昨日に引き続き、最近読んだ本の紹介を。
「もし高校野球の女子マネージャーが
ドラッカーの『マネジメント』を読んだら」
今話題の本である。
昨年末に出版されたばかりだというのに、
既に13万部を突破し、ドラマ化・映画化
の話も出ているそうだ。
作者が“AKB48”絡みの人であるというメディアの触れ込みと、
この“萌え〜”的な表紙デザインには気後れしつつも、職業柄、
ドラッカーにまつわる本となれば手に取らない訳にはいかない。続きを読む
マネジメント
昨日に引き続き、最近読んだ本の紹介を。
「もし高校野球の女子マネージャーが
ドラッカーの『マネジメント』を読んだら」
今話題の本である。
昨年末に出版されたばかりだというのに、
既に13万部を突破し、ドラマ化・映画化
の話も出ているそうだ。
作者が“AKB48”絡みの人であるというメディアの触れ込みと、
この“萌え〜”的な表紙デザインには気後れしつつも、職業柄、
ドラッカーにまつわる本となれば手に取らない訳にはいかない。続きを読む
私たちユニゾンは、
『企業の“人と組織のマネジメント”におけるお役立ち』を
事業の大きな柱として据えている。
私たちが直にお客様と接する研修の場、あるいは営業活動の場
において稀に、この“人と組織のマネジメント”とは何ですか？
というご質問を頂戴することがある。
それらの問いに対して、私たちは次のようにお答えしている。
「業績・業務に焦点を合わせた管理主体のマネジメントではなく、
“人と組織”という経営資源をいかに活用し進化させるかに焦点を
合わせたマネジメントが“人と組織のマネジメント”である」と。続きを読む
『企業の“人と組織のマネジメント”におけるお役立ち』を
事業の大きな柱として据えている。
私たちが直にお客様と接する研修の場、あるいは営業活動の場
において稀に、この“人と組織のマネジメント”とは何ですか？
というご質問を頂戴することがある。
それらの問いに対して、私たちは次のようにお答えしている。
「業績・業務に焦点を合わせた管理主体のマネジメントではなく、
“人と組織”という経営資源をいかに活用し進化させるかに焦点を
合わせたマネジメントが“人と組織のマネジメント”である」と。続きを読む
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まったく早いものです。2009年もいよいよ押し詰まり、
ユニゾンも本日が今年の最終営業日となりました。
誠に勝手ながら、2009年12月29日（火）〜2010年1月4日（月）まで
冬期休暇とさせていただきます。新年は 1月5日（火）〜の営業です。
今年1年お世話になったお客様に、改めて御礼を申し上げるとともに、
良いお年をお迎え下さいますようお祈り申し上げております。
本日は納会を兼ねたユニゾンの忘年会。
お決まりの焼肉とカラオケで1年の憂さ？を晴らす予定です。
来るべき2010年が良い1年となりますよう。
2010年も私たちユニゾンをよろしくお願い申し上げます。
河村 亜紀 拝
まったく早いものです。2009年もいよいよ押し詰まり、
ユニゾンも本日が今年の最終営業日となりました。
誠に勝手ながら、2009年12月29日（火）〜2010年1月4日（月）まで
冬期休暇とさせていただきます。新年は 1月5日（火）〜の営業です。
今年1年お世話になったお客様に、改めて御礼を申し上げるとともに、
良いお年をお迎え下さいますようお祈り申し上げております。
本日は納会を兼ねたユニゾンの忘年会。
お決まりの焼肉とカラオケで1年の憂さ？を晴らす予定です。
来るべき2010年が良い1年となりますよう。
2010年も私たちユニゾンをよろしくお願い申し上げます。
河村 亜紀 拝
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先日エントリーしたケース編を題材としたグループワークでは、
“内田が期待されていること”として大半の受講者が、
・千代田営業所の業績を上げること
・千代田営業所の雰囲気を良くすること
・千代田営業所のメンバーの育成を図ること
の3項目を挙げた。
このようなグループワークの結果からまず考えてもらいたいのが、
“マネジメント”の意味である。企業の中間管理職に求められる
“マネジメント”には、大きく2つの意味があると考えられる。
1つは“管理”、もう1つは“経営”である。
“マネジメント＝管理”という解釈にうなずくマネジャーは多い。
逆に、マネジメントに“経営”という意味があるということを、
素直に受け入れられるマネージャーはさほど多くはない。
“経営”などと聞くと、もっと上位のマネージャーに求められる
“マネジメント”の意味だと感じるようなのである。
しかし、前記したグループワークの結果を眺めるとどうだろう？
“内田が期待されている”これらの項目が、仮に企業の中間管理職に
求められる“マネジメント”だとするならば、“マネジメント＝管理”
という解釈だけでは物足りなく感じるはずである。
“マネジメント”とは“経営”である。
そして企業の中間管理職に求められる“経営”とは、『上位方針を基に、
預かった経営資源を活用して、自らに課せられた責任を果たすこと』である。
では、企業の中間管理職が預かっている経営資源で最も重要なものは何か？
言うまでもない、それは“人”である。すなわち“人”という経営資源を
活用することこそが、企業の中間管理職の“マネジメント（経営）”である。
そう言い切ってしまっても良い。
この考え方を前提に、さらに“マネージャーが果たすべき責任とは？”を
考えていくことにする。（解説編：Part2に続く）
先日エントリーしたケース編を題材としたグループワークでは、
“内田が期待されていること”として大半の受講者が、
・千代田営業所の業績を上げること
・千代田営業所の雰囲気を良くすること
・千代田営業所のメンバーの育成を図ること
の3項目を挙げた。
このようなグループワークの結果からまず考えてもらいたいのが、
“マネジメント”の意味である。企業の中間管理職に求められる
“マネジメント”には、大きく2つの意味があると考えられる。
1つは“管理”、もう1つは“経営”である。
“マネジメント＝管理”という解釈にうなずくマネジャーは多い。
逆に、マネジメントに“経営”という意味があるということを、
素直に受け入れられるマネージャーはさほど多くはない。
“経営”などと聞くと、もっと上位のマネージャーに求められる
“マネジメント”の意味だと感じるようなのである。
しかし、前記したグループワークの結果を眺めるとどうだろう？
“内田が期待されている”これらの項目が、仮に企業の中間管理職に
求められる“マネジメント”だとするならば、“マネジメント＝管理”
という解釈だけでは物足りなく感じるはずである。
“マネジメント”とは“経営”である。
そして企業の中間管理職に求められる“経営”とは、『上位方針を基に、
預かった経営資源を活用して、自らに課せられた責任を果たすこと』である。
では、企業の中間管理職が預かっている経営資源で最も重要なものは何か？
言うまでもない、それは“人”である。すなわち“人”という経営資源を
活用することこそが、企業の中間管理職の“マネジメント（経営）”である。
そう言い切ってしまっても良い。
この考え方を前提に、さらに“マネージャーが果たすべき責任とは？”を
考えていくことにする。（解説編：Part2に続く）
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前回、unison2が予告いたしました通り、
公開研修で利用したコンテンツの一部をご紹介しながら、
今回の研修の解説を順次アップしていこうと考えています。
本日は第1回目のエントリーとして、公開研修のグループワークで
利用したケーススタディ（第1部）のコンテンツを掲載いたします。
このケーススタディは、“マネージャーが果たすべき責任とは？”
を考えていただく題材となっています。
……………………………………………………………………………………
【Prologue 1】『プレイヤーからマネージャーへ』
……………………………………………………………………………………
9月の下旬、ＡＢＣ商事（株）新宿営業所の課長代理・内田公男（37歳）は、
10月1日から千代田営業所へ、営業所長として異動する旨の内示を受けた。
千代田営業所の業績は最近低迷しており、社内にも「千代田営業所は雰囲気
が悪い」という噂が広がっていた。
「そんな営業所に自分が責任者として…」
内田は一瞬、貧乏くじを引かされたような気持ちになったが、彼が信頼を
寄せている上司の小山部長に、「近藤本部長とも相談して、千代田営業所
を建て直せるのは内田君しかいないということになったんだよ。君は新宿
営業所で3年間トップクラスの業績を残しているし、プレイングマネージャー
として営業所のマネジメントの経験も積んできている。それに初めて所長を
務めるのなら、千代田くらい問題を抱えている営業所を任せる方が、
もともと負けず嫌いなタイプの君はチャレンジ意欲が湧くと考えてね」
と言われ、「よし、やってやるか！」 と思い直し、千代田営業所長の職責を
引き受ける覚悟を決めた。
しかし、自分にプレイングマネージャーの経験があるとは言っても、
新宿営業所にはマネジメント経験豊富な久保所長がいた。彼がいたからこそ、
自分は所長補佐、兼プレイヤーとしての責任を果たしてこられたのであって、
自分自身がマネジメントをしてきたという実感はない。
小山部長からは、「営業所の運営は君に全部任せるから、君の思うように
マネジメントしてくれていいよ。困ったことがあれば、サポートするから」
と言われたものの、そもそも"マネジメント"とは一体何をすることなのか？
「これからは、もっと勉強しなければならないな…」
内田は心の中でそうつぶやいた。
……………………………………………………………………………………
【設問】内田が期待されていることを列挙してみよう！
……………………………………………………………………………………
前回、unison2が予告いたしました通り、
公開研修で利用したコンテンツの一部をご紹介しながら、
今回の研修の解説を順次アップしていこうと考えています。
本日は第1回目のエントリーとして、公開研修のグループワークで
利用したケーススタディ（第1部）のコンテンツを掲載いたします。
このケーススタディは、“マネージャーが果たすべき責任とは？”
を考えていただく題材となっています。
……………………………………………………………………………………
【Prologue 1】『プレイヤーからマネージャーへ』
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9月の下旬、ＡＢＣ商事（株）新宿営業所の課長代理・内田公男（37歳）は、
10月1日から千代田営業所へ、営業所長として異動する旨の内示を受けた。
千代田営業所の業績は最近低迷しており、社内にも「千代田営業所は雰囲気
が悪い」という噂が広がっていた。
「そんな営業所に自分が責任者として…」
内田は一瞬、貧乏くじを引かされたような気持ちになったが、彼が信頼を
寄せている上司の小山部長に、「近藤本部長とも相談して、千代田営業所
を建て直せるのは内田君しかいないということになったんだよ。君は新宿
営業所で3年間トップクラスの業績を残しているし、プレイングマネージャー
として営業所のマネジメントの経験も積んできている。それに初めて所長を
務めるのなら、千代田くらい問題を抱えている営業所を任せる方が、
もともと負けず嫌いなタイプの君はチャレンジ意欲が湧くと考えてね」
と言われ、「よし、やってやるか！」 と思い直し、千代田営業所長の職責を
引き受ける覚悟を決めた。
しかし、自分にプレイングマネージャーの経験があるとは言っても、
新宿営業所にはマネジメント経験豊富な久保所長がいた。彼がいたからこそ、
自分は所長補佐、兼プレイヤーとしての責任を果たしてこられたのであって、
自分自身がマネジメントをしてきたという実感はない。
小山部長からは、「営業所の運営は君に全部任せるから、君の思うように
マネジメントしてくれていいよ。困ったことがあれば、サポートするから」
と言われたものの、そもそも"マネジメント"とは一体何をすることなのか？
「これからは、もっと勉強しなければならないな…」
内田は心の中でそうつぶやいた。
……………………………………………………………………………………
【設問】内田が期待されていることを列挙してみよう！
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『会社の上司“元気化”プロジェクト』企画の第一弾として
スタートした公開研修『速効！目からウロコのマネジメント術』。
先日（12/15）に今年の全日程を終了いたしました。
ご参加をいただきました皆さま、本当にありがとうございました。
最終日の研修風景はこんな様子でした。
皆さん、熱心に受講して下さっています。
今回の公開研修は、
“1日（7時間）”でマネジメントの基本から
個別の具体的なお悩み解決までカバーしたい、
という壮大な？構想で企画いたしました。
結果、かなり欲張りな研修となりました。
限られた時間で多くのテーマを扱う内容となったため、
受講者の皆さんは、ちょっときつい思いをされたかもしれません。
研修後に受講者の皆さんからいただいたアンケートにも、
“あの時間であの内容は詰め込みすぎでは…”という声が
多くございました。この点は企画者サイドの反省事項として、
今後の企画立案に活かして参ります。
逆に、私たちにとって何よりも嬉しかったのは、
“目からウロコは本当でした！”という感想が多くあったこと。
欲張りな内容ながらも“実践でこれは役に立つ！”というポイントを、
具体的なハウツーを交えご紹介差し上げた点をご評価いただけたものと、
こちらはホッと胸をなで下ろしております。
今後の企画といたしましては、まだ検討段階ではあるものの、
公開研修は引き続き開催する方向で社内で揉んでおります。
具体的なご案内は年明けになると思いますが、是非ご期待下さい。
また当ブログにおいては、
今回の公開研修にご参加下さった皆さんへのフォローを意図して、
研修で扱ったケーススタディとその解説を順次掲載していく予定です。
もちろん、研修にご参加いただいていない方にもご覧いただきたいと
思っておりますので、こちらもお楽しみに。
最近すっかり滞ってしまっていたブログ更新のお詫びも兼ねて、
久々のunison2でした。
『会社の上司“元気化”プロジェクト』企画の第一弾として
スタートした公開研修『速効！目からウロコのマネジメント術』。
先日（12/15）に今年の全日程を終了いたしました。
ご参加をいただきました皆さま、本当にありがとうございました。
最終日の研修風景はこんな様子でした。皆さん、熱心に受講して下さっています。
今回の公開研修は、
“1日（7時間）”でマネジメントの基本から
個別の具体的なお悩み解決までカバーしたい、
という壮大な？構想で企画いたしました。
結果、かなり欲張りな研修となりました。
限られた時間で多くのテーマを扱う内容となったため、
受講者の皆さんは、ちょっときつい思いをされたかもしれません。
研修後に受講者の皆さんからいただいたアンケートにも、
“あの時間であの内容は詰め込みすぎでは…”という声が
多くございました。この点は企画者サイドの反省事項として、
今後の企画立案に活かして参ります。
逆に、私たちにとって何よりも嬉しかったのは、
“目からウロコは本当でした！”という感想が多くあったこと。
欲張りな内容ながらも“実践でこれは役に立つ！”というポイントを、
具体的なハウツーを交えご紹介差し上げた点をご評価いただけたものと、
こちらはホッと胸をなで下ろしております。
今後の企画といたしましては、まだ検討段階ではあるものの、
公開研修は引き続き開催する方向で社内で揉んでおります。
具体的なご案内は年明けになると思いますが、是非ご期待下さい。
また当ブログにおいては、
今回の公開研修にご参加下さった皆さんへのフォローを意図して、
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もちろん、研修にご参加いただいていない方にもご覧いただきたいと
思っておりますので、こちらもお楽しみに。
最近すっかり滞ってしまっていたブログ更新のお詫びも兼ねて、
久々のunison2でした。
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11月から推進している『会社の上司“元気化”プロジェクト』。
その第一弾企画として開催している無料セミナーと公開研修も、
先週で予定していたスケジュールの折り返し地点を迎えた。
折り返しを超えたところで、私が感じているのが今日のタイトル。
今、まさにマネージャーにとって受難の時がやってきている。
これは今企画にご参加下さった100名近くのマネージャー方や、
人事・教育ご担当者の声を伺うにつけ痛感するところだ。
多くの企業が業績不振にあえいでいる昨今、それぞれの組織で
十分な武器・弾薬を持たないマネージャーたちが悪戦苦闘している。
私たちの専門分野から言えば、彼らの武器・弾薬はマネジメントや
リーダーシップにまつわる知見である。
今から思えば、景気は決して悪くなかった昨年末までの数年間、
自社のマネージャーに対して積極的に教育を展開していた企業が
どれほどあったのだろう。いや、教育はしていたのかもしれない。
問題はその中身である。
その多くがコーチングに代表されるコミュニケーション術の習得や、
アカデミックな香りがする思考方法の習得など、主にハウツーを
扱う内容に偏っていたと言ってしまって良いと思う。
誤解を恐れずに申し上げれば、マネージャーが学ぶ内容としては、
少々“軽かった”のである。そう考えると、皮肉なことに当時は、
やはり景気が良かったのだろうとも思える。
ところが今は、そんな悠長なことを言っておられる企業は少ない。
正真正銘の生き残りをかけて、全従業員に重い負荷をかけている。
中でも大きな負荷をかけられているのはマネージャー層である。
部下たちに“やり切らせる”ことができないマネージャー方には、
たいそう辛い日々が続いているはずだ。
マネージャーとしての責任を果たすには、相応の覚悟とマネジメント
（特に“人と組織”にまつわるマネジメント）の知識が欠かせない。
今回の企画を通じて、この分野に対する武装ができていない、換言すれば、
学んできていないマネージャーが想像以上に多いことがわかった。
翻って考えれば、私たちがお役に立てる機会がまだまだたくさんある、
ということにもなるわけだ。『会社の上司“元気化”プロジェクト』も
まだまだ終わらせるわけにはいかないようだ。
第二弾、第三弾の企画の検討も始まっている。
乞うご期待願いたい。
11月から推進している『会社の上司“元気化”プロジェクト』。
その第一弾企画として開催している無料セミナーと公開研修も、
先週で予定していたスケジュールの折り返し地点を迎えた。
折り返しを超えたところで、私が感じているのが今日のタイトル。
今、まさにマネージャーにとって受難の時がやってきている。
これは今企画にご参加下さった100名近くのマネージャー方や、
人事・教育ご担当者の声を伺うにつけ痛感するところだ。
多くの企業が業績不振にあえいでいる昨今、それぞれの組織で
十分な武器・弾薬を持たないマネージャーたちが悪戦苦闘している。
私たちの専門分野から言えば、彼らの武器・弾薬はマネジメントや
リーダーシップにまつわる知見である。
今から思えば、景気は決して悪くなかった昨年末までの数年間、
自社のマネージャーに対して積極的に教育を展開していた企業が
どれほどあったのだろう。いや、教育はしていたのかもしれない。
問題はその中身である。
その多くがコーチングに代表されるコミュニケーション術の習得や、
アカデミックな香りがする思考方法の習得など、主にハウツーを
扱う内容に偏っていたと言ってしまって良いと思う。
誤解を恐れずに申し上げれば、マネージャーが学ぶ内容としては、
少々“軽かった”のである。そう考えると、皮肉なことに当時は、
やはり景気が良かったのだろうとも思える。
ところが今は、そんな悠長なことを言っておられる企業は少ない。
正真正銘の生き残りをかけて、全従業員に重い負荷をかけている。
中でも大きな負荷をかけられているのはマネージャー層である。
部下たちに“やり切らせる”ことができないマネージャー方には、
たいそう辛い日々が続いているはずだ。
マネージャーとしての責任を果たすには、相応の覚悟とマネジメント
（特に“人と組織”にまつわるマネジメント）の知識が欠かせない。
今回の企画を通じて、この分野に対する武装ができていない、換言すれば、
学んできていないマネージャーが想像以上に多いことがわかった。
翻って考えれば、私たちがお役に立てる機会がまだまだたくさんある、
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まだまだ終わらせるわけにはいかないようだ。
第二弾、第三弾の企画の検討も始まっている。
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11/13（金）に無料セミナーを開催いたしました。
今回の無料セミナーは、当ブログでも繰り返しご案内している
『会社の上司“元気化”プロジェクト』の第一弾となる企画です。
無料セミナー『リーダーがグッと“らしく”なるマネジメントのツボ』
詳細情報はこちらから。
今回は、今まで開催してきたセミナーとは趣向を変え、
ご参加いただく方をグッと絞っての実施。その趣向が、
吉と出るのか凶と出るのか、一抹の不安を抱えておりました。
結論から申し上げれば、その不安は全くの杞憂に終わりました。
10名様限定という規模のセミナーであれば、ご参加下さった皆様、
お1人おひとりと非常に近い距離感でセミナーを進められることが
実感できました。実際、講師も皆様の表情を身近にうかがいながら
話をすることができたので、20名〜30名規模のセミナーよりも、
遙かに“グリップ感”を得られたとのこと。
ご参加下さった皆様からも、“参加して良かった！”という
いつもより生々しいご感想の声をいただけました。
ご参加下さった皆様には、この場を借りて御礼申し上げます。
同様の無料セミナーは、来週以降も開催いたします。
とてもインタラクティブなセミナーになることは実証済みで、
休息に来られる方には馴染みませんが、非常に満足感の高い
内容になることは請け合いです。
次回、今週金曜（11/20）開催分もまだ余席がございます。
ご興味のある方は、是非、こちら↓からお申込み下さい。
無料セミナー『リーダーがグッと“らしく”なるマネジメントのツボ』
お問い合わせ・お申込みはこちらから。
※弊社ホームページ問い合わせサイトにリンクしています。
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今回の無料セミナーは、当ブログでも繰り返しご案内している
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ご参加いただく方をグッと絞っての実施。その趣向が、
吉と出るのか凶と出るのか、一抹の不安を抱えておりました。
結論から申し上げれば、その不安は全くの杞憂に終わりました。
10名様限定という規模のセミナーであれば、ご参加下さった皆様、
お1人おひとりと非常に近い距離感でセミナーを進められることが
実感できました。実際、講師も皆様の表情を身近にうかがいながら
話をすることができたので、20名〜30名規模のセミナーよりも、
遙かに“グリップ感”を得られたとのこと。
ご参加下さった皆様からも、“参加して良かった！”という
いつもより生々しいご感想の声をいただけました。
ご参加下さった皆様には、この場を借りて御礼申し上げます。
同様の無料セミナーは、来週以降も開催いたします。
とてもインタラクティブなセミナーになることは実証済みで、
休息に来られる方には馴染みませんが、非常に満足感の高い
内容になることは請け合いです。
次回、今週金曜（11/20）開催分もまだ余席がございます。
ご興味のある方は、是非、こちら↓からお申込み下さい。
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およそ1年ぶりとなる“公開研修”を実施いたします。
私たちが言うところの“公開研修”とは、
不特定多数の企業様から受講者を募り実施する研修で、
業界では“オープンコース”と称している同業者もあります。
さて、今回私たちが企画した公開研修は、
昨今のマネージャー・リーダー方の多忙な現状を踏まえ、
“たった1日”でご参加いただくマネージャー・リーダー方の
お仕事の進め方を変革することを狙ったチャレンジングな内容です。
研修のタイトルは、
『即効！目から鱗のマネジメント術〜基本からお悩み解決まで〜』。
1日という非常に限られた時間ではございますが、そこは、
“とにかく実践で役に立つ”とのご評価をいただくユニゾンの研修。
生々しいケーススタディを題材として、今どきマネジメントの勘所を
しっかりとお持ち帰りいただける、そんな中身の濃い公開研修です。
詳細情報はあらためてご案内いたしますが、
当ブログにお越しの皆様には、一足お先に大事な所をお伝えします。
開催日程と場所は下記の通りです。
----------------------------------------------------------
・11月17日（火） 9:30〜17:00 於：弘済会館（麹町）
・11月25日（水） 9:30〜17:00 於：弘済会館（麹町）
・12月 3日（木） 9:30〜17:00 於：厚生会館（麹町）
※この回のみ、開催場所が異なります
・12月 9日（水） 9:30〜17:00 於：弘済会館（麹町）
・12月15日（火） 9:30〜17:00 於：弘済会館（麹町）
----------------------------------------------------------
そして、このご時世、特に気になられるであろう費用は、
お1人様 39,000円（税別）とリーズナブルな価格設定といたしました。
さらに？担当講師はすべて、弊社の看板講師であるunison1こと、
ユニゾン代表取締役：堤幸政が登壇する予定です。
経費削減で研修企画に頭を悩まされている人事ご担当者様、
配下のリーダー・リーダー候補者のレベルアップを期待されている
上位管理職の皆様、そして自身の仕事に悩みを抱えているリーダー方、
そんな皆様にお役に立てる研修でございます。
この機会に是非、ご検討、お申込み下さいませ。
★お問い合わせは → こちらから
★お申込みは → こちらから
およそ1年ぶりとなる“公開研修”を実施いたします。
私たちが言うところの“公開研修”とは、
不特定多数の企業様から受講者を募り実施する研修で、
業界では“オープンコース”と称している同業者もあります。
さて、今回私たちが企画した公開研修は、
昨今のマネージャー・リーダー方の多忙な現状を踏まえ、
“たった1日”でご参加いただくマネージャー・リーダー方の
お仕事の進め方を変革することを狙ったチャレンジングな内容です。
研修のタイトルは、
『即効！目から鱗のマネジメント術〜基本からお悩み解決まで〜』。
1日という非常に限られた時間ではございますが、そこは、
“とにかく実践で役に立つ”とのご評価をいただくユニゾンの研修。
生々しいケーススタディを題材として、今どきマネジメントの勘所を
しっかりとお持ち帰りいただける、そんな中身の濃い公開研修です。
詳細情報はあらためてご案内いたしますが、
当ブログにお越しの皆様には、一足お先に大事な所をお伝えします。
開催日程と場所は下記の通りです。
----------------------------------------------------------
・11月17日（火） 9:30〜17:00 於：弘済会館（麹町）
・11月25日（水） 9:30〜17:00 於：弘済会館（麹町）
・12月 3日（木） 9:30〜17:00 於：厚生会館（麹町）
※この回のみ、開催場所が異なります
・12月 9日（水） 9:30〜17:00 於：弘済会館（麹町）
・12月15日（火） 9:30〜17:00 於：弘済会館（麹町）
----------------------------------------------------------
そして、このご時世、特に気になられるであろう費用は、
お1人様 39,000円（税別）とリーズナブルな価格設定といたしました。
さらに？担当講師はすべて、弊社の看板講師であるunison1こと、
ユニゾン代表取締役：堤幸政が登壇する予定です。
経費削減で研修企画に頭を悩まされている人事ご担当者様、
配下のリーダー・リーダー候補者のレベルアップを期待されている
上位管理職の皆様、そして自身の仕事に悩みを抱えているリーダー方、
そんな皆様にお役に立てる研修でございます。
この機会に是非、ご検討、お申込み下さいませ。
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9月に入って最初のエントリーが、
極めて私的な内容になってしまいますことご容赦下さい。
先日、唐突かつ勝手にご報告申し上げました通り、
私こと unison2は、先月末に結婚式を挙げました。
当日は残暑厳しい天候にもかかわらず、
多数の方々にご列席を賜り、お祝いをしていただきました。
ご参列下さいました皆さまに、心より御礼申し上げます。
また、ユニゾンのお客様方よりも祝電を多数頂戴いたしました。
私のような半人前にも満たない若輩に対して、
お心のこもった温かいお言葉を下さった皆さまに、
重ねて深謝いたします。本当にありがとうございました。
正直申しますと、私は結婚式で感激などしないだろうな、
と何となく思っていたところ、その予想は見事に裏切られ、
皆さま方の温かいお心遣いに目頭が熱くなることもしばしば。
「私はたくさんの人に支えられて生きているんだな」
当たり前のことながら、あらためて、そのことを痛感しました。
これから先の人生、皆さんに少しでもご恩返しができるよう、
精一杯、頑張っていくことを決意いたしました。
一足飛びに成長はできないまでも、
少しずつでも皆さんのお役に立てる人間になっていきます。
ちなみに仕事は、旧姓のまま、
今まで通り、いや今まで以上に、
頑張っていきます！
引き続き、
unison2をよろしくお願いいたします。
（ユニゾンの面々との写真をちょっとだけ）
9月に入って最初のエントリーが、
極めて私的な内容になってしまいますことご容赦下さい。
先日、唐突かつ勝手にご報告申し上げました通り、
私こと unison2は、先月末に結婚式を挙げました。
当日は残暑厳しい天候にもかかわらず、
多数の方々にご列席を賜り、お祝いをしていただきました。
ご参列下さいました皆さまに、心より御礼申し上げます。
また、ユニゾンのお客様方よりも祝電を多数頂戴いたしました。
私のような半人前にも満たない若輩に対して、
お心のこもった温かいお言葉を下さった皆さまに、
重ねて深謝いたします。本当にありがとうございました。
正直申しますと、私は結婚式で感激などしないだろうな、
と何となく思っていたところ、その予想は見事に裏切られ、
皆さま方の温かいお心遣いに目頭が熱くなることもしばしば。
「私はたくさんの人に支えられて生きているんだな」
当たり前のことながら、あらためて、そのことを痛感しました。
これから先の人生、皆さんに少しでもご恩返しができるよう、
精一杯、頑張っていくことを決意いたしました。
一足飛びに成長はできないまでも、
少しずつでも皆さんのお役に立てる人間になっていきます。
ちなみに仕事は、旧姓のまま、
今まで通り、いや今まで以上に、
頑張っていきます！
引き続き、
unison2をよろしくお願いいたします。
（ユニゾンの面々との写真をちょっとだけ）
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企業経営は、船や航海にたとえられることがある。
大型船（大企業）は舵を切ってもなかなか方向転換できないであるとか、
海図も羅針盤もない（方針がない）航海（経営）は迷走するであるとか、
沈みかけている船からはネズミ（鼻の利く人材）が逃げ出すであるとか…
今ここに、一歩間違うと沈没しそうな船が航海をしている。
この船には大勢の乗組員が乗船しているが、
誰しもこのままでは近い将来、この船が沈むだろうと予想している。
ある乗組員は「いよいよ危なくなったら逃げればいい」と思っている。
またある乗組員は「船長が交代すれば大丈夫だろう」、
「誰かが助けてくれるだろう」などと高をくくっている。
現状をどのように受け止めているかに個人差はあるものの、総じて、
彼らは「自分に与えられたことさえやっていればいい」と思っている。
だから皆、定められた職務範囲を積極的に超えようとはしないし、
この船全体にかかわる問題に対しては見て見ぬふりを決め込む。
進路を変えなければならないのに、誰も舵を切ろうとしない。
浸水が始まっているのに、排水作業を手伝おうとする乗組員はいない。
ふとキャビンに目をやると、誰が足を踏んだのかというような些事で
「お前が悪い！」「いやお前が悪い！」と大げんかが始まっている。
そうこうしているうちにも、この航海の破綻は刻一刻と近づいている。
企業経営は、船や航海にたとえられることがある。
大型船（大企業）は舵を切ってもなかなか方向転換できないであるとか、
海図も羅針盤もない（方針がない）航海（経営）は迷走するであるとか、
沈みかけている船からはネズミ（鼻の利く人材）が逃げ出すであるとか…
今ここに、一歩間違うと沈没しそうな船が航海をしている。
この船には大勢の乗組員が乗船しているが、
誰しもこのままでは近い将来、この船が沈むだろうと予想している。
ある乗組員は「いよいよ危なくなったら逃げればいい」と思っている。
またある乗組員は「船長が交代すれば大丈夫だろう」、
「誰かが助けてくれるだろう」などと高をくくっている。
現状をどのように受け止めているかに個人差はあるものの、総じて、
彼らは「自分に与えられたことさえやっていればいい」と思っている。
だから皆、定められた職務範囲を積極的に超えようとはしないし、
この船全体にかかわる問題に対しては見て見ぬふりを決め込む。
進路を変えなければならないのに、誰も舵を切ろうとしない。
浸水が始まっているのに、排水作業を手伝おうとする乗組員はいない。
ふとキャビンに目をやると、誰が足を踏んだのかというような些事で
「お前が悪い！」「いやお前が悪い！」と大げんかが始まっている。
そうこうしているうちにも、この航海の破綻は刻一刻と近づいている。
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『組織とは、共通目標達成のため、
有機的な活動を行う人間集団である』
世に様々な組織論がある中で、
私たちユニゾンは“組織”をこのように定義している。
種々の研修において私たちは、この定義を持ち出すことがあるのだが、
前段の“共通目標達成のため”に異論を挟む受講者はいない。
一方で“有機的な活動”という表現には、ピンとこない方も多いようだ。
「“有機的な”という表現にはどんな意味があるのですか？」
などいう質問が、担当講師に投げかけられることもある。
私たちは、この“有機的”という表現に、
『結びつく・協力し合う・こすれ合う』という３つの意味を言外に込めている。
先の２つ『結びつく・協力し合う』は、イメージしやすいと思う。
問題？は、『こすれ合う』である。
ひとまとまりの組織（例えば、企業組織）は、
様々な役割と責任を担う組織と、そこに集う様々な人間の集合体である。
それぞれの組織が担う役割と責任は異なり、その組織に属する個人の
役割と責任（加えてパーソナリティ）が異なる以上、たとえ同じ組織の
構成員であっても、お互いの主張が重なることばかりではない。
むしろ、意見が対立することの方が多いはずだ。
その際に意見の対立を避けたり、長いものに巻かれたりしようとする
集団性格を有する組織が、こすれ合わない組織だ。
他方、こすれ合う組織では、共通目標を達成するために、あるいは、
自らの役割と責任を果たすために、同じ組織の仲間たちとぶつかる。
そこには当然、精神的・肉体的な衝突や摩擦が生ずる。
こすれ合って、熱を帯びるのである。
組織には、この“熱（熱さ）”が不可欠であるというのが、
“有機的”という言葉に込めた私たちの想いなのだ。
近頃よく見かける『コンフリクト・マネジメント』
（衝突や対立を組織の活力につなげるマネジメント）なる言葉は、
まさに、我々が言うところの“有機的な活動”を表現してくれている。
『組織とは、共通目標達成のため、
有機的な活動を行う人間集団である』
世に様々な組織論がある中で、
私たちユニゾンは“組織”をこのように定義している。
種々の研修において私たちは、この定義を持ち出すことがあるのだが、
前段の“共通目標達成のため”に異論を挟む受講者はいない。
一方で“有機的な活動”という表現には、ピンとこない方も多いようだ。
「“有機的な”という表現にはどんな意味があるのですか？」
などいう質問が、担当講師に投げかけられることもある。
私たちは、この“有機的”という表現に、
『結びつく・協力し合う・こすれ合う』という３つの意味を言外に込めている。
先の２つ『結びつく・協力し合う』は、イメージしやすいと思う。
問題？は、『こすれ合う』である。
ひとまとまりの組織（例えば、企業組織）は、
様々な役割と責任を担う組織と、そこに集う様々な人間の集合体である。
それぞれの組織が担う役割と責任は異なり、その組織に属する個人の
役割と責任（加えてパーソナリティ）が異なる以上、たとえ同じ組織の
構成員であっても、お互いの主張が重なることばかりではない。
むしろ、意見が対立することの方が多いはずだ。
その際に意見の対立を避けたり、長いものに巻かれたりしようとする
集団性格を有する組織が、こすれ合わない組織だ。
他方、こすれ合う組織では、共通目標を達成するために、あるいは、
自らの役割と責任を果たすために、同じ組織の仲間たちとぶつかる。
そこには当然、精神的・肉体的な衝突や摩擦が生ずる。
こすれ合って、熱を帯びるのである。
組織には、この“熱（熱さ）”が不可欠であるというのが、
“有機的”という言葉に込めた私たちの想いなのだ。
近頃よく見かける『コンフリクト・マネジメント』
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まさに、我々が言うところの“有機的な活動”を表現してくれている。
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お客様の言葉は、
時にどんなに練られたコピーよりも雄弁である。
「今回の研修は、我が社のマネジメントの外部監査です」
これは、ある営業会社の上級幹部を対象とした管理職研修で、
受講者を前に、その会社の社長が語った言葉である。
その社長が続けて曰く、
「企業の財務活動には外部機関による監査が当たり前の時代、
主たる業務である営業活動や管理職のマネジメントのあり方を
外部に監査してもらう機会は、今まで滅多にありませんでした。
皆さん方にとって、受け入れがたい、あるいは耳障りな内容も
あるかもしれませんが、外部の“傍目八目”の見立てとして、
虚心に、一旦腹に落とし込んでもらうよう望んでいます」と。
研修冒頭にこの挨拶は参った。
研修では通常、講師の役目である“地ならし”と“共鳴取り”を、
この社長に持って行かれてしまったのだ。と同時に、果たして
これだけの説得力を持つ言葉を自分が言えたか？という敗北感もあった。
つまり、ダブルで参ってしまったのだ。
されどこの言葉、当社の売り文句として使えるに違いない。
「我が社の研修は、マネジメントや営業活動の外部監査なんですよ」
いかがだろうか？
お客様の言葉は、
時にどんなに練られたコピーよりも雄弁である。
「今回の研修は、我が社のマネジメントの外部監査です」
これは、ある営業会社の上級幹部を対象とした管理職研修で、
受講者を前に、その会社の社長が語った言葉である。
その社長が続けて曰く、
「企業の財務活動には外部機関による監査が当たり前の時代、
主たる業務である営業活動や管理職のマネジメントのあり方を
外部に監査してもらう機会は、今まで滅多にありませんでした。
皆さん方にとって、受け入れがたい、あるいは耳障りな内容も
あるかもしれませんが、外部の“傍目八目”の見立てとして、
虚心に、一旦腹に落とし込んでもらうよう望んでいます」と。
研修冒頭にこの挨拶は参った。
研修では通常、講師の役目である“地ならし”と“共鳴取り”を、
この社長に持って行かれてしまったのだ。と同時に、果たして
これだけの説得力を持つ言葉を自分が言えたか？という敗北感もあった。
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いかがだろうか？
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16年前、世は平成不況のまっただ中にあった。
今日は、当時発行していた弊社の機関誌『With U (you)』)からの
記事(一部抜粋)を、あらためてご紹介したい。
景気不安を伝えるニュースがかまびすしい昨今、
厳しい環境を迎えているマネージャー方の一助になればと願う。
【逆風時のマネジメントのポイント】
1.「努力の空転」が最大の敵、「努力の焦点」をギリギリ絞り込む
組織全体とメンバー個々人の力を、過小評価も過大評価もせず、
強み・弱みを客観的に把握しないと、努力の焦点が狂って成果に結びつかない。
冷静になりにくい時だけに、致命的な判断ミスを犯しやすくなる。
2.行動させる、ケジメをつけさせる
使われない能力は開発されない。
考えない人は思考力がつかないし、動かない人は行動力が身につかない。
危機感・問題意識を強力なテコとして、頭と手足に大いに汗をかかせる
良い習慣づくりのチャンスである。
非常事態を口実としたデタラメは許すべきではない。
将来に悪い文化を築くことにつながる。
3.理念浸透、意識改革、能力開発を推進する
逆風時こそ、ビジネスセンスを磨き、能力を飛躍的に向上させるための、
またとない教育の機会である。ビジネスの厳しさ、組織のありがたさ、
プロ能力の重要性など、身にしみて実感させ、大いに負荷をかけて、
一気呵成に推進することである。
特に、運命共同体の一員という自覚を高める働きかけが、
強い組織文化づくりの鍵となる。
4.リーダーの指揮力を鍛える
10人の部下を預かるリーダーは、50人の人生の幸・不幸を担っている。
理屈ではわかっていたこの事実を、リーダーに腹の底から自覚させ、
強力なリーダーシップを発揮できるよう成長させるチャンスでもある。
次世代のトップ・マネジメントの発見と育成も、
今だからこそ危機感を持って取り組める重要課題である。
5.外部にブレーンを求める
問題の渦中にあると、どうしても状況に振り回され、
本質が見えなくなる恐れがある。また、視線が内向きとなり、
広い角度からの発想ができにくいものである。
愛情を持って厳しくアドバイスしてくれるブレーンを持ち、
問題の渦に巻き込まれないようにすることも、
自滅を防ぐためには重要なことであろう。
以上が『逆風時のマネジメント』と題して書かれたメッセージである。
16年後の現在、今日のエントリーは当時と同じメッセージで締めくくる。
私どもユニゾンとしては、
このような状況の時にこそ、皆さまのお役に立ちたいと願っている。
“快刀乱麻を断つ”というわけにはいかないまでも、
真剣にご相談に乗り、お手伝いをさせていただく所存である。
ご遠慮なく、弊社担当者にお申し付けいただきたい。
16年前、世は平成不況のまっただ中にあった。
今日は、当時発行していた弊社の機関誌『With U (you)』)からの
記事(一部抜粋)を、あらためてご紹介したい。
景気不安を伝えるニュースがかまびすしい昨今、
厳しい環境を迎えているマネージャー方の一助になればと願う。
【逆風時のマネジメントのポイント】
1.「努力の空転」が最大の敵、「努力の焦点」をギリギリ絞り込む
組織全体とメンバー個々人の力を、過小評価も過大評価もせず、
強み・弱みを客観的に把握しないと、努力の焦点が狂って成果に結びつかない。
冷静になりにくい時だけに、致命的な判断ミスを犯しやすくなる。
2.行動させる、ケジメをつけさせる
使われない能力は開発されない。
考えない人は思考力がつかないし、動かない人は行動力が身につかない。
危機感・問題意識を強力なテコとして、頭と手足に大いに汗をかかせる
良い習慣づくりのチャンスである。
非常事態を口実としたデタラメは許すべきではない。
将来に悪い文化を築くことにつながる。
3.理念浸透、意識改革、能力開発を推進する
逆風時こそ、ビジネスセンスを磨き、能力を飛躍的に向上させるための、
またとない教育の機会である。ビジネスの厳しさ、組織のありがたさ、
プロ能力の重要性など、身にしみて実感させ、大いに負荷をかけて、
一気呵成に推進することである。
特に、運命共同体の一員という自覚を高める働きかけが、
強い組織文化づくりの鍵となる。
4.リーダーの指揮力を鍛える
10人の部下を預かるリーダーは、50人の人生の幸・不幸を担っている。
理屈ではわかっていたこの事実を、リーダーに腹の底から自覚させ、
強力なリーダーシップを発揮できるよう成長させるチャンスでもある。
次世代のトップ・マネジメントの発見と育成も、
今だからこそ危機感を持って取り組める重要課題である。
5.外部にブレーンを求める
問題の渦中にあると、どうしても状況に振り回され、
本質が見えなくなる恐れがある。また、視線が内向きとなり、
広い角度からの発想ができにくいものである。
愛情を持って厳しくアドバイスしてくれるブレーンを持ち、
問題の渦に巻き込まれないようにすることも、
自滅を防ぐためには重要なことであろう。
以上が『逆風時のマネジメント』と題して書かれたメッセージである。
16年後の現在、今日のエントリーは当時と同じメッセージで締めくくる。
私どもユニゾンとしては、
このような状況の時にこそ、皆さまのお役に立ちたいと願っている。
“快刀乱麻を断つ”というわけにはいかないまでも、
真剣にご相談に乗り、お手伝いをさせていただく所存である。
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企業におけるマネジメントの目的は、
『従業員1人ひとりの力を、
いかにして共通目標達成に向けて束ねていくか』にある。
私たちは、常々そのように考えている。
その意味で、企業における適切なマネジメントのあり方と、
その企業の従業員数との間には、密接な相関関係がある。
すなわち20名の会社には20名の、10,000名の会社には10,000名の、
従業員の力を束ねるためのマネジメントのあり方があると思う。
無論、従業員規模に応じたマネジメントの正解があるわけではない。
ただ私たちは、日々、大小様々な従業員規模のお客様企業とのお取引を
通じて、それぞれ適切なマネジメントの方向性があるように感じている。
それは、恐ろしく大ざっぱに言ってしまえば、
『従業員数が何人を超えたら、ツリー構造の組織を作るのか』に関わっている。
例えば、20名の会社であれば、
トップ以下は皆フラットという組織も十分考えられる。
しかし、100名を越える会社でそのような組織体は数少ない。
従業員数が“幾人か”を超える“いつか”のタイミングで、
ツリー構造の組織化を採用する企業が大半なのである。
それが“何人”で“いつ”なのか、に経営者は頭を悩ませる。
とりわけ、創業社長が引っ張るベンチャー企業にその傾向が顕著だ。
私たちに幹部の研修を依頼して下さるベンチャー企業のトップからも、
そのようなご質問をいただくケースは多い。しかし残念ながら、
その質問に対する明確な回答を私たちは持っていない。
1つ言えることがあるとすれば、それは私たち自身の経験からである。
まるで自慢できる話ではないのだが、私たちユニゾンは創業以来、
21年間の歴史の中で、従業員数が35名を越えたことがない。
もちろん、過去の経営者が拡大を否定していたわけではない。
先代が過去を振り返って言うには、従業員数が30名を越えるあたりが、
「それ以前のやり方では通用しなくなるポイント」だそうだ。
もう1つ言えそうなのは、私たちが創業から現在まで、
お取引をいただいたお客様企業の歩んだ道から推し量った推論である。
それは、従業員が大体80名を越えてくると、部課長クラスの管理職を
“しっかりと機能させたい”というオファーが増えることからわかる。
これらのことから考えると、
成長のスピードが緩やかなベンチャー企業では30名を越えるあたり、
事業が急拡大をしているベンチャー企業では100名が視野に入ってくると、
ツリー構造の組織を作り、管理職に然るべき役割と責任を引き受けさせて、
各々の組織のマネジメントにあたらせることを検討するタイミングと
言えるかもしれない。
企業におけるマネジメントの目的は、
『従業員1人ひとりの力を、
いかにして共通目標達成に向けて束ねていくか』にある。
私たちは、常々そのように考えている。
その意味で、企業における適切なマネジメントのあり方と、
その企業の従業員数との間には、密接な相関関係がある。
すなわち20名の会社には20名の、10,000名の会社には10,000名の、
従業員の力を束ねるためのマネジメントのあり方があると思う。
無論、従業員規模に応じたマネジメントの正解があるわけではない。
ただ私たちは、日々、大小様々な従業員規模のお客様企業とのお取引を
通じて、それぞれ適切なマネジメントの方向性があるように感じている。
それは、恐ろしく大ざっぱに言ってしまえば、
『従業員数が何人を超えたら、ツリー構造の組織を作るのか』に関わっている。
例えば、20名の会社であれば、
トップ以下は皆フラットという組織も十分考えられる。
しかし、100名を越える会社でそのような組織体は数少ない。
従業員数が“幾人か”を超える“いつか”のタイミングで、
ツリー構造の組織化を採用する企業が大半なのである。
それが“何人”で“いつ”なのか、に経営者は頭を悩ませる。
とりわけ、創業社長が引っ張るベンチャー企業にその傾向が顕著だ。
私たちに幹部の研修を依頼して下さるベンチャー企業のトップからも、
そのようなご質問をいただくケースは多い。しかし残念ながら、
その質問に対する明確な回答を私たちは持っていない。
1つ言えることがあるとすれば、それは私たち自身の経験からである。
まるで自慢できる話ではないのだが、私たちユニゾンは創業以来、
21年間の歴史の中で、従業員数が35名を越えたことがない。
もちろん、過去の経営者が拡大を否定していたわけではない。
先代が過去を振り返って言うには、従業員数が30名を越えるあたりが、
「それ以前のやり方では通用しなくなるポイント」だそうだ。
もう1つ言えそうなのは、私たちが創業から現在まで、
お取引をいただいたお客様企業の歩んだ道から推し量った推論である。
それは、従業員が大体80名を越えてくると、部課長クラスの管理職を
“しっかりと機能させたい”というオファーが増えることからわかる。
これらのことから考えると、
成長のスピードが緩やかなベンチャー企業では30名を越えるあたり、
事業が急拡大をしているベンチャー企業では100名が視野に入ってくると、
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ここ数ヶ月の間、
パチンコ店を経営する企業の管理職研修を担当していた。
意外に思われる方もいらっしゃるかもしれないが、
パチンコ業界は従業員の教育にとても熱心な企業が多い。
事実、私たちユニゾンにも、
長くお取引をいただいている業界のお客様が複数いらっしゃる。
この業界の企業が従業員の教育に熱心なのは、
一つには、業界の経営者の多くが『パチンコ業＝究極のサービス業』と
自認していることが挙げられそうだ。『事業の浮沈を握るのは従業員たち』
との常識がこの業界には浸透していると感じる。
今回研修を担当させてもらった企業さんも然り。
従業員を大切にする経営理念がしっかりと根づいていると感じた。
感心したのは、研修に参加された管理職の皆さんのレベルが高いこと。
特に“対人関係”におけるコミュニケーション能力の高さは、
他業界と比べると頭一つは抜きん出ているとの印象を持った。
彼らの多くは、20代後半〜30代半ばの若手のリーダーたち。
彼らの姿を見ていると、マネジメント能力やリーダーシップは
リーダー本人の年齢には左右されない、との思いを強くさせる。
彼らの口からそのような苦労話は一切聞くことができなかったものの、
きっと彼らの多くが、若い頃から人に揉まれ、人で苦労を重ねたきたはず。
その経験が、リーダーにとっては何物にも代え難い、他人に対する耐性、
寛容さと厳しさ、多様な個性を受け入れる懐の深さを養ってきたのだろう。
リーダーは揉まれてなんぼ。
あらためて彼らから教えてもらったことである。
ここ数ヶ月の間、
パチンコ店を経営する企業の管理職研修を担当していた。
意外に思われる方もいらっしゃるかもしれないが、
パチンコ業界は従業員の教育にとても熱心な企業が多い。
事実、私たちユニゾンにも、
長くお取引をいただいている業界のお客様が複数いらっしゃる。
この業界の企業が従業員の教育に熱心なのは、
一つには、業界の経営者の多くが『パチンコ業＝究極のサービス業』と
自認していることが挙げられそうだ。『事業の浮沈を握るのは従業員たち』
との常識がこの業界には浸透していると感じる。
今回研修を担当させてもらった企業さんも然り。
従業員を大切にする経営理念がしっかりと根づいていると感じた。
感心したのは、研修に参加された管理職の皆さんのレベルが高いこと。
特に“対人関係”におけるコミュニケーション能力の高さは、
他業界と比べると頭一つは抜きん出ているとの印象を持った。
彼らの多くは、20代後半〜30代半ばの若手のリーダーたち。
彼らの姿を見ていると、マネジメント能力やリーダーシップは
リーダー本人の年齢には左右されない、との思いを強くさせる。
彼らの口からそのような苦労話は一切聞くことができなかったものの、
きっと彼らの多くが、若い頃から人に揉まれ、人で苦労を重ねたきたはず。
その経験が、リーダーにとっては何物にも代え難い、他人に対する耐性、
寛容さと厳しさ、多様な個性を受け入れる懐の深さを養ってきたのだろう。
リーダーは揉まれてなんぼ。
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今日の一言、
今回も前回に引き続きドラッカーの「マネジメント」から。
『意味のなくなった成功は、失敗よりも害が大きい』
一般に、大きな成功体験を持つ企業がつまずく原因は、
その成功体験に捕われてしまっているせいだ、などと言われる。
古今東西、企業の栄枯盛衰の歴史がそのことを物語っているのだろう。
また、この言葉は私たちにとっても常に重要な問題提起をしてくれている。
私たちは創業以来、ほぼ変わらぬビジネスモデルで食ってきている。
曲がりなりにも20年以上、事業が続けられていること自体は喜ぶべきこと
ではあるものの、変化の早いIT業界からこの業界に飛び込んだ私には、
そのこと自体が経営上、最大の不安要因ともなっているのだ。
もちろん目先の経営を考えれば、本業の研修事業がユニゾンを支える必要がある。
されど、このまま永遠にこの事業だけで食っていける保証はどこにもない。
この言葉を思い出す度に、やはりビジネスはチャレンジし続けることこそ
肝要なのだろうと、自らを叱咤するのだ。
ちなみにドラッカーは、数多くの著作の中において、
一貫してイノベーションの重要性を説いている。
企業の目的は顧客を創造することであって、その役割はイノベーションと
マーケティングに限られる、とまで言っていることもある。
イノベーション、言うは易く行うは難し。
今となっては、生半可な覚悟ではとても語れない言葉だ…。
今日の一言、
今回も前回に引き続きドラッカーの「マネジメント」から。
『意味のなくなった成功は、失敗よりも害が大きい』
一般に、大きな成功体験を持つ企業がつまずく原因は、
その成功体験に捕われてしまっているせいだ、などと言われる。
古今東西、企業の栄枯盛衰の歴史がそのことを物語っているのだろう。
また、この言葉は私たちにとっても常に重要な問題提起をしてくれている。
私たちは創業以来、ほぼ変わらぬビジネスモデルで食ってきている。
曲がりなりにも20年以上、事業が続けられていること自体は喜ぶべきこと
ではあるものの、変化の早いIT業界からこの業界に飛び込んだ私には、
そのこと自体が経営上、最大の不安要因ともなっているのだ。
もちろん目先の経営を考えれば、本業の研修事業がユニゾンを支える必要がある。
されど、このまま永遠にこの事業だけで食っていける保証はどこにもない。
この言葉を思い出す度に、やはりビジネスはチャレンジし続けることこそ
肝要なのだろうと、自らを叱咤するのだ。
ちなみにドラッカーは、数多くの著作の中において、
一貫してイノベーションの重要性を説いている。
企業の目的は顧客を創造することであって、その役割はイノベーションと
マーケティングに限られる、とまで言っていることもある。
イノベーション、言うは易く行うは難し。
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今日の一言は、最近新訳本が順次刊行されている
P.F.ドラッカーの「マネジメント」から。
ドラッカーの著書には、ビジネスパーソンにとって、
至言とも呼べる言葉が数多く記されている。
今後も『今日の一言』でご紹介することがあると思うので、
ドラッカーの言葉には、��,��,��…と連番を振っていくこととする。
今回ご紹介するのは、私が気に入っている言葉の一つ。
『最大の問題は、明日何をなすべきかではない。
“不確実な明日のために今日何をなすべきか”である』
私がこの言葉と出会ったのは、苦しい決断を迫られていた時期。
ドラッカーがこの言葉に込めた意図とは異なるのかもしれないが、
この言葉のお陰で、決めることを先送りにしたい気持ちを押し返して、
前に進むことができたと言っても良い。
ところが、喉元過ぎれば熱さを忘れるのが人間である。
日々の仕事に追われてしまっていると、つい先送りにすることが増えてくる。
そんなとき私は、反省とともにこの言葉を思い出すようにしている。
そして、この言葉を噛みしめる度に、
明日への不安を振り払うことができる唯一の方法は、
“明日のために今日、精一杯の準備をすること”と肝に銘じ（直し）ている。
今日の一言は、最近新訳本が順次刊行されている
P.F.ドラッカーの「マネジメント」から。
ドラッカーの著書には、ビジネスパーソンにとって、
至言とも呼べる言葉が数多く記されている。
今後も『今日の一言』でご紹介することがあると思うので、
ドラッカーの言葉には、��,��,��…と連番を振っていくこととする。
今回ご紹介するのは、私が気に入っている言葉の一つ。
『最大の問題は、明日何をなすべきかではない。
“不確実な明日のために今日何をなすべきか”である』
私がこの言葉と出会ったのは、苦しい決断を迫られていた時期。
ドラッカーがこの言葉に込めた意図とは異なるのかもしれないが、
この言葉のお陰で、決めることを先送りにしたい気持ちを押し返して、
前に進むことができたと言っても良い。
ところが、喉元過ぎれば熱さを忘れるのが人間である。
日々の仕事に追われてしまっていると、つい先送りにすることが増えてくる。
そんなとき私は、反省とともにこの言葉を思い出すようにしている。
そして、この言葉を噛みしめる度に、
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“明日のために今日、精一杯の準備をすること”と肝に銘じ（直し）ている。
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金曜日の記事でお伝えしましたとおり、次回セミナーの開催を決定しました！
今回も、ご参加の皆様に
ユニゾンの著書『はじめての管理職100問100答』をプレゼントいたします。
前回、満席となったためお申込みいただけなかった方、
ご案内を見逃していた方、今回初めて目にとめて頂いた方、
是非この機会にご参加頂ければと存じます。
■――――――――――――――――――――――――――――――――
｜
｜【セミナータイトル】
｜ 『対話が変われば部下は育つ〜現場リーダーの部下育成力を強化する
｜ 「MIP（Managerial Integration Process）」研修のご紹介〜』
｜
｜【開催日時】
｜ 2008年7月11日(金) 15:00〜17:30(開場：14:45)
｜
｜【開催場所】 食糧会館2F 2C会議室（東京都千代田区麹町3-3-6)
｜ ※地図はこちらをご覧下さい。
｜
｜【対 象 者】 経営職および、管理職、リーダー、人事・教育ご担当者様
｜
｜【講 師】
｜ 堤 幸政(株式会社ユニゾン 代表取締役社長)
｜
｜【ご案内HP】
｜ http://www.unison-ms.co.jp/contents/free_seminar.html
｜
｜【お申込み】
｜ こちらから
｜ ↓↓↓↓↓
｜ https://sec04.alpha-lt.net/unison-ms.co.jp/mousikomiSSL.html
｜
■――――――――――――――――――――――――――――――――
金曜日の記事でお伝えしましたとおり、次回セミナーの開催を決定しました！
今回も、ご参加の皆様に
ユニゾンの著書『はじめての管理職100問100答』をプレゼントいたします。
前回、満席となったためお申込みいただけなかった方、
ご案内を見逃していた方、今回初めて目にとめて頂いた方、
是非この機会にご参加頂ければと存じます。
■――――――――――――――――――――――――――――――――
｜
｜【セミナータイトル】
｜ 『対話が変われば部下は育つ〜現場リーダーの部下育成力を強化する
｜ 「MIP（Managerial Integration Process）」研修のご紹介〜』
｜
｜【開催日時】
｜ 2008年7月11日(金) 15:00〜17:30(開場：14:45)
｜
｜【開催場所】 食糧会館2F 2C会議室（東京都千代田区麹町3-3-6)
｜ ※地図はこちらをご覧下さい。
｜
｜【対 象 者】 経営職および、管理職、リーダー、人事・教育ご担当者様
｜
｜【講 師】
｜ 堤 幸政(株式会社ユニゾン 代表取締役社長)
｜
｜【ご案内HP】
｜ http://www.unison-ms.co.jp/contents/free_seminar.html
｜
｜【お申込み】
｜ こちらから
｜ ↓↓↓↓↓
｜ https://sec04.alpha-lt.net/unison-ms.co.jp/mousikomiSSL.html
｜
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6月6日(金)に開催いたします、ユニゾンの無料セミナー
『対話が変われば部下は育つ』
〜現場リーダーの部下育成力を強化する
「MIP研修」のご紹介〜
多くのお申込みを頂戴し、誠にありがとうございます。
本セミナーでは、当初予定の定員数を超えてしまいましたため、
お伝えしておりました会場を変更させていただきます。
下記のとおり、同じ会場内の別の部屋となりますので、
既にお申込みの方も、これからお申込みをいただく方も
何卒ご注意くださいませ。
【変更内容】
旧：食糧会館 2F 2A会議室
新：食糧会館 1F 小ホール
残り2席です！とご案内させていただいた皆様には
ご迷惑をおかけしました。
今日現在、若干名様のお席をご用意できる状況です。
まだお申込みをされていないお客様は、是非早めのご連絡を
いただければと存じます。
お申込みは→→→こちら
※お申込み用FAX用紙(PDFファイル)へリンクしています。
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『対話が変われば部下は育つ』
〜現場リーダーの部下育成力を強化する
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本セミナーでは、当初予定の定員数を超えてしまいましたため、
お伝えしておりました会場を変更させていただきます。
下記のとおり、同じ会場内の別の部屋となりますので、
既にお申込みの方も、これからお申込みをいただく方も
何卒ご注意くださいませ。
【変更内容】
旧：食糧会館 2F 2A会議室
新：食糧会館 1F 小ホール
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ご迷惑をおかけしました。
今日現在、若干名様のお席をご用意できる状況です。
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先日(4/28)、テレビ番組のカンブリア宮殿(テレビ東京系列)に、
今話題？の小笹兄弟が出演していました。
お兄さんは、株式会社リンクアンドモチベーションの小笹芳央社長、
そして弟さんはリフォーム会社、オンテックスの小笹公也会長です。
番組では、兄弟の“マネジメント(経営)の違い”にフォーカスし、
それぞれが経営する企業の特徴的な一場面を紹介していました。
お兄さんの会社で紹介されていたのは、社員同士が褒め合う姿。
視聴者には、お互いを認め合うことでモチベーションを高めている組織
というように映ったはずです。他方、弟さんの会社で紹介されていたのは、
朝礼で全社員が社是を大声で唱和しているという、お兄さんの会社とは
対照的なガテン系な職場風景。上意下達的なマネジメントで、やる気を
引き出しているかのような印象を残す映像でした。
番組では両者を比較し、兄弟でありながら社員のやる気を引き出す
やり方は全く違うという方向で結論づけがなされていました。
けれども私は、両者のマネジメントには大きな共通点があると感じました。
それは、いずれの組織も経営者が信じてこだわったやり方を
“とことん”貫いているという点にあります。
お兄さんは、とにかく『褒めあう組織文化』にしようと決めたので、
褒め合うことを“とことん”やり切らせる仕組みをつくる、
弟さんは、とにかく『強制力のある組織体質』にしようと決めたので、
そのように“とことん”やるし、部下たちにもやり切らせる、
この“とことん”こだわってやり切らせる姿勢は、お二方ご兄弟に
共通しているマネジメントの姿勢だと感じました。
ご兄弟それぞれの“マネジメント手法”に対しては、番組をご覧になった方の
好き嫌いが分かれる所でしょう。それでも、自分が決めたことにこだわって
貫いていくという“マネジメント姿勢”には共感を寄せた方も多いはず。
その姿勢は、私も本気で真似をしていきたいと感じるものでした。
自分で決めたことを“とことん”やり切ることができないというのが、
なかなかできないことなのです…。
先日(4/28)、テレビ番組のカンブリア宮殿(テレビ東京系列)に、
今話題？の小笹兄弟が出演していました。
お兄さんは、株式会社リンクアンドモチベーションの小笹芳央社長、
そして弟さんはリフォーム会社、オンテックスの小笹公也会長です。
番組では、兄弟の“マネジメント(経営)の違い”にフォーカスし、
それぞれが経営する企業の特徴的な一場面を紹介していました。
お兄さんの会社で紹介されていたのは、社員同士が褒め合う姿。
視聴者には、お互いを認め合うことでモチベーションを高めている組織
というように映ったはずです。他方、弟さんの会社で紹介されていたのは、
朝礼で全社員が社是を大声で唱和しているという、お兄さんの会社とは
対照的なガテン系な職場風景。上意下達的なマネジメントで、やる気を
引き出しているかのような印象を残す映像でした。
番組では両者を比較し、兄弟でありながら社員のやる気を引き出す
やり方は全く違うという方向で結論づけがなされていました。
けれども私は、両者のマネジメントには大きな共通点があると感じました。
それは、いずれの組織も経営者が信じてこだわったやり方を
“とことん”貫いているという点にあります。
お兄さんは、とにかく『褒めあう組織文化』にしようと決めたので、
褒め合うことを“とことん”やり切らせる仕組みをつくる、
弟さんは、とにかく『強制力のある組織体質』にしようと決めたので、
そのように“とことん”やるし、部下たちにもやり切らせる、
この“とことん”こだわってやり切らせる姿勢は、お二方ご兄弟に
共通しているマネジメントの姿勢だと感じました。
ご兄弟それぞれの“マネジメント手法”に対しては、番組をご覧になった方の
好き嫌いが分かれる所でしょう。それでも、自分が決めたことにこだわって
貫いていくという“マネジメント姿勢”には共感を寄せた方も多いはず。
その姿勢は、私も本気で真似をしていきたいと感じるものでした。
自分で決めたことを“とことん”やり切ることができないというのが、
なかなかできないことなのです…。
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本ブログでも、毎日↑広告↑を出させていただいております、
ユニゾンが昨年夏に出版した『はじめての管理職 100問100答』、
先日、増刷が決定しました。
これもひとえに皆々様のご支援のおかげでございます。
今までご購入いただいた皆様、本当にありがとうございます。
ユニゾンとしては、過去に何度か出版したことはありましたが、
unison2としては初めての出版の仕事だったので、実は
「売れなかったらどうしよう」と、内心ドキドキしておりました。
実際に研修を導入していただいているお客様などからは、
数百冊単位のご購入をいただいたり、担当の編集者さんからは、
好調な売れ行きですという言葉をいただいていたり、していても
なかなか実感することはできませんでした。
Amazonのランキングなどを見ても、母数がすごすぎるのか、
数千位というのが関の山。そのランクがどの程度のものなのか
皆目見当もつかないまま、数ヶ月が経っておりました。
そんな中での、増刷決定！
うれしいかぎりでございます。
今後も皆様が書店で、webで、お手にとって、ご通読いただけますことを
心より願っております。
今後とも『はじめての管理職 100問100答』を
どうぞよろしくお願い申し上げます。
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好調な売れ行きですという言葉をいただいていたり、していても
なかなか実感することはできませんでした。
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心より願っております。
今後とも『はじめての管理職 100問100答』を
どうぞよろしくお願い申し上げます。
「マッキンゼー 経営の本質」は、
マッキンゼーの発展に多大な貢献をしたと言われる
マービン・バウアーの代表的な著作である。
この本を読もうと思うきっかけをくれたのはあるお客様。
「私はドラッカーよりマービン・バウアーで勉強した」
との言葉に興味を覚え、一気に読破した。
読み終えて感じるのは、時代がどんなに変わっても“人”が形作る
“組織”という人間集団の原理原則は大きく変わることはないだろう
ということである。
マービン・バウアーはこの書の中で、
組織の長たる経営者は“目先の利潤”だけに捕らわれることのない
確固たる意志と経営理念を示し、方針と計画によって従業員を動機づけ、
環境変化に即応できる経営システムを作り上げていくべきである、と
繰り返し説いている（unison1意訳）。
この本が出版された1966年から40年以上経った今日、
バウアーが唱えるような経営を標榜しながら、現場の末端にまで
彼が言うところの経営システムが機能している組織は極めて少ない。
バウアーにせよ、ドラッカーにせよ、この時代の著作には、現代の
市場原理主義社会における“人と組織のマネジメント”の難しさを
予見していたかのような先見性を感じることができる。
管理職にとっては組織の戦略や方針を策定する際のハウツー本として、
また、問題意識の高いビジネスマンにとっては多くの示唆に富んだ
ビジネス書の名著として、お薦めの一冊である。
【PR】『はじめての管理職100問100答』こちらから購入できます！【PR】
10月1日から日本経済新聞で始まった特集「働くニホン 現場発」。
我々、企業における人材育成にたずさわる人間にとっては、
現場でこの数年言われ続けてきたことが、やっと顕在化し
社会問題化され始めたという感覚があります。
以前にもNHKでは“うつ”の問題なども特集されており
ました。
こんな状況下、ますます各企業では、そこに生きる“人”を
見つめ直す時期に入ってきたかもしれません。
かのP.F.ドラッカーも
「人が活き活きと働くために必要なことと、
企業が効率を追求するために必要なことは違う」
という意味の言葉を残していたように記憶しています。
経営は矛盾だらけであり、その矛盾を埋めることこそが
マネジメントであるといわれます。
“人でできている組織が効率を求めなければならない”矛盾が
経営における一番大きな矛盾だと感じます。
ユニゾンがお伝えし続けてきた“人と組織のマネジメント”。
今後、ますます重要となってくるキーワードです。
人はそれぞれ違い、人には感情があります。
人が集まる組織にも性格があります。
だから経営が、ビジネスが面白いといえる社会になるといいなと
思います。
10月1日から日本経済新聞で始まった特集「働くニホン 現場発」。
我々、企業における人材育成にたずさわる人間にとっては、
現場でこの数年言われ続けてきたことが、やっと顕在化し
社会問題化され始めたという感覚があります。
以前にもNHKでは“うつ”の問題なども特集されており
ました。
こんな状況下、ますます各企業では、そこに生きる“人”を
見つめ直す時期に入ってきたかもしれません。
かのP.F.ドラッカーも
「人が活き活きと働くために必要なことと、
企業が効率を追求するために必要なことは違う」
という意味の言葉を残していたように記憶しています。
経営は矛盾だらけであり、その矛盾を埋めることこそが
マネジメントであるといわれます。
“人でできている組織が効率を求めなければならない”矛盾が
経営における一番大きな矛盾だと感じます。
ユニゾンがお伝えし続けてきた“人と組織のマネジメント”。
今後、ますます重要となってくるキーワードです。
人はそれぞれ違い、人には感情があります。
人が集まる組織にも性格があります。
だから経営が、ビジネスが面白いといえる社会になるといいなと
思います。
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「管理」という言葉に生理的嫌悪感を覚える人も少なくない。
全体主義、独裁体制、規制、しめつけ、といった連想につながりやすいからだろう。
管理を意味する代表的な英単語としては、コントロールとマネージがある。
コントロールは「統制・支配する」といったニュアンスが色濃く、
マネージの方は「なんとかうまくやる」という意味合いがあるようだ。
コントロールとしての管理には抵抗がある人でも、
マネジメントとしての管理には進んで従っている場面もよく目にする。
芸術家や職人さんなどは、他人からの指図を嫌うタイプとしてすぐ思い浮かぶが、
コンサート中に演奏者が指揮を無視したりはしない。
「良い作品を仕上げる」という目的のためには、
コンダクターの「管理行為」にきちんと、しかも前向きに従うのである。
企業においても同様であろう。
管理者が「統制・支配のための管理」を行おうとすれば反発が生まれよう。
管理者とは「管理する人」ではなく、「管理を通じて良い成果を生み出す人」
なのだという原点を忘れてはならない。また、管理の本来の目的を考えたときに、
特に警鐘を鳴らさなければならないのは「管理放棄管理者」の存在である。
部下の自主性の尊重という美名のもとに、実質的には放任し、混乱させ、
組織文化を破壊し、経営破綻の元凶となっている。
このような「仕事をしない管理者」を生み出すのは、
同様に「仕事をしない上位管理者」が原因である場合もある。
「あいつを課長にするんじゃなかった」などと言う前に、
自分自身のマネジメントのあり方を振り返ることが重要であろう。
管理行為の不在、あるいは管理行為がもし圧力と受け止められているとすれば、
管理者の思想か手法のいずれかに間題がある。
そこで、活カヘつなげるための管理のあり方について考えてみたい。
○○管理という言葉を拾いだしてみただけでも、何十という種類がある。
これらの中から「成果」と「活カ」をキーワードとして、全ての管理者に共通する
ものを整理すると、以下に述べる「５つの管理領域」が浮かび上がってくる。
いやしくも管理職という立場にある以上、これらについての管理行為を行うことは
「ノブレス・オブリージ（職位に伴う義務）である」
という自覚を持って立ち向かっていただきたいものである。
続きを読む
「管理」という言葉に生理的嫌悪感を覚える人も少なくない。
全体主義、独裁体制、規制、しめつけ、といった連想につながりやすいからだろう。
管理を意味する代表的な英単語としては、コントロールとマネージがある。
コントロールは「統制・支配する」といったニュアンスが色濃く、
マネージの方は「なんとかうまくやる」という意味合いがあるようだ。
コントロールとしての管理には抵抗がある人でも、
マネジメントとしての管理には進んで従っている場面もよく目にする。
芸術家や職人さんなどは、他人からの指図を嫌うタイプとしてすぐ思い浮かぶが、
コンサート中に演奏者が指揮を無視したりはしない。
「良い作品を仕上げる」という目的のためには、
コンダクターの「管理行為」にきちんと、しかも前向きに従うのである。
企業においても同様であろう。
管理者が「統制・支配のための管理」を行おうとすれば反発が生まれよう。
管理者とは「管理する人」ではなく、「管理を通じて良い成果を生み出す人」
なのだという原点を忘れてはならない。また、管理の本来の目的を考えたときに、
特に警鐘を鳴らさなければならないのは「管理放棄管理者」の存在である。
部下の自主性の尊重という美名のもとに、実質的には放任し、混乱させ、
組織文化を破壊し、経営破綻の元凶となっている。
このような「仕事をしない管理者」を生み出すのは、
同様に「仕事をしない上位管理者」が原因である場合もある。
「あいつを課長にするんじゃなかった」などと言う前に、
自分自身のマネジメントのあり方を振り返ることが重要であろう。
管理行為の不在、あるいは管理行為がもし圧力と受け止められているとすれば、
管理者の思想か手法のいずれかに間題がある。
そこで、活カヘつなげるための管理のあり方について考えてみたい。
○○管理という言葉を拾いだしてみただけでも、何十という種類がある。
これらの中から「成果」と「活カ」をキーワードとして、全ての管理者に共通する
ものを整理すると、以下に述べる「５つの管理領域」が浮かび上がってくる。
いやしくも管理職という立場にある以上、これらについての管理行為を行うことは
「ノブレス・オブリージ（職位に伴う義務）である」
という自覚を持って立ち向かっていただきたいものである。
続きを読む
出版のご報告を申し上げてから、
「どこで買えるの？」「Amazon.co.jpのURLは？」等々、
お問い合わせをいただきました。
ということで、ユニゾンのホームページと
本ブログの左フレーム内トップにAmazonへの
リンクを作らせていただきました。
今日現在は、まだイメージがアップされていませんが、
入荷はされています。
ご興味のあるかたはこちらから
↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓
はじめての管理職100問100答
↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑↑
ご購入いただければとてもうれしいです。
ちなみに定価は1575円(税込)です。
また、お読みいただいた方は是非ご感想やご意見、
ご指導を頂ければ幸いです。
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また、お読みいただいた方は是非ご感想やご意見、
ご指導を頂ければ幸いです。
本日配信いたしましたメールマガジン
でも紹介させていただきました
unison1とunison2の共著
『はじめての管理職 100問100答』
が、出版されます。
先日、ようやく脱稿しましたという
お知らせをしてから、スピーディな対応
をいただいた編集者の方に感謝です。
明日香出版社さんのホームページのトップに新著ということで
アップしていただいておりますので、ご覧下さい。
大手の書店さんであれば今日、並んでいるはずです。
100問100答というシリーズもののため、多くの書店で平積み
になるそうですので、すぐに発見していただけると思います。
また、Amazon.co.jpでも購入できるようになるようですが、
まだアップされていませんので、悪しからず。
ご興味のある方、悩める管理職の皆様、などなど、
是非ご一読くださいませ。
Ｑ．課長へ昇進し、今まで同じチームで仕事をしていた
同期が部下となりました。立場が変わったからといって、
急に態度を変えるのもどうかと思い、普通に接していますが、
どうもうまくいきません。思い切って、仕事の時は
上司として接するようにすべきでしょうか？
Ａ．ご質問にある、上司として接するということは、
どういうことでしょう？少し距離を置いたり、口調を
指示・命令調にしたり、呼び捨てにしていた名前に
いきなり"さん"づけにしてみたりということでしょうか？
それはナンセンスです。
管理職とは"組織の成果に全責任を負う人"のことです。
プレイヤーの時より責任は重くなりましたが、偉くなった
わけではありません。昇進すれば、同期が後輩になるわけ
でもありません。課長とは、部長から引き受けた課の
業績責任を果たす役割を担っている機能職です。このことを
しっかりと踏まえた上で、部下になった同期に接するように
心がけましょう。
管理職の役割をしっかり理解すれば、"今まで通り"では、
上手くはいかないことは想像のとおりです。同期であれば、
今まで色々なことを包み隠さず話してきたはずです。お互い
遠慮してしまったり、どう接していいか戸惑ったりするのも、
人間同士仕方がないことです。中には、「今までは一緒に
愚痴っていたのに、昇進したら急に立派なことをいい出して…」
と斜に構えてしまう部下もいるかもしれません。
このような状態を乗り越えるには、まず管理職としての
意気込みを真剣に伝える必要があります。どのような気持ちで
管理職を引き受けたのか、管理職になって今何を考えているのか、
管理職としての責任をどう考えているのか、などを今までどおり
同期としてしっかりと伝えましょう。そして管理職として、
自分が引き受けた責任を果たすためには、部下であるその同期の
協力が必要不可欠であるということも真摯に伝えましょう。
このように、管理職となったあなたから、互いの関係に変化を
もたらすきっかけを作ってください。部下である同期が、管理職
となったあなたに協力しようと思えるような熱い想いが伝わり
さえすれば、今までは同期として力をあわせてきた仲間です。
あなたにとって、一番の戦力となってくれることでしょう。
同期が部下となりました。立場が変わったからといって、
急に態度を変えるのもどうかと思い、普通に接していますが、
どうもうまくいきません。思い切って、仕事の時は
上司として接するようにすべきでしょうか？
Ａ．ご質問にある、上司として接するということは、
どういうことでしょう？少し距離を置いたり、口調を
指示・命令調にしたり、呼び捨てにしていた名前に
いきなり"さん"づけにしてみたりということでしょうか？
それはナンセンスです。
管理職とは"組織の成果に全責任を負う人"のことです。
プレイヤーの時より責任は重くなりましたが、偉くなった
わけではありません。昇進すれば、同期が後輩になるわけ
でもありません。課長とは、部長から引き受けた課の
業績責任を果たす役割を担っている機能職です。このことを
しっかりと踏まえた上で、部下になった同期に接するように
心がけましょう。
管理職の役割をしっかり理解すれば、"今まで通り"では、
上手くはいかないことは想像のとおりです。同期であれば、
今まで色々なことを包み隠さず話してきたはずです。お互い
遠慮してしまったり、どう接していいか戸惑ったりするのも、
人間同士仕方がないことです。中には、「今までは一緒に
愚痴っていたのに、昇進したら急に立派なことをいい出して…」
と斜に構えてしまう部下もいるかもしれません。
このような状態を乗り越えるには、まず管理職としての
意気込みを真剣に伝える必要があります。どのような気持ちで
管理職を引き受けたのか、管理職になって今何を考えているのか、
管理職としての責任をどう考えているのか、などを今までどおり
同期としてしっかりと伝えましょう。そして管理職として、
自分が引き受けた責任を果たすためには、部下であるその同期の
協力が必要不可欠であるということも真摯に伝えましょう。
このように、管理職となったあなたから、互いの関係に変化を
もたらすきっかけを作ってください。部下である同期が、管理職
となったあなたに協力しようと思えるような熱い想いが伝わり
さえすれば、今までは同期として力をあわせてきた仲間です。
あなたにとって、一番の戦力となってくれることでしょう。
Ｑ．管理職となって一ヶ月経ちました。
メンバーたちも意欲的に動いてくれているようで、
管理職としては順調な滑り出しだと感じています。
ただ、私自身がこの後何をすればよいのかわからず、
少々時間を持てあましています。
私はこれからどんなことに取り組めばよいのでしょう？
続きを読む
メンバーたちも意欲的に動いてくれているようで、
管理職としては順調な滑り出しだと感じています。
ただ、私自身がこの後何をすればよいのかわからず、
少々時間を持てあましています。
私はこれからどんなことに取り組めばよいのでしょう？
続きを読む
前職での経験だが、当時の上司にいらだっていたことがある。
提案書や企画書を作成し、彼のところへ持っていくと、
「やり直し！」と資料を見もせずに突き返されるのだ。
当然、心中穏やかではなかった。
時は流れ、私も部下を持つようなった。当時の私と同様に、
私の部下もまた、私に提案書を突き返されている。
今になって、当時の上司の気持ちが分かるようになった。
資料を見なくても、部下の表情を見れば一目瞭然なのである。
自分が持てる力の全てを出した時には、私が突き返そうとしても、
容易には引き下がらない。「なんでですか？」と執拗に迫ってくる。
反面、自分の提案や企画に対して自信が持てていなかったり、
最初からアドバイスを受けることを期待しているような時には、
こちらが「もう少し考えてみたら？」と一言添えるだけで良い。
自分の仕事に満足をしていなければ、再度やり直しをしてくる。
かつての私の上司も、私の表情を見て判断していたのだろう。
今の部下を見ていると、当時、良い仕事が出来ていないことを
上司に見透かされているのが悔しくて、何度も提出し直していた
自分を思い出す。
納期ギリギリになろうが、どんと構えて、
最後まで私にやり切らせてくれた元上司には感謝している。
一見理不尽な厳しさも、愛あればこその対応だったと思う。
おかげで今の私がある。
近い将来、私の部下もそんな風に思ってくれるに違いない！
（と信じよう・・・）
提案書や企画書を作成し、彼のところへ持っていくと、
「やり直し！」と資料を見もせずに突き返されるのだ。
当然、心中穏やかではなかった。
時は流れ、私も部下を持つようなった。当時の私と同様に、
私の部下もまた、私に提案書を突き返されている。
今になって、当時の上司の気持ちが分かるようになった。
資料を見なくても、部下の表情を見れば一目瞭然なのである。
自分が持てる力の全てを出した時には、私が突き返そうとしても、
容易には引き下がらない。「なんでですか？」と執拗に迫ってくる。
反面、自分の提案や企画に対して自信が持てていなかったり、
最初からアドバイスを受けることを期待しているような時には、
こちらが「もう少し考えてみたら？」と一言添えるだけで良い。
自分の仕事に満足をしていなければ、再度やり直しをしてくる。
かつての私の上司も、私の表情を見て判断していたのだろう。
今の部下を見ていると、当時、良い仕事が出来ていないことを
上司に見透かされているのが悔しくて、何度も提出し直していた
自分を思い出す。
納期ギリギリになろうが、どんと構えて、
最後まで私にやり切らせてくれた元上司には感謝している。
一見理不尽な厳しさも、愛あればこその対応だったと思う。
おかげで今の私がある。
近い将来、私の部下もそんな風に思ってくれるに違いない！
（と信じよう・・・）
ユニゾンの書籍
『はじめての管理職100問100答』
(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著
明日香出版社
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