任せている”という大義名分の元、
何らの注意も払っていない、というようなことはないだろうか?

伸び悩んでいる部下の成長には、ある程度の時間が必要だ。
くどいようだが営業マネージャーの仕事は、チーム全体の業績達成である。
チーム全体の業績を上げる近道は、“できる部下”により大きな負荷を
引き受けさせることである。

自チームのエースプレイヤーに、
より大きな負荷をかけ切れていないマネージャーがなんと多いことか。

例えば…と挙げていけば、
営業マネージャーに点検してもらいたい重要なポイントは他にもある。
それらは、知っているのと知らないのとでは大違いとなるポイントだ。

今、私たちの営業マネージャー研修を採用して下さっている営業組織は
“すべて”業績が向上している。その要因のすべてが、私たちの研修に
起因しているなどと申し上げるつもりは毛頭ないが、営業マネージャーの
マネジメントを見直せば業績は必ず上がる。そう断言してしまっても良い。
私たちが知る成功事例は、枚挙にいとまがない。

今、営業組織にこそマネージャー教育を!
必ず成果が出るはずである。

同行して欲しいんですけど…

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「同行して欲しいんですけど…」

部下からこのように言われたら、
営業マネージャー諸氏はいかがするだろう?
大半が「いいよ」と即答するのではなかろうか。

これでは営業マネージャーとして失格である。
私たちの営業マネージャー研修では、そのように言っている。
無論、「絶対に同行してはいけない」などと言っているのではない。

新人営業など経験の浅い部下に対しては、
上司が一定期間は同行営業することによる教育効果は大きいし、
ベテラン部下に対しても「ここぞ!」というタイミングで上司が
同行することで得られる成果ももちろんある。

私たちが問いたいのは、部下から同行依頼などの支援要請があった時に、
ホイホイついていく(手を貸す)というマネージャーの姿勢である。

部下から支援要請があるのが嬉しい、
そう感じるマネージャーは少なくないようだ。
だから同行してやったり、手を貸してやったりする。
それで成果でも上がって、気の利いた部下から、
「課長(上司)のお陰で決まりました!」などと言われようものなら、
マネージャーとして至福の時を迎えたような気分になってしまうのだ。

でも、ちょっと考えてもらいたい。
「部下の育成は大事だ」と一方で言いながら、無条件に部下からの
支援要請を受け入れてしまうのは“矛盾”ではないだろうか。

ひょっとすると、その支援要請を受けてしまったことによって、
その部下の育成機会をスポイルすることにはならないだろうか。
部下のためと言うよりも、むしろ自分の満足感のために手を貸しては
いないだろうか。そういった点を考えてもらいたいのだ。

「同行(支援)して欲しいんですけど…」
部下からこのように言われたら、一呼吸置いてこう尋ねて欲しい。

「もう君1人で大丈夫なんじゃない?」
ホイホイ引き受けるよりは、よほどマネージャーらしい対応である。

冬期休暇のご案内

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まったく早いものです。2009年もいよいよ押し詰まり、
ユニゾンも本日が今年の最終営業日となりました。

誠に勝手ながら、2009年12月29日(火)〜2010年1月4日(月)まで
冬期休暇とさせていただきます。新年は 1月5日(火)〜の営業です。

今年1年お世話になったお客様に、改めて御礼を申し上げるとともに、
良いお年をお迎え下さいますようお祈り申し上げております。

本日は納会を兼ねたユニゾンの忘年会。
お決まりの焼肉とカラオケで1年の憂さ?を晴らす予定です。

来るべき2010年が良い1年となりますよう。
2010年も私たちユニゾンをよろしくお願い申し上げます。

河村 亜紀 拝

マネージャーが果たすべき責任とは?(ケース編)

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前回、unison2が予告いたしました通り、
公開研修で利用したコンテンツの一部をご紹介しながら、
今回の研修の解説を順次アップしていこうと考えています。

本日は第1回目のエントリーとして、公開研修のグループワークで
利用したケーススタディ(第1部)のコンテンツを掲載いたします。
このケーススタディは、“マネージャーが果たすべき責任とは?”
を考えていただく題材となっています。

……………………………………………………………………………………
【Prologue 1】『プレイヤーからマネージャーへ』
……………………………………………………………………………………

9月の下旬、ABC商事(株)新宿営業所の課長代理・内田公男(37歳)は、
10月1日から千代田営業所へ、営業所長として異動する旨の内示を受けた。
千代田営業所の業績は最近低迷しており、社内にも「千代田営業所は雰囲気
が悪い」という噂が広がっていた。

「そんな営業所に自分が責任者として…」

内田は一瞬、貧乏くじを引かされたような気持ちになったが、彼が信頼を
寄せている上司の小山部長に、「近藤本部長とも相談して、千代田営業所
を建て直せるのは内田君しかいないということになったんだよ。君は新宿
営業所で3年間トップクラスの業績を残しているし、プレイングマネージャー
として営業所のマネジメントの経験も積んできている。それに初めて所長を
務めるのなら、千代田くらい問題を抱えている営業所を任せる方が、
もともと負けず嫌いなタイプの君はチャレンジ意欲が湧くと考えてね」
と言われ、「よし、やってやるか!」 と思い直し、千代田営業所長の職責を
引き受ける覚悟を決めた。

しかし、自分にプレイングマネージャーの経験があるとは言っても、
新宿営業所にはマネジメント経験豊富な久保所長がいた。彼がいたからこそ、
自分は所長補佐、兼プレイヤーとしての責任を果たしてこられたのであって、
自分自身がマネジメントをしてきたという実感はない。

小山部長からは、「営業所の運営は君に全部任せるから、君の思うように
マネジメントしてくれていいよ。困ったことがあれば、サポートするから」
と言われたものの、そもそも"マネジメント"とは一体何をすることなのか?

