ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

コミュニケーション

報連相の“報”が危うい

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組織において報連相が重要である、
などとは今さら申し上げるべくもない。

ところが最近、私たちが研修でお世話になる組織の中には、
報連相、特に“報(報告)”が危うい職場がちらほらある。

そのような職場の多くに共通しているのが、組織として
週報や月報などの義務を課していないという点である。

営業現場など、デイリーでの活動が重視される職場では、
週報や月報はもちろん、日報提出が義務となっている所も
少なからずもあるはずだから、そのような組織に属する方からすれば、
定期的な報告書提出の義務がない職場があるということに驚くだろう。

しかし、実際にこのような職場は増えているのだろうと思う。

先日も「部下の実態が掴めない…」という管理職の相談を受けて
色々と話を伺っていると、彼の職場では、部下たちに週報などの
定期的な報告書提出をさせていない、ということがわかった。

相談をくれた管理職曰く「昔はやっていたんですけど、
いつの間にかなくなってしまった…」とのこと。
聞けば、彼も彼の上司に対して報告書は出していないと言う。

昨今は対面での対話を伴うコミュニケーションが乏しい職場でも、
メールのやり取りだけは盛んであることが多い。
上司に対して報告すべき事柄も、随時メールで投げ込むことが
増えているので、週報や月報での報告は不要という価値観が
部下にだけではなく、上司にも広がっているのかもしれない。

もちろん、形式的に週報や月報を提出することに意味はない。
だからと言って、これらの報告書が不要だと言うことにはならない。
そもそも週報や月報などの定期的な報告書は、その期間において
成し遂げなければならない事柄の出来映えを記すことに意味がある。

すなわち、上司が部下の実態をチェックするためだけではなく、
部下(本人)自身がその期間の仕事を振り返るために存在するのが
週報や月報などの定期的な報告書だということになる。

これらの報告書を活かすには、以下の3条件が必須である。

・次期間(週・月・日)の目標項目と目標値を明記する
・予定していた目標項目と目標値の達成度を明記する
・上司への支援依頼事項、要請事項を明記する

そして何よりも重要なのは、この報告書をベースに、
上司と部下とのコミュニケーションを図ることである。

週報や月報などを出しっぱなし、上司からのレスもなし、
では、瞬く間に形骸化してしまうこと請け合いである。

本当の聴き上手

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勉強好きなビジネスパーソンは少なくない。

そんな彼らに根強い人気があるのが、『話す・聴く』といった
コミュニケーションにまつわるスキルやハウツーだ。

中でも人の話を聴くスキル『傾聴術』は、昨今の定番と呼んでも良い。
この『傾聴術』は、例えば…

“人の話を聴いているという姿勢を示す方法”
“相手が気持ちよく話してくれるための質問方法”
“相手の話を否定せずにこちらの意思を伝える方法”

などというような“テクニック”という形で紹介されることが多い。

もちろん、私たちはこれらのテクニックを否定するものではない。
これら『傾聴術』に関するテクニックは、私たちの研修においても、
ふんだんに紹介することがあるからだ。

けれども、これらのテクニックを身につけたからといって、
必ずしもその人が“聴き上手”になるというわけではない。
それは、テクニックという枝葉末節にとらわれてしまって、
“聴くことの本質”を見失っているような人が、多くの場面で
見受けられることからもわかる。

ビジネスパーソンにとって、相手の話を“聴くことの本質”は、
良い相づちを打つことでも、良い質問をすることでもない。

それ(聴くことの本質)は、相手が自分に話してくれたことから、
相手が自分に対して望んでいること(思いや欲求)を斟酌して、
それを満たすべく相手の見える形(行動)で返すことである。

ビジネスパーソン同士の対話は茶飲み話ではない。
お互い、その場限りの楽しい話し相手を求めている訳ではないのである。
いくら気持ちの良い対話ができたからと言って、
その後の行動に繋がらないような対話は時間の無駄にしかならない。

本当の“聴き上手”を目指すのであれば、テクニックは二の次で良い。
まずは相手が何を望んでいるのか、全神経を集中して感じ取り、
一つでも相手の望みを叶えるような行動を起こすことを心がけるべきだ。