「これからは、もっと勉強しなければならないな…」
内田は心の中でそうつぶやいた。

……………………………………………………………………………………
【設問】内田が期待されていることを列挙してみよう!
……………………………………………………………………………………

公開研修レポート

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『会社の上司“元気化”プロジェクト』企画の第一弾として
スタートした公開研修『速効!目からウロコのマネジメント術』。

先日(12/15)に今年の全日程を終了いたしました。
ご参加をいただきました皆さま、本当にありがとうございました。

公開研修の様子091215 最終日の研修風景はこんな様子でした。
 皆さん、熱心に受講して下さっています。
 今回の公開研修は、
 “1日(7時間)”でマネジメントの基本から
 個別の具体的なお悩み解決までカバーしたい、
 という壮大な?構想で企画いたしました。
 結果、かなり欲張りな研修となりました。

限られた時間で多くのテーマを扱う内容となったため、
受講者の皆さんは、ちょっときつい思いをされたかもしれません。

研修後に受講者の皆さんからいただいたアンケートにも、
“あの時間であの内容は詰め込みすぎでは…”という声が
多くございました。この点は企画者サイドの反省事項として、
今後の企画立案に活かして参ります。

逆に、私たちにとって何よりも嬉しかったのは、
“目からウロコは本当でした!”という感想が多くあったこと。
欲張りな内容ながらも“実践でこれは役に立つ!”というポイントを、
具体的なハウツーを交えご紹介差し上げた点をご評価いただけたものと、
こちらはホッと胸をなで下ろしております。

今後の企画といたしましては、まだ検討段階ではあるものの、
公開研修は引き続き開催する方向で社内で揉んでおります。
具体的なご案内は年明けになると思いますが、是非ご期待下さい。

また当ブログにおいては、
今回の公開研修にご参加下さった皆さんへのフォローを意図して、
研修で扱ったケーススタディとその解説を順次掲載していく予定です。
もちろん、研修にご参加いただいていない方にもご覧いただきたいと
思っておりますので、こちらもお楽しみに。

最近すっかり滞ってしまっていたブログ更新のお詫びも兼ねて、
久々のunison2でした。

無料セミナーの開催概要決定!『リーダーがグッと“らしく”なるマネジメントのツボ』

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『会社の上司“元気化”プロジェクト』企画の第一弾、
“少人数限定の無料セミナー”の開催概要を決定いたしました。
本無料セミナーは、ご参加者を各回10名様に限らせていただきます。

本来であれば、私たちもより多くの皆様にご参加いただきたいのが本音です。
しかしながら、これは“セミナー”というイベントの特性なのでしょうか、
ご参加者が10名を超える規模となると、どうしても主催者からの一方的な
情報提供の場となってしまいがちです。

今回は“インタラクティブなセミナーにしたい”という願いから、
新しい試みとして、敢えてご参加者を絞らせていただきました。
少人数限定のセミナーのメリットを活かし、講演後には、
ご参加者の皆様と講師を交えた意見交換の時間も設ける予定です。

相当に中身の濃いセミナーとなる予定ですので、ご興味のある方は、
お早めにお申込み下さい。以下、セミナー開催概要をご案内いたします。

………………………………………………………………………………………………
◆セミナータイトル
『リーダーがグッと“らしく”なるマネジメントのツボ』

◆セミナーの概要
「時節柄、教育に経費や時間はかけられないけれども、
自社のマネージャー・リーダー層のレベルアップは図りたい!」
そんな人事ご担当者、事業責任者の想いにお応えする無料セミナーです。

厳しい経済情勢下、最も大きな負荷がかかっているのは現場のリーダー層。
そんな彼らが『ここさえ押さえられれば、リーダーとして機能する』
というとっておきのポイントを短時間でご紹介いたします。

◆ご紹介するテーマ(予定)
リーダーがグッと“らしく”なるための5つのツボをご紹介します。

(1)「リーダーの仕事の8割はスタート時で決まる」
(2)「部下には方針で“差”をつける」
(3)「マネジメントのPDCAは1ヶ月で回す」
(4)「“たい”より“ます”で上役から権限を引き出す」
(5)「支援の安請け合いを減らして部下の育成を図る」

◆開催日程・場所・時間
・11月13日(金)15:00〜17:30 於:平河町VISIX 2Fカンファレンスルーム
・11月20日(金)15:00〜17:30 於:平河町VISIX 2Fカンファレンスルーム
・11月26日(木)15:00〜17:30 於:平河町VISIX 2Fカンファレンスルーム
・12月 4日(金)15:00〜17:30 於:平河町VISIX 2Fカンファレンスルーム
※平河町VISIXの会場情報は こちらから

◆お問い合わせ・お申込みについて
こちらよりお問い合わせ・お申込み下さい。

お問い合わせ・お申込み確認後、セミナー事務局よりご連絡差し上げます。
………………………………………………………………………………………………

ご不明な点がございましたら、お気軽にお問い合わせ下さい。


見込みの賞味期限

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営業マネージャーの大きな関心事は、
部下の営業マンがレポートしてくる“見込み”の精度である。

その“見込み”はどの程度決まるのか?
部下1人ひとりの“見込み精度”を読み込んで、チーム全体の
業績を作っていくのが、営業マネージャーの腕の見せ所である。

そんな営業マネージャーの腕の揮い所で、その対処に困るのが
“いつになっても決まらない見込み”だ。

先月も先々月も“見込み”としてレポートされていたこの案件、
今月も月末近くになったというのに、まだ決まっていない。

その部下に確認してみても、
「いや、決まるんですけど時期の問題です…」などとのたまう。
「君の見込みは“蕎麦屋の出前”か?」と嫌味の1つも言いたくなるが、
営業マネージャーとしては、そのような案件を“見込み”として
カウントしない方が賢明である。

そして、その案件が“芽腐れ”状態にあると判断をして、
そのような“芽腐れ見込み”を保有する部下には、その案件に対して、
必要最低限以上の工数をかけさせないようにリードすべきである。

特に月次単位で業績を追いかけている営業部隊においては、
見込みの賞味期限(見込みとして業績に読み込める期間)は、
“最長でも3ヶ月”と心得て、その間に進捗が止まってしまっている、
部下からのレポートの内容が変わらない、というような見込み案件は、
著しく鮮度が落ちた食品と同様に、潔く“捨てる”必要があるだろう。

ご報告

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9月に入って最初のエントリーが、
極めて私的な内容になってしまいますことご容赦下さい。

先日、唐突かつ勝手にご報告申し上げました通り、
私こと unison2は、先月末に結婚式を挙げました。

当日は残暑厳しい天候にもかかわらず、
多数の方々にご列席を賜り、お祝いをしていただきました。
ご参列下さいました皆さまに、心より御礼申し上げます。

また、ユニゾンのお客様方よりも祝電を多数頂戴いたしました。
私のような半人前にも満たない若輩に対して、
お心のこもった温かいお言葉を下さった皆さまに、
重ねて深謝いたします。本当にありがとうございました。

正直申しますと、私は結婚式で感激などしないだろうな、
と何となく思っていたところ、その予想は見事に裏切られ、
皆さま方の温かいお心遣いに目頭が熱くなることもしばしば。

「私はたくさんの人に支えられて生きているんだな」
当たり前のことながら、あらためて、そのことを痛感しました。
これから先の人生、皆さんに少しでもご恩返しができるよう、
精一杯、頑張っていくことを決意いたしました。

一足飛びに成長はできないまでも、
少しずつでも皆さんのお役に立てる人間になっていきます。

ユニゾンの面々と
ちなみに仕事は、旧姓のまま、
今まで通り、いや今まで以上に、
頑張っていきます!

引き続き、
unison2をよろしくお願いいたします。

(ユニゾンの面々との写真をちょっとだけ)

部下の悪い習慣を変えるには

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部下の悪い習慣を変えようと、
悪戦苦闘しているマネージャーは少なくない。

中でも存外多いのが、遅刻が癖になってしまっている、
喫煙や休憩で席を外したままなかなか自席に戻らない、
電話を取らない、挨拶をしない、報連相がない…など、
組織人としての基本的な言動習慣が身につかない部下に
手こずったり、悩んだりするマネージャー方である。

私たちの管理職研修でも、
「繰り返し繰り返し注意や指導をしても全然ダメなんです。
 何をしても改善されないんで、最近は諦めました…」
などと話すマネージャーが結構いる。

私は最近、そのようなマネージャーにお目にかかると、
少し“目先を変えてみる”ことをお勧めしている。
その部下のことを諦めてしまうよりはずっとマシだと。

“目先を変えてみる”とは、
その部下の悪い習慣を変えようとするのではなく、
その部下に新しい習慣をつけさせる仕事を与えてやることだ。

責任感のあるマネージャーは、部下の悪い習慣が目に付くと、
とかくその悪い習慣を矯正しようと躍起になってしまう。
もちろん、その部下に注意を促したり、指導したりして、
悪い習慣を改めさせようとするのは間違いではない。
しかし、それだけではうまくいかないケースが多いのも事実。
そこでマネージャーが諦めてしまえば、はいそれまでよ、である。

研修を通して、我々は数多くのマネージャーの取組を疑似体験する。
その経験から実感しているのが“目先を変えてみる”ことの有効性だ。
実際、例えば遅刻の常習者だった部下に、少し責任の重い仕事を任せ、
その仕事をやり遂げさせたら遅刻が減ってきて、やがてなくなった、
などという話は実に頻繁にお目にかかるのである。

一度身についた習慣は注意してもなかなか直らないもの。
それは、まだ短い人生しか生きていない子供ですらそうである。
大人であればなおのこと、習慣を変えるのは生半ではないはずだ。

けれども、新しい習慣を身につけて成長する子供たちを見ていると、
“いつの間にかあの悪い癖なくなったね”などいうことがあるはず。
ひょっとすると、私たち大人もそうなのではないだろうか。

何度注意しても直らない、
そんな部下の悪い習慣にお悩みのマネージャーがいらっしゃれば、
『悪い習慣を変えようとするのではなく、新しい習慣を作ること』。
そのことに是非、チャレンジしていただきたいものである。

またまた増刷決定!

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unison1とunison2の共著『はじめての管理職100問100答』
(明日香出版社)の増刷が決定しました。
今回、なんと第11刷を迎えることができました。

総部数も10,000部超と相成りました。

もちろん、有名先生が執筆された大手出版社から出版された
ビジネス書と比べれば、とても足元にも及びませんが・・・。

無名の著者が書いた本にしては、好成績。かなり健闘しています。
これも、応援して下さる皆様のおかげです。
本当にありがたいことです。

編集のご担当の方からは、
「はじめてシリーズの中では、非常に優等生です。」
とお褒めの言葉を頂戴しました。

近いうちに、“はじめてシリーズ”のキャンペーンも各所書店で
行われる予定だそうです。
キャンペーンの詳細は、ご紹介できるようでしたら、改めて
本ブログでもご紹介いたしますので、ご期待下さい。

それでは、引き続き『はじめての管理職100問100答』を
何卒よろしくお願い申し上げます。

“売れないのが当たり前”の怖さ

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先日、馴染みのカーディラーの営業マネージャーと話す機会があった。

昨年秋口からの不況で、自動車の販売は相当に厳しいようだ。
ここ最近は、エコカー減税の効果で多少は持ち直しているものの、
「売れる車はエコカー減税対象車だけ」とぼやいていた。

そんな不況下にあって、彼には今、とても気になることがあるらしい。
彼が気にしているのは、彼の配下の若手セールスマンたち。

彼の言葉を借りると…

「若手、特に昨年・今年新卒で入社したセールスマンたちは、
 入社した頃から“売れないのが当たり前”になってしまっている。
 過去、車が売れた時代を知っている私たちからすれば、
 現在は非常に危機的な状況に陥っていると感じるのだが、
 彼らの言動からは、まったく危機感が感じられない。
 
 車が売れた時代を経験していないのだから仕方ないのかも?
 とは思うのだが、彼らとの意識のギャップをどうにも埋める
 ことができず、どうやって彼らを指導すれば良いかわからない…」
 
現在、多くの業界で国内市場は冷え込んでいる。
そのようなビジネス環境で、“売れないことが当たり前”
になりつつある営業組織が増えているのではないだろうか。

営業組織とは不思議なものである。
その組織を、目標を必ずやり遂げる“必達集団”にするのは
至難の業なれど、“未達集団”になるのは至って簡単なのだ。
その組織全体で、3ヶ月も続けて目標をクリアできない状態が
続けば、容易に“未達集団”ができあがってしまうものなのである。

事実、つい1年前までは“予実100%以外は数字にあらず”というような
“必達文化”を持っていた営業組織でさえ、3ヶ月続けて“目標未達”の
状態が続いてしまえば、ある営業マンが目標に対して90%達成しただけで、
周囲から賞賛されるような雰囲気になってしまった、などいうことがあるのだ。

げに人間集団とは易きに流れてしまうもの。
そして、この“易きに流れて”できあがった文化は容易には変わらない。

このご時世、営業組織を預かるマネージャーはまず、
自組織に“売れないのが当たり前”というような組織文化が
根づき始めていないかを注意深く観察してみる必要があるだろう。

研修中に実名を挙げるのは…

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色々な企業の管理職研修を手がける中で、
日本企業の特徴的な傾向に気づくことがある。

その一つに、『研修中に実名を挙げたがらない』ということがある。

私たちの管理職研修では、実際に受講者が抱えている問題や、
今まさに取り組んでいる課題を、研修のケーススタディとして
挙げてもらっている。
講師はその際に、ご自分の上司や部下の実名を挙げることを
強くお願いするのだが、このことを躊躇する方が少なくない。

無論、これは無理からぬことだと思う。

初めて会う社外講師の前で、しかも同じ会社の同僚たちの前で、
自分の上司や部下の実名を挙げて問題や課題を論じることには
憚りや抵抗感を感じるのが当たり前である。

またその本人の名前を挙げることで、本人に対して抱いている
印象や感情を、研修に参加している人間に気取られたくない、
という心理が働くこともあるだろう。

しかしながら私たちは、余程の差し障りがない場合を除いて、
極力名前を挙げてご自分の考えを述べてもらうようにしている。
なぜならば、問題や課題には必ず『人』が介在しているからである。

例えば、チームの成果がふるわないという問題がある場合、
部下の全員が揃って、同じ程度に不振であるということは、
ほとんどない。AさんとBさんは健闘しているにもかかわらず、
Cさんが極度の不振に陥っている、などいうようにバラツキが
あることが過半である。

こんなとき、チーム全体の成果を確保するために、管理職が
こだわって取り組むべき課題は、Aさん・Bさんに注力する場合と、
Cさんに注力する場合とでは、当然その内容が変わってくる。

このような個別の問題・課題にかかわる事案において、
『登場人物』の名前を隠してしまうことは、その問題や課題を
恐ろしく抽象化・観念化してしまう恐れがある。

そうなってしまうと、その問題・課題を抱えている受講者は
机上の思考に留まってしまいがちになる。具体的かつ実践的な
解決策に至る思考の幅を狭めてしまうのだ。

昨今は、とりわけ部下の名前を挙げたがらない方が多い。
そのような方に「なぜ、実名を挙げないのですか?」と尋ねると、
「悪者探しをしているようだから…」とお答えになったりする。

もちろん私たちは、『悪者探し』を励行しているわけではない。
効果の高い解決策を得るためには、問題や課題に付いている
『人』を明らかにして考える必要があると言っているだけだ。

それでも、実名を挙げることが『悪者探し』に繋がる、
と考える方がいらっしゃるなら、是非考えて欲しい。

あなたが管理職であるなら、あなたの部下には悪者はいない。
それでも悪者探しが必要ならば、悪者は一人しかいないのだ。
言うまでもなく、それは…

昔も今も

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週末の金曜日、私にとっては
恩人と呼べる方と久方ぶりに酒を酌み交わした。

彼は、私が社会人2年生の時、メーカーから販売会社に
出向した際の上司(営業所長)だった人である。

バブル崩壊の影響で、メーカーには正味半年ほどしか
在籍しなかった私にとって、彼は、長くお付き合いを
いただいた最初の上司と言って良い。

彼のもとで働いた駆け出しの数年間は楽ではなかった。しかし、
当時の経験が今の私を支えているのは紛れもない事実である。
そして、その貴重な経験の多くには、当時の上司であった彼が
自らの言動で示してくれたいくつもの教えが含まれている。

その意味で言えば、今の私が何とかやっていけているのも、
彼のお陰に拠るところが大きい。

そんな最初の恩師たる彼が、不肖の元部下を気にかけてくれ、
私が別の会社に転職してからも、ユニゾンに入ってからも、
時々声をかけて下さり、2人で飲みに出かける機会を持っている。

私からすれば、それだけでも嬉しく光栄なことなのだが、
彼と飲みに出かける収穫はそれだけではない。
今は営業部長となっている彼の話には、
私のビジネスに役立つ情報が溢れているのだ。

残念なことに、飲みに行くたびに私が酩酊してしまい、
大半が記憶から抜け落ちてしまうものの、今回も、
「儲かっている会社をどうやって見つけるか」とか、
「ダメなマネージャー研修と良いマネージャー研修の違いは何か」とか、
「営業部長の方針の立て方はどうあるべきか」などのテーマで、
とてもタメになる話を聞かせてもらった。

所長、ありがとうございました。
また近いうちによろしくお願いします!

『事前の一策は、事後の百策にまさる』

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「今回の研修で、“事前の一策は、事後の百策にまさる”
 ということを、皆さん方も気づいたのではないでしょうか」
 
これは、とある企業の若手マネージャー研修で、
受講者をオブザーブする立場で研修に参加していた彼らの上司が、
私たちの研修を総評して、自らの部下たちに語った言葉である。

企業の中でマネージャーとかリーダーとか呼ばれる立場にある人、
そのような人たちが抱える最も大きな悩みは、部下に対する悩みだ。

自分の部下に対して、
「同じことを何度も言っているのにわかってくれない…」
「こちらが指示をしないと自ら動いてくれない…」
「こんな事くらいはわかっていると思っていたのに…」
などいう思いを持っているマネージャーやリーダーは少なくない。

ところが、そのようなマネージャーやリーダーに限って、
事を起こす“最初のタイミング”、すなわち“期のスタート時”や
“プロジェクトの立ち上げ時”における部下への働きかけが十分ではない。

私たちのマネージャー研修では、
この“最初のタイミング”にフォーカスして、
マネージャーやリーダーがいかに具体的な方針を策定して、
その方針を部下の1人ひとりにどのように引き受けさせるのか、
に重点を置いて、擬似的なトレーニングを重ねてもらうことがある。

くだんの上司は、そのような私たちの研修の本質を捉えて、
この言葉を引用して下さったようだ。

研修後、その方に話を伺ってみると、
自らが仕えた上司がこの言葉を好んで使っていたとのこと。
「今になって、やっとその上司の気持ちがわかってきましたよ」
と話してくれた彼は、「“言うは易く行うは難し”だからこそ、
こんな言葉があるんでしょうね…」とつけ加えた。

7月11日(金)開催のユニゾンの無料セミナー、会場変更のお知らせ

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7月11日(金)開催の無料セミナー『対話が変われば部下は育つ』
〜現場リーダーの部下育成力を強化する「MIP研修」のご紹介〜

多くのお申込みを頂戴し、誠にありがとうございます。

当初予定の定員数を超えてのお申込みを頂戴しましたため、
お伝えしておりました会場を変更させていただきます。
本当にありがとうございます。

本セミナーは、6月6日開催時に、早々に定員オーバーとなり、
追加開催のご要望を頂戴したため、、急遽再設定いたしました。
しかし、今回もセミナー運営の都合上、お断りする
お客様が多く出てしまいましたことをこの場を借りて
お詫び申し上げます。

会場は、下記のとおり、同じ会場内の別の部屋となりますので、
ご参加の皆様には、ご迷惑をお掛けしますが、何卒ご確認のほど、
よろしくお願いいたします。

【変更内容】
 旧:食糧会館 2F 2C会議室
 新:食糧会館 1F 小ホール

※今回のセミナーにつきましては、既に満席となっております。
 ご参加を希望されるお客様につきましては、大変申し訳ありませんが、
 次の開催(未定)をお待ちいただけますよう、お願い申し上げます。

部下育成の基本的な考え方

管理職が部下を育成するには、
(1)情報や機会を与えて育成する、
(2)高い目標を任せて育成する、の大きく2つの方法があります。

(1)は、仕事に必要な知識や技術、組織で活動していくために必要な躾(しつけ)や
ルールを教えたり、それらを学ぶ勉強会や研修などの機会を作ってあげることです。
この方法は、仕事をする上で欠くことのできない基本的な能力開発を図るのに適しています。

例えば、新入社員であれば社会人としての基本動作や会社のルールを、
営業職であれば商談技術や商品知識を、
システムエンジニアであれば新しい開発環境や開発言語を、
それぞれ管理職が指導教育したり、OJTや研修を通して身につけさせることを指しています。

それに対して(2)は、高い目標を部下自身の力でやり遂げさせて部下育成を図る方法です。
この方法で絶対に欠かせないのが、部下自身の目標達成への意欲です。そのために管理職は、
部下自らが高い目標にチャレンジする意欲を引き出す動機づけをしなければなりません。

「なぜ、この目標をあなた(部下)に任せるのか」その部下の成長への期待と管理職としての想いを、
部下に“しっかりと引き受けさせる”必要があるのです。その上で、部下が自分の力で
目標を達成できるよう指示・指導するのではなく「支援」をするのが、この育成方法のポイントです。

管理職はこれら2つの方法を、部下1人ひとりの能力や経験、育成したい内容によって
使い分けていきます。一般的に、新入社員や経験の浅い部下に対しては、(1)を中心に
知識と技術を身につけさせて1人前の仕事ができるよう育成を図っていきます。
ただし、いつまでもこの方法だけで部下を育成しようとしてはいけません。
「わからなければ教えてもらって当たり前」という依存の意識が部下に根づいてしまう
恐れがあるからです。一定のレベルにある部下や少なくとも1年以上の経験を持つ
部下に対しては、(2)の「高い目標を任せて育成する」ことを中心に据えて
「部下を自発的に成長させる」ようにするのが、部下育成の基本的な考え方です。

そして、(1)(2)いずれの方法をとるにしても管理職は、「部下は必ずできる人だ」と
信じてかからなければなりません。「この部下には何をやらせても成長しない」と
管理職が思った時点で、部下育成は放棄されたと言ってもよいでしょう。
部下育成は、管理職が部下1人ひとりの可能性を信じて臨まなければ成功しません。
つまり「部下を信じて伸ばす姿勢」を管理職が失わないようにすることこそ、最も重要なのです。

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やり直し!

前職での経験だが、当時の上司にいらだっていたことがある。
提案書や企画書を作成し、彼のところへ持っていくと、
「やり直し!」と資料を見もせずに突き返されるのだ。

当然、心中穏やかではなかった。

時は流れ、私も部下を持つようなった。当時の私と同様に、
私の部下もまた、私に提案書を突き返されている。

今になって、当時の上司の気持ちが分かるようになった。
資料を見なくても、部下の表情を見れば一目瞭然なのである。
自分が持てる力の全てを出した時には、私が突き返そうとしても、
容易には引き下がらない。「なんでですか?」と執拗に迫ってくる。

反面、自分の提案や企画に対して自信が持てていなかったり、
最初からアドバイスを受けることを期待しているような時には、
こちらが「もう少し考えてみたら?」と一言添えるだけで良い。
自分の仕事に満足をしていなければ、再度やり直しをしてくる。

かつての私の上司も、私の表情を見て判断していたのだろう。
今の部下を見ていると、当時、良い仕事が出来ていないことを
上司に見透かされているのが悔しくて、何度も提出し直していた
自分を思い出す。

納期ギリギリになろうが、どんと構えて、
最後まで私にやり切らせてくれた元上司には感謝している。
一見理不尽な厳しさも、愛あればこその対応だったと思う。
おかげで今の私がある。

近い将来、私の部下もそんな風に思ってくれるに違いない!
(と信じよう・・・)

あなたの部下に問題はありますか?

タイトルの問いに、“できない部下”を思い浮かべ
“イエス”とお答えいただいた方が多いのではないでしょうか?もしくは、
「ありがたいことに優秀な人材が集まっており、問題のある部下はおりません。
答えは“ノー”です。」とお答えの方もいるかもしれません。

この場合、どちらのお答えも管理職としては不合格です。
なぜならば、その答えにいたる考え方、また“問題”の捉え方が違っているからです。

では、どのように考えればよいのか、まず“問題”の言葉の定義を考えてみましょう。
“問題”とは…
   『“現状”と“あるべき姿”のギャップのこと』です。

あるべき姿とは、上役としての部下への期待値です。
できない部下に対して“問題”があると答えるのは、
上司としての自分の期待値をクリアしていないため、
そのギャップを問題として捉えているからです。

では、できる部下はもう成長しなくてもいいのか?というと、
できる部下にはもっと成長して欲しいはずです。
そういう考え方をすれば、できる部下であっても、
あるべき姿が現状より高い位置となるので、
現在の姿とのギャップが発生します。
これが、その部下の“問題”となります。

ここまで書けば既にお気付きかも知れませんが、
上司は部下の“問題”を見つけることも重要な仕事なのです。
改善すべき点や更に伸ばして欲しい点を“問題”として探し出さなければ
部下を育成することはできません。

部下育成については、別途テーマを設けてご紹介したいので、
ここではあまり取り上げないことにします。

さて、“問題”という言葉と同じように用いられる言葉に“課題”があります。
よく混同される言葉ですが、マネジメントの世界では“問題”と“課題”は、
分けて考えた方が良いでしょう。

なぜならば、“課題”とは『問題を解決するテーマ』と考えるべきだからです。
部下の“問題”で例えるならば、
部下のあるべき姿と現状のギャップを埋めることができた時、
すなわちあるべき姿まで育成できた時、“課題”が解決されたことになります。

管理職の仕事では、常に“問題”を発見し、また問題を創り出し、
課題化して解決していくことが重要となります。
“問題”を見つけられない管理職、また課題化できない管理職は
仕事をしていないということにもなりかねません。

タイトルの質問に対し、
「自分の部下に問題はありません」と、胸を張って言い切った管理職の方々…
それは、“問題”ではないでしょうか?

仁義を切る

我々の研修では、まれに「仁義を切る」という言葉を使うことがある。
受講されている方々からは一瞬ギョッとされる。

確かにこの言葉は、あまり一般企業で使われる言葉ではない。

私の愛読書『明鏡国語辞典』では、“仁義”を
「儒教で、根本理念とされる仁と義。
  いつくしみの心と人として踏み行うべき正義」
と最初に定義している。

そして、“仁義”を「切る」という下の句が付く使い方は
「博徒・香具師などの社会に特有の道徳。
  また、その仲間の間で行われる初対面の挨拶」
という説明になっている。

我々がこの言葉を使うのは、主として管理職が自分より個別技能の
高い部下や年上の方を部下を持った場合にどうするのか?
を受講者の方に問われた際である。

すなわち、
「今回、はからずも○○さんの上司という立場になりました。
ついては、責任を果たすために○○さんの協力が必須なんだけれども、
なんとかお力添えを頂けますでしょうか?」
と、相手(部下)の感情的な抵抗感を払拭するよう、
まずこちらから働きかけることを言っているのである。

何が言いたかったというと、この言葉について、
本ブログをご覧の皆様はどのようにお感じになるか?
やはり、企業の中では使うべき言葉ではないのか?
違和感はあるもものの、そういわれれば納得ということなのか?

この辺りを率直にご意見賜れれば幸いです。

三人の石切工

P.F.ドラッカーの著書を読み返していると、
三人の石切工の話が出ていた。

有名な話なので、ご存じの方も多いと思うが、少しご紹介すると…
石切工3人に「あなたは何をしているのか?」と質問したところ、
それぞれ次の回答が出た。
 嵎襪蕕靴鯲てている」
◆嶌嚢發寮仞擇蠅了纏をしている」
「教会を建てている」
この中で誰がマネージャーかと問うと、3番目の石切工である。
という話である。

この話を読み返し、よく似た話が多々あることを思い出した。
石切工が2人になったり、石切工からレンガ職人に置き換わっていたり。
また、誰がマネージャーかという“問い”も変わったりする。

よく考えるとこの手の“同じ事象を様々な例えで紹介している小話”や、
“よく似た小話で違う結論を導き出している例え話”が、研修時に
活躍することは多い。
研修講師という生き物は、“人に気付きを起こして頂く”ため、
日々頭を悩まし続けている。
おそらくその為に、過去から創作活動を重ねる講師達が、日々刻々と
話しを変化させているのである。

その結果、「あれ?どこかで聞いた話だけどなんか違う…」と思う
小話が大量に存在する。
以前、この類の例え話をした際、受講されている方の一人から、
「その話、間違えています!」とご指摘いただいた。
加えて、そもそもの出典や原作者まで教えてくださった。

是非、元々の“いわれ”を突き詰めるよりは、何を伝えたかったかを
感じていただきたかった。
私の力及ばずである。反省。

統合対話になってない!

私どもの研修の一つに管理職向け研修
統合対話力強化研修−MIP−」がある。

統合対話とは、ごく簡単に表現すると
「マネージャーとして覚悟を決めた自己の思いを部下に伝え、
部下自身がその気になって高い負荷をやり遂げる」
ようにするための対話である。

ここ数ヶ月、私はこの研修の公開コースに事務局として
参加している。

その為、この統合対話のスタンスやセオリー、スキルなどが
受講生と同じ視線で頭の中に入ってきている。

困ったことに、こうなると上司にその知識を利用されてしまう。

先日も私の上司が声をかけてきた。
上司:「来月の目標値なんだけど…○○で統合してもらえる?」
私:「……はい。」
上司:「じゃ、それで統合したからね!」
私:「………はい。」

こうなると、統合のプロセスは完全に無視されている。

マネージャーの皆様。
部下マネージャーが統合対話の研修に出席したからといって、
ご自身の統合対話をこのような形で、簡易的に終わらせることは
無きようお願い申し上げます。

ユニゾンの2006年短信

【ユニゾンTOPICS】Vol.22(12/27配信)に掲載いたしました
「〜2006年を振り返って〜ユニゾンの2006年短信」を公開いたします。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━……‥・・・・・・・・
2006年を簡単に総括して、今年最後のメルマガの締めくくりとしたい。
管理職研修にビジネスの軸足を置く私たちにとって、
今年はさらなる飛躍への蠢動を感じる一年となった。

いざなぎ景気を超えたと言われる好景気。その恩恵は、
個人の懐にまで行き届いたとは言えないまでも、企業の人材育成にかける経費、
わけても、管理職の育成にかける経費は明らかに増加している。

少なからぬ企業の関心事が管理職の育成に向いている。

そこには、バブル景気崩壊後の“人材”に対する効率経営路線を修正しよう
という経営者たちの意志を感じることができる。そのような経営者たちは、
人材とは、量と質の調整で利益をもたらす経営資源ではなく、心を持った経営資源
であり、その心を束ねることこそ企業の生き残りを決定づける要因だと考えている。

そして、トップを含めた管理職には人の心を束ねる能力が欠かせないというのが、
管理職の育成に本腰を入れている企業経営者の共通見解のようである。

ところが、当の管理職(特に中間管理職)たちに目を転じてみると、
人を束ねるどころか、部下とのコミュニケーションすら満足に取れていない
という方が少なくない。
多忙な日常に埋没してしまい、現状を変えるきっかけが掴めない。
そのような悩める管理職の方々に特効薬とはいかないまでも、
リーダーとしての意識に変化をもたらす処方箋がある。

(1)論理的思考に頼りすぎない
   上司や部下を含め、仕事の相手はすべて人間である。
   論理的に物事が運ぶことの方が稀であると言っても良い。
   マネジメントに関しても、“頭でっかち”にならないことが肝要である。
  
(2)摩擦や衝突を恐れない
   組織の力とは人間と人間が擦りあうことによって生じる
   “熱”のようなものである。
   摩擦や衝突が起こらない組織はやがて衰退する。
   リーダーは自ら“熱”を生じさせる意気込みを持たねばならない。
  
(3)自らの責任を開示する
   自分のチームに課せられた目標値や目標項目、
   上役の方針などを自分は引き受けたのか?
   そのことを部下に開示せず、うやむやにしたままでは、
   リーダーとしての責務は果たせない。
   自分の“本気”を言動で示すことが必要である。
  
ユニゾンでは、今年も数多くの管理職研修を実施させていただいた。
上記の処方箋は、管理職研修を担当した当社の講師陣が異口同音に挙げた事柄である。

さて、来るべき2007年はいかなる一年となるのか?
私たちは徹頭徹尾、「人と組織のマネジメント」におけるお役立ちを
ご提供すべく邁進していく所存である。

良きにつけ、悪しきにつけ

ユニゾンでは、研修(特に管理職向け研修)を実施する際に、
受講者の直属の上司にあたる方々にも、オブザーブとして
研修にご参加いただくことがある。

これは、受講者ご本人の課題を直属上司の方にも理解していただくことで、
受講者の研修効果を高める(実践しやすくなる)狙いがある。

また、上司のオブザーブが叶わない場合でも、研修終了後のフォローや
ご報告の為に、受講者の直属上司の方とお会いすることも多くある。

このような経験からか、私は、
上司・部下を“組み合わせ”で眺める癖がついてきてしまったようだ。
その癖のお陰(?)で、最近あらためて気づいたことがある。

それは、部下は、良きにつけ悪しきにつけ、
直属の上司に“よく似てくる”ということである。

上司を尊敬していたり、好きだとおっしゃる部下はもちろん、
嫌いだ、認めないと大騒ぎしている部下でさえも、にじみ出る
雰囲気から言動まで、直属上司にそっくりなのである。

先日、社内でそんな話をしていると、
一人の講師が、私と私の部下のデスクを眺めて一言。
『確かに…机の上を整理整頓できないところもそっくりだ!』

自分で自分の首を絞めた私であった。

MIP研修公開コース【12月度日程】が終了しました!

本日、12月のMIP研修公開コースが終了いたしました。

今回のアンケートには、

「体系立てて説明・講義を受けることができ、頭の整理の場となりました」
「明日より直ぐ出来ることを実行します」
「異業種の方も抱えている悩みは同じで、見て気付く点がいっぱいありました」

などのお声を寄せていただきました。
ご参加いただいた皆様、2日間誠にありがとうございました。

ところで、覚えていらっしゃいますでしょうか。

前回11月のMIP研修公開コース終了後、私に課せられた課題。
「ビデオとの統合」です。


結果を申しますと、前回よりはるかにスムーズに操作ができました。
しかし、残念ながら統合しきることはできませんでした。

MIP研修公開コースでは、皆さまのロールプレイングをビデオに録画し、
振り返りのためにビデオ再生をします。

後方にお座りいただいている方にもよく聞こえるよう、再生時には
モニター(テレビ)の音量を上げるのですが、次に録画するときに
モニターの音量を下げておかないと「ピー!」。
けたたましくハウリング音が鳴ってしまうのです。

モニターの音量を下げ忘れ、この音を3回続けて出してしまいました。

タイミング良く(?)講師が
「部下が同じミスをした際、一回目・二回目は叱らずに三回目で叱る」
という話をしており、それを、みごとに実演してしまいました。

ご参加の皆様、耳障りな音をお聞かせしてしまい申し訳ございませんでした。

このような結果になりましたので、
完璧にビデオと統合することは次回へと持ち越されました。

私には、機械と統合することすら難しいようです。
人と統合するのは、もっと難しいです。

次回のMIP研修公開コースは1月16日(火)・17日(水)となっております。
若干お席が残っておりますので、奮ってご参加下さいませ。

上司の影響力

先日、久し振りに高校の友人に会いました。
顔に表情がなく、いつもの元気さもなかったので何があったのか聞いてみました。

「直属の上司から、仕事が出来ないからとの理由で、早朝掃除、時間外の
事務作業を義務づけられた。休みも少なく、朝は9:00から終電まで会社に
いるから体も休まらない。」との答えでした。

それに加え、体の調子が良くないので辞職の旨を三ヶ月前より提示しているのに
取り合ってもらえない、とのこと。

私も上司で苦労した経験があります。
当時のことを振り返ってみると、私を動かしていたのは恐怖心だけでした。
上司が何よりも怖かったので、言われたことはとにかくやりました。
営業成績もそれなりに出せました。

けれども気が付けば、自分に自信が持てず、
常にネガティブに考えてしまうようになってしまっていました。

もちろん、このような上司の方はごく一部だと思います。

ただ、逆に良い上司に巡り会うと、苦しい中でもやりがいを共に共有し、
自分にも仕事ができることを経験させてもらうことができます。
部下にとっての上司の存在は、極めて大きなものなのです。

なにげない上司の言動、その全てを、
部下はアンテナを目一杯張り巡らして受け止めていることを、
是非、部下をお持ちの方々には再認識していただきたいと、
改めて感じた友人との一夜でした。

忙しい管理職

「忙しいので研修には出席できません」

研修を企画しても、多忙を理由に出席できない人がいる。
最近では、管理職にその傾向が強い。

研修をご提案する私どもからすれば、
そのような管理職の方にこそ、研修にご参加いただきたい。

時期によっては、「絶対に時間を取れない!」ということがあるのもわかる。
しかし、“いつまで経っても”参加できない方もいるのである。

これは、問題ではないだろうか。

組織の中で働いている管理職が仕事を離れられない、あるいは、
管理職がいなければ問題が発生するようなリスクが高い。
そのような組織が健全な組織と呼べるだろうか?

(商売柄、私の性格が従前以上に悪くなってしまっているのかもしれないが)
そのような管理職の方は、
ありとあらゆる状況を知っていなければ気がすまないのでは?とか、
すべて自分で決めなければ部下は何もできないと思っているのでは?
などと勘ぐりたくもなってしまうのである。

もちろん、そのような管理職の方はいないと思う。
超多忙な中で、必死になってご自身の責任を果たしているはずだ。
しかし、ご自身の健康のためにも(ひょっとすると組織のためにも)、
業務から身を引く時間があっても良いのではなかろうか。

実際にそうしてみると、ご本人が思っているほどには、
問題が起きたり、仕事が停滞したりはしないかもしれない。

そして、もしそのような時間が設けられるようなら、
是非、私どもの管理職研修にお越し願いたい。

ご自身の仕事の役割や責任を見つめ直すことで、
この超多忙な現状は、ご自分の仕事の癖や習慣が招いていることに気づく。
事実、このような感想を残されるご参加者は多いのである。是非、ご一考を!

“魅了”(?)の雑事

先日の無料セミナーにご出席いただいたお客様から、
ご質問のメールをいただいた。

“魅了の雑事”とは、どのような意味ですか?というご質問だ。
確かに当日、講師が「“みりょう”の雑事」と申し上げた場面があった。

日々、忙しい忙しいと走り回り、部下と対話する時間さえないというような
リーダーは、『忙し病』だという話の中で使った言葉である。

あっちやこっちの作業や業務を食い散らかして、完了させないままの
やりかけ仕事を抱え込むと、最初は大変だけれども、しばらくすると
忙しさが麻痺して気持ちよくなってくる。
そういう状態の場合、ご本人は「大変だ!」「もう嫌だ!」というが、
本気でその状況を変化させようと動くわけではない。

現代のリーダーは、本当に忙しい方が多い。
ただし、自分を忙しいリーダーだと思われる方は、
この『忙し病』にかかっていないか、チェックしてみる必要があるかもしれない。
手をつけた仕事は都度、完了させているか?
やりかけで、貯めてしまってはいないか?

忙しさが気持ちよくなり“未了の雑事”に“魅了”されては、
『忙し病』にかかってしまう。

「部下が伸びる対話力」パワーアップセミナー 開催レポート

1027セミナ社長本日、『部下が伸びる対話力』パワーアップセミナー
統合対話力を身につける“MIP研修”紹介セミナー〜
を開催いたしました。

まずは、ご参加下さいましたお客様方々、
御礼申し上げます。
お忙しい中、誠にありがとうございました。

今回もお申し込み頂いたお客様については、
キャンセルもほぼ無く、頂いたアンケートを拝見しても、
ご好評の内に終了することができました。

1027セミナ河村ご聴講頂いたお客様からは早速、MIP公開研修への
ご参加お申し込みも頂戴しました。
一社様でのご相談も頂戴することができました。
重ねて御礼申し上げます。

2時間半という限られた時間ですので、充分に
お伝えしきれなかったことも多々あります。
今後、営業や実際の研修、このようなセミナー等を通じて
皆様のお役に立てるよう尽力してまいります。

同セミナーは、次回12月に開催いたします。
今回ご参加いただけなかったお客様は、是非ご参加
下さいますよう、お願い申し上げます。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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