テクニックだけの聴き上手では、単なる軽いヤツで終わってしまうだろう。

素敵な女性先輩との出会いに、異文化コミュニケーションの大切さをあらためて考える

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今日は、昨年末に開催いたしました弊社無料セミナー
お越しいただいたお客様へお邪魔してきました。

その方は某大手メーカーの女性で、
失礼を顧みずご年齢を伺うと、私の母親と同年代でした。
私より少し年下で私と同じように営業をしている姪御さんが
いらっしゃるそうで、そのため親近感を抱いていただけたのか、
とても親身になってお話をして下さいました。

まだ男女効用機会均等法も無かった頃から、
大手メーカーの中でキャリアを積んでこられた先達のお話は、
勉強になることばかりでした。

そんな彼女が、私にいくつかの質問を投げかけて下さいました。
それは、同世代で営業の仕事をする女性が置かれている現状や悩み、
仕事の面白さや自分をどのようにモチベートしているのか?
といった質問です。

私は、そのような質問を投げかけられるとは思ってもいなかったので、
少し驚いてしまいました。
なぜなら、ビジネスウーマンとして華々しいキャリアと実績をお持ちの
彼女の方がその答えを知っていると思っていたからです。

しかし考えてみれば、同じ境遇・世代同士の方が、
より近しい感覚で感じていることも少なからずあるはず。
そのように思い直して、僭越ながら少しでもお役に立てるならばと
自分の考えを思いつくままお話させていただきました。

そんな私の支離滅裂な話にも、
彼女は終始笑顔で耳を傾けて下さっていました。

私の話がその方のお役に立てたかどうかはわかりません。
それでも帰りしな、その大変素敵な女性先輩が、
「普段なかなかお話を聞く機会のない若い女性営業の方の
 お話を伺えて、今日はとても勉強になりました」
と声をかけて下さったことで、少し安堵することができました。

そして、日々の生活の中では、自分と遠い環境にいる人の意見が
大変勉強になるのだということをあらためて噛みしめていました。

昨今、企業という組織の中だけに限らず、
世代や立場を越えたコミュニケーションや、タイプの違う人同士が
Face to Faceで意見を交わし合う機会が少ないと感じています。

企業においても、部署や年齢を越えて、
もっとコミュニケーションを取ることで素晴らしい“気づき”が
生まれ、新たな価値を産み出せるのではないでしょうか?

そんな想いを強くしたとても素敵な出会いでした。

人を動かす

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人を動かす
おそらく多くのビジネスパーソンが、
一度は読んだことがあるのではなかろうか。

自己啓発本の草分け的名著と言って良い、
『人を動かす:D・カーネギー著[新装版]』

私は新入社員になりたての頃と、
それから5年後、最初の転職をした頃に、
それぞれ当時の上司から勧められて読んだ。

三度目の今回、本書を手に取るきっかけを私に与えたのは当社のスタッフ。

彼女にお薦めの自己啓発本を問われて、私はこの本を薦めてみた。
読後、そのスタッフはこの本にいたく感化されたようで、
社内外の人間とのコミュニケーションの様子が変わってきた。

笑顔が多くなった、人の話を最後まで聞くようになった、
不機嫌な様子が見られなくなった、批判を受け入れるようになった…
そのように見受けられる機会が増えたのだ。

そんな彼女の様子を見ていて、私も思い出した。
過去2回この本を読んだ直後に、私も、お客様・上司・部下・同僚・家族…
といった自分の身近にいる人たちとの接し方を改めよう!と決意したことを。

今回改めて本書を読み返して、相変わらず進歩の乏しい自分に気づくと同時に、
この本が広く、長く、読み継がれている理由を再認識した次第。

ビジネスパーソンだけではなく、すべての人にお薦めできる一冊である。

声出しの効果

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某大手企業に勤めている友人の話。

その企業では組織活性化の一環として、課長職以上の管理職が持ち回りで、
毎朝出勤してくる社員たちに「おはようございます!」と大声で挨拶する
運動を実施しているらしい。

校門の前で登校してくる児童たちに声をかける学校の先生ではあるまいし、
「そんなことをして何か効果があるのか?」と懐疑的な社内の雰囲気も
あったようなのだが、これがなかなか侮れない効果があるそうだ。

つい先だってのこと、友人の上司にその挨拶当番が回ってきた。
この運動が始まった頃、極めて無口な友人の上司は、
「人前で大声を張り上げるなんて嫌だなぁ…」とつぶやいていたそうな。

とは言うものの、社命とあれば愚直に実践しようとする彼は当番の朝、
他の数名の管理職と一緒に「おはようございます!」としっかり大声を
張り上げて出勤してくる社員たちを迎えたそうだ。

朝の8時から小一時間ほどのお勤めを果たして戻ってきた彼は、
「いやぁ、朝から汗びっしょりだよ!」と驚くほどご機嫌な様子。
その日は、普段の彼からは想像できない饒舌な姿を部下たちに披露した。
以来、無口だったその上司が徐々に変わり始めているという。

普段、自分から部下に話しかけることなどなかった彼が、出勤するなり
大きな声で「おはようございます!」と挨拶をするようになったそうだ。
そんな彼につられて周囲も「おはようございます!」と返す。
たったそれだけのことなのに、随分と職場が明るく感じられるとのこと。

たかが声出しと侮るなかれ。

頑固者との議論

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頑固者と議論はしたくない!
そう思っている人は、おそらく頑固者だ。

その人が頑固者と議論したくない大きな理由は、あらかたの場合、
その相手と議論をしてみても、自分の本心を満たすことは決して
できない、ということを知っているからである。

ここで言う自分の本心とは、
「自説を曲げることなく、相手に受け入れさせよう!」とか、
「なんとかして、相手を言い負かしてやろう!」など、
言ってしまえば、自らが持つ頑迷固陋な感情のことである。
そこには、相手に歩み寄ろうなどという姿勢は微塵もない。

何を隠そう、かく言う私は、その頑固者の典型である。
(幸か不幸か、他人様からそのように見られることは少ないのだが…)
であるからして、私は極力、頑固者との議論を避けてきた。

ところが数年前からは、そうもいかなくなってきた。
やたらと自説を曲げてしまうような社長や、
前言を翻してばかりの研修講師では、周囲の信頼が得られないからだ。
そんな調子では、最も大切な自らの責任が果たせなくなってしまう。

一念発起して、彼らと向き合う覚悟を決め、試行錯誤を繰り返してきた。
そして最近、やっと彼らとの議論のコツを掴んだような気がする。
まだまだ不完全ではあるものの、そのコツのいくつかを挙げてみる。

【頑固者と議論する際のコツ】

・相手の話を途中で遮らない(何時間でも根気強く聴く)

・相手の意見をむやみに否定しない(いや…、ただ…、でも…はご法度)

・相手が言わんとすることの本質には共感しているという姿勢を示す
  ※これに関しては、トーク例を挙げてみる
 「話している本質は同じなんですよ。方法論に絞って議論しません?」
 「君の意見にはまったく同感なんだよ。ちょっと切り口が違うのかな…」
 「出発点は同じですね。気分を変えて具体論をブレストしてみません?」など

・とにかく粘り強く議論を続ける(最後は根比べ)

上記の如く、かれこれ挙げてみると、
これらのコツはすべて、頑固者以外と話すコツにも通じている。
違うのは、頑固者と議論をするのは時間がかかるということだけだ。

その覚悟が決められないのなら、頑固者とは議論をしないのが最良の選択となる。
お互いに気分が悪くなることだけが、その議論で得られる唯一のものだからだ。

企業は終身雇用志向に回帰?

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主に従業員同士のコミュニケーションを活発にさせるための
企業の取り組みが、メディアで紹介される機会が増えている。

代表的なところでは、職場レイアウトの工夫やオフィス環境の改善、
一旦取り壊した社員寮や社員食堂の復活などのハード面での取り組みや
社員旅行や社内運動会の復活、飲みニケーションの励行や義務化などの
ソフト面での取り組みが挙げられることが多いようだ。

これらの事例を一瞥する限り(ITを活用した事例などの例外はあるにせよ)、
それらの取り組みには、終身雇用時代の職場環境にヒントを求めたと思われる
ものが少なくない。もちろん、当時のままの形態で復活しているわけでは
なさそうだが、従業員同士のコミュニケーションを活発にさせるためには、
企業が安定した雇用環境を従業員に提供しようとする姿勢を示すことも必要だろう。

とは言え、もはや終身雇用時代の価値観を持って働く従業員は少ない。
企業側がいくらハードを用意したり、色々な仕組みを導入したりして、
「ウチの会社でイキイキと働いて下さい!」と彼らにメッセージを
送ってみても、それだけでは不十分である。やはり、彼らに直接働きかける
ことが欠かせないと考える企業は、積極的に研修への投資を増やしている。

興味深いのは、そのような企業が「実施したい」とする研修のテーマが、
知識や技術を高めることを目的としたものではなく、主に“意識づくり”を
テーマとしたものであることだ。例えば、若手にはチームワークを重んじる
意識づくりを、彼らを束ねる立場のリーダークラスには部下を育成する意識
づくりを、と言った具合である。

実は、これまた終身雇用時代の黄金期(高度成長期〜バブル崩壊前)に
盛んに実施されていた企業研修のテーマと重なる。

これらの点だけ見てみると、終身雇用志向に回帰している企業は、
私の想像以上に増えているのかもしれない。

『不機嫌な職場』は不機嫌な自分から

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最近、『不機嫌な職場』なる言葉を頻繁に目にする。
同名の新書がベストセラーとなって以来、メディアで
取り上げられる機会が多くなっているのであろう。

この書籍や雑誌記事などを通読する限り、
その組織に属する多くの人が“うちの職場は雰囲気が悪い”と感じる、
そのような職場を『不機嫌な職場』と呼んでいるようだ。

この言葉の持つニュアンスに多くの組織人が共感を寄せているのだと
すれば、それだけ自分の職場を“雰囲気が悪い”と感じている人が
多いということになる。確かに、私たちが出会う少なからぬ組織でも、
この言葉に象徴される不健全な職場を抱えているように感じる。

このような職場が増えている原因を、職場のコミュニケーション不足に
求めるのはたやすい。またそのコミュニケーション不足が、ITへの依存や
業務量の激増、成果主義の浸透や非正規社員の増加、今どきの管理職や
若手社員の特性…などに起因するというメディアの論調もよくわかる。

ただ実際に複数の『不機嫌な職場』に所属する組織人たちと接すると、それらの
他律的な要因だけでは説明できない、ある共通の傾向があることに気づく。
それは、『不機嫌な職場』に属する人はおしなべて『不機嫌である』ということだ。

「不機嫌な職場にいるから不機嫌なのだ!」
そう言われてしまえば身も蓋もないのだが、誤解を恐れず言えば、
不機嫌な職場を嘆く多くの組織人からは、他律要因にまつわる不平や
不満しか聞こえてこないことが多い。

つまり、“このような職場になっているのは、『会社が』『上司が』
『仲間が』『部下が』〜してくれないからだ”という自分以外の誰かに
その原因を求めようとする姿勢が顕著に現れていると感じるのだ。

“希薄な人間関係の上に成り立っているもたれ合いの状態”に甘んじて、
現状を変えることを諦めて、現状を変えることに頭を使わなくなり、
ただただ感情的に満たされず、不機嫌な感情を持って職場に出てくる。
そのようなメンバーが増えれば、職場が不機嫌にならないわけなどない。

自分にとって不機嫌な職場を変えたいなら、まずは自分から。
粘り強く諦めずに、現状の問題と向き合う姿勢こそが肝要だと思う。
私自身、『ご機嫌な職場づくりはご機嫌な自分から』と肝に銘じている。

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完全なコミュニケーションとは…

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職場のコミュニケーション不足が問題視されて久しい。
コミュニケーション不足は、従業員のモチベーションを阻害し、
メンタルヘルスを害する要因となり、組織の活力を失わせている…
などといったところが、卑近な問題となるであろうか。

このコミュニケーション不足を解消するために、昨今多くの企業では
ハード面、ソフト面問わず多大な投資をしている。我々のような研修を
提供する事業者も、一面ではその恩恵に預かっていると言えなくはない。
事実ここ数年、私たちの研修サービスにおいても、上司・部下との対話に
フォーカスした管理職研修の人気が高いからだ。そのような管理職研修では、

「どのようにすれば、部下との対話が増えるのか?」
「どのような対話をすれば、部下がやる気になるのか?」
「部下を育成するには、どのように褒め・叱ればよいのか?」

といった対話のハウツーをご紹介することも多い。しかし、管理職が対話の
ハウツーを会得したからと言っても、それが、部下のモチベーション向上や
メンタルヘルスを損なう部下の減少、組織の活性化に直結するわけではない。
いわんや、うわべだけの対話をいくら増やしても問題は解決しないはずだ。
対話はコミュニケーションのあくまでも一部に過ぎないからである。

では、コミュニケーション不足を解消するためにはどうすれば良いのか?

私自身が一つのヒントとしているのが、
『完全なコミュニケーションとは“経験の共有”である』という考え方。
これは、P.F.ドラッカーの著書「現代の経営」から拝借した言葉である。
彼は、コミュニケーションを“情報”ではなく“知覚”だと説いている。

すなわちコミュニケーションとは、情報そのもののやり取りを必ずしも
必要とするものではなく、その「場」を共有することによって、喜怒哀楽の
感情をも共有した時に初めて完全に成立するものである(と私は解釈している)。

そのように考えてみると、コミュニケーション不足を問題視する職場には
従業員同士が共有する「場」がなく、喜怒哀楽の感情を共有する「仲間」が
いないことが多いことに気づく。

そのような職場を預かる管理職は、
“話す・聴く”といった情報をやり取りするコミュニケーターとしての
スキルを磨く以前に、「俺たちは同じ釜の飯を食べているんだ!」という
雰囲気づくりにこそ力を注ぐべきではなかろうか。そのためには、
「同じ釜(共通目標)」を明確にし、“本気”で共有しようとする姿勢を
示すことが何よりも重要である。

中央線のトラブルで…

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昨日、中央線快速が信号機故障ために遅れていました。
unison2はお客様先に向かっている最中で、車内に閉じこめられてしまいました。

電車が遅れたり、止まったりすることが明らかになると、
多くのビジネスパーソンが、携帯電話で会社に連絡を取り始めます。
携帯電話による連絡方法にも、世代による違いがあることに、
閉じこめられた電車の中で気づきました。

若い年齢層はメールを打ち始めます。
一方、高い年齢層は電話をかけ始めます。

一概には言えないでしょうが、世代によって主たるコミュニケーションの
方法が変化してきていることは間違いないようです。

「“今日は休みます”という連絡が携帯メールに入ってくるんですよ…」
という現場管理職の若手部下に対するぼやきを聞くことが増えています。
このような話を聞くにつけ、どうして電話で直接話をしようとしないのか?
と不思議に思う反面、自分が満員電車の中にいるときは、
取り急ぎメールで連絡をしておいてホームに下りた際に電話をすればいいのに、
などと思うこともあります。自分自身が置かれた環境によって、心地よく
感じるマナーは違うのだ、ということを実感しました。

特にビジネスシーンではまだ歴史の浅い、携帯やメールというツールに関して、
そのマナーやルールが成熟していないのは致し方ないことなのかもしれません。
しかしこれら新しいツールの誕生が、世代間のコミュニケーションを
とりづらくさせていることは間違いないだろう、と想像させる出来事でした。

スピード時代のリーダーに求められるもの

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野球の日本代表チーム、キャプテンの宮本選手は、
メンバーとのコミュニケーションがとても多いそうです。
雑談や冗談話から大事な話まで、とにかくメンバーと話をする
機会が多いキャプテンなのだそうです。

彼を評してコーチの一人が、

「代表チームは、言うなれば寄せ集めのチーム。個人の能力や実績は
 一流でも、チームとしてのまとまりには不安が残る。しかも、短い
 期間内に成果を出すことが求められる。そのため、キャプテンは
 少しでも早くメンバーをまとめ上げなければならない。
 そのためには、昔ながらの“背中で導く”ようなリーダーではなく、
 彼のように“自分の言葉で語る”リーダーが必要だ」
 
と話していました。
 
私は、野球に関する知識が全くありません。しかしこの話を聞いて、
昨今のビジネス環境も全く同じだなぁ…と、感じました。

グローバル市場で戦い、人材の流動化も著しい昨今においては、
企業組織もこの日本代表チーム同様、少しでも早く組織をまとめ、
成果を上げることが求められています。

そのような現代の組織には、やはり宮本選手のようなリーダーの存在が
欠かせないのではないでしょうか。もちろん“背中で導く”リーダーを
否定するものではありません。リーダーが後ろ向き(背中が見えない)
だったり、猫背(元気がない)だったりするような組織は、
成果もメンバーのモチベーションも上がりません。

ただ、スピーディーに組織を機能させる、スピーディーに部下を育成
するためには、何はなくとも、豊富な量のコミュニケーションが重要
になってくるのは間違いないようです。

コミュニケーションのセルフチェック

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お客様から、組織におけるコミュニケーションのご相談をいただく
ことが多くあります。

確かに、コミュニケーションは難しいものですよね。

ということで、“自分のコミュニケーションはどうかな?”
と心配な方は下記のチェックリストで点検してみて下さい。

該当するものが12個以上あれば、合格点です。
12個より少ない方は、もっと意識して上司や部下、会社の中での
コミュニケーションに取り組むように心がけて下さい。

セルフ・チェックリスト

□ コミュニケーションは組織の成果を出すための一番の武器だと認識している
□ 共通目標達成の為には、上司に言いにくいことも言っている
□ 上司や部下から親密感を感じられている
□ 上司は動かせない、相談しても仕方がないと諦めていない
□ 上司や部下を理屈だけでは、動かそうとしていない
□ 上司のイエスマンになっていない
□ 上司への不平や不満を、部下の前でもらしていない
□ 自ら高い目標や難しい仕事にチャレンジさせてくださいと上申している
□ 雑談も含めて部下と個別に対話する時間を意識して確保している
□ どんな状況においても明るい言動や挨拶を心がけている
□ ため息をついたり、「疲れた」「忙しい」という発言をしたりしていない
□ 努めて部下を褒めている
□ 部下を叱る時、本人と他メンバーの感情に意識を払っている
□ 1度の指示で仕事ができなかった部下を、"あいつはダメ"と諦めていない
□ 部下の話を傾聴できている
□ 自分の考えを押しつけるのではなく、部下の考えを聴いている
□ 部下が良い仕事をした時、一緒になって喜びあう一体感がある
□ 自分の預かる組織の成果を上司に褒められると素直にうれしい

コミュニケーションツール

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メールやスケジューラなど、
ITネットワークを介したコミュニケーションツールが、
広く利用され始めたのはいつ頃からであったのだろう。
私がこれらのツールに初めて触れたのは今から12年ほど前、
ソフトウェアメーカーに転職した時であった。

バブル崩壊後の景気低迷期であった当時は、
職場でのコミュニケーションに費やす時間が“ムダ”である
という雰囲気がどの職場にもあったような気がする。事実、
これらのツールを利用することで「ホワイトカラーの生産性が
グッと高まります!」などいうセールストークもあった。
 
これらのツールを利用していない職場は少ないであろう現在、
ITネットワークに頼ったコミュニケーションの弊害を問題視する
企業が増えている。職場に無味乾燥なコミュニケーションが蔓延して
“人 対 人”のつながりが希薄になり、組織力の低下を招いている
というのが代表的な見解であろう。

実際にこのような話を聞くにつけ、
これらツールの利用用途が第二段階に入ったとの思いを強くする。
つまり、コミュニケーションにおける物理的なムダ(時間・距離)を
軽減することだけを求めるのではなく、コミュニケーション自体の
“質”と“量”を高める利用法を模索する段階に入ったと思うのだ。

ITネットワーク上でなされるコミュニケーションを、対面や電話で
なされるコミュニケーションの代替と捉えるのではなく、職場で
やり取りされるコミュニケーションの総量を増やすためのツール、
あるいはプラスαの価値を生み出すためのツールと捉えることで、
組織を活性化しようとする試みが始まっている。

ツールは、文字通り“道具”に過ぎない。
道具に使われない働き方をしたいものでもある。

魅力的なシニア

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定年後もサラリーマンとして働き続ける人が増えている。

私たちが研修という仕事を通してお取引をいただいている企業でも、
実際に“シニア層”の力がなければ現場が回らないという職場が
頻繁に見受けられるようになってきた。
その一方で、定年後の嘱託社員を直属部下として預かったことで、
頭を抱えている若手リーダーを見かけるようにもなってきている。

いずれにせよ、職場で働く60歳以上の人材がこれまで以上に増える
ということは容易に想像できる。若手とシニアのコミュニケーションが
うまくいくかどうかがますます重要になってくるであろう。

ところで、人生経験豊富な先達には甚だ失礼な物言いになってしまうが、
私たちが出会う若手以上にイキイキと働いている“魅力的なシニア”には
ある共通点がある。それは彼らが“無邪気な笑顔”を持っていることである。

一般に年齢を重ねるにつれて、“くどくなる”“昔話が多くなる”
“せっかちになる”“自己中心的になる”などのネガティブな要素が
増えてくると言われる。事実、そのような傾向を持つシニア人材が
組織に悪影響を与えていると思われる事例もある。

しかし魅力的なシニアには、仮に前記のようなネガティブな傾向が
あったとしても、それを差し引いてもあまりある笑顔を持っていることが多い。
そのような先達に出会う度に、最近“仏頂面”が増えてきている自分を
振り返って猛省することしきり。

いくつになっても笑顔は絶やさぬようにしたいものである。

言われたことしかやらない

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現場のリーダーたちに若手部下に対する悩みを聞いてみると、
十中八九が「言われたことしかやらない」と答える。

「言ったことをやってくれる若手がいるなんて素晴らしいじゃないか!」
とおっしゃる方もいるかもしれない。けれども、今どきの若手部下たちに
“自発性を持って仕事に取り組んで欲しい”と切望するリーダーは実に多くいるのである。

“今どきの若手が、なぜ言われたことしかやらないのか?”と問われれば、
当て推量でいくつかの原因は挙げられるであろう。例えば、

「彼らは現在に至るまで“与えられる”ことに慣れきってしまっている
 ので、仕事は与えられるものであると認識している」とか、

「彼らにとって仕事は単に“報酬を得る手段”に過ぎないので、進んで
 必要以上の業務をやろうとはしない」とか、

「彼らは“自他共に個人を尊重する意識が高い”ので、他人(上司・同僚)
 の邪魔にならないよう、自分のことだけをしっかりやっていれば良いと
 考えている」など。

評論家風に言わせれば、
今どきの若手には上記のような傾向もあるのかもしれない。
しかし、かようなことをぼやいていても仕方がないのである。

彼らが「言われたこと以上のことをする、あるいは、言われる前にする」
ようになるには“リーダー自身が意識して取り組まなければならないこと”に
焦点を合わせるべきであろう。

「若手部下が言われたことしかやらない」
と悩むリーダーはおしなべて、彼らに対する指示や指導が多い。
彼らにじっくりと考えさせることも必要なのに、つい口を出してしまう。

若手にすればリーダーが懇切丁寧に指示や指導をしてくれるので、
自分で考える必要もない。自分で考え行動して下手に怒られるのであれば、
黙って指示や指導に従った方が楽だし効率的である。

このような悩みを持っているリーダー方には一度、
自分と若手部下との対話の様子を客観的に俯瞰してみることをお勧めする。
“若手に相づち打たせて、自分が9割しゃべっていた”などということが
発見できるかもしれない。

分かりやすい話の仕方

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コミュニケーションにおいては、
“質問力”が重要であるという話をよく耳にします。
その手合いのビジネス書も数多く出版されています。

私も“質問力”は大切だと思いますが、
その前に相手に伝わるように話をすることを心がけています。

ビジネスにおいて話をする際には「結論から述べる」のが基本でしょう。
しかし、なかなか実践できないのも基本というもの。
聞き手からすれば、『結局何が言いたいの?』
と頭を抱えたくなるような話し方をする人も少なくありません。

先日、なんとなくTVを付けた時、クイズミリオネアに出演している
田原総一朗さんと、司会の“みのもんた”さんがやりとりをしていました。
“みの”さんが田原さんに「いつも番組では厳しく出演者を切ってますね」
という意味合いの問いかけをした際、田原さんは
「長々と話をする人は言い訳しているだけですから」と答えていました。

確かに長い説明から始まる話は、穿ってみると、
やましいことが裏に潜んでいるからとも取れます。
ユニゾンの研修でも、受講される方々に発表いただくことが多くあります。
総じて、言い辛いことになると経緯説明が多くなる傾向があるように感じます。

そんな時ご紹介するのが、話は「結論・経緯・問われて理由」。
話は結論から始まり経緯で終わるべきと言うことです。
理由に至っては、問われるまで話はしない訳です。
そのぐらいシンプルにしなければ、人にはなかなか伝わらないということです。

加えて、田原さんの発言にあるように経緯説明や理由が多くなればなるほど、
聞き手はその発言をやましく感じてしまうことが多いのかもしれません。

“Wii”でコミュニケーション!!

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遅ればせながら“Wii”を体験しました。
unison neoは、アウトドア派ですので、同年代の友人たち
と比べても、TVゲームに興味がないほうでした。
しかし、wiiの感想は…ひと言「おもしろい!!」です。

体験したのは、「みんなのスポーツ」です。
私がこのゲームを楽しめた理由の1つは、ゲームというより
スポーツ感覚だったことですが、それにも増して、周りの人も
一緒に楽しめたことが最大の理由だと感じました。

最近電車の中で、通学途中らしき学生のグループが、
それぞれが無言でゲームに夢中になっている姿をみます。
画面に顔が近すぎて、「目が悪くならないかしら」という心配もしますが、
無言でカタカタ熱中している姿は少し奇妙な印象を受けます。

同世代の仲間と一緒にいて、そういう状態ですから、
きっと家族での会話も少ないのだろうと想像してしまいます。

会話の“きっかけ”になるような“しかけ”が、たくさんあるという“Wii”。
友人同士で楽しむのはもちろん、家族でも、
ワイワイとみんなで楽しめるとてもよい商品だと思いました。

しかし、ひとつだけ注意点があります。
スポーツが大好きで、負けるのは大嫌いな私は、
すっかり『テニス』にはまり、我を忘れて戦ってしまいました。

結果は…
日常生活もままならないほどの筋肉痛になってしまいました。

やはりゲームはほどほどがいいですね。

古ミュニケーション?

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かのP.Fドラッカーの言葉に、
“経験を共有することこそ、完全なコミュニケーションをもたらす”
というものがあります。

この言葉を借りるなら、
私が学生時代の友人と今でも親しくつき合っていられるのは、
いろいろな経験を一緒にしてきたからと言えるかもしれません。

社会人になったばかりの頃は、
学生時代のような友人はできないのではないかと思い、
とても不安だったことを覚えています。
しかし、実際はそうではありませんでした。

“会社”とは全員が同じ目標を共有し、ゴールを目指している集団です。
そのような集団でコミュニケーションに問題があるというのは、
それぞれの役割が分割・整理されすぎていて経験を共有することが
難くなっているのだと思います。

「昔に比べるとコミュニケーションが随分と減っている」という話を、
多くのお客様先で伺います。これには様々な原因があるのでしょうが、
一つには職場にITが浸透したことが挙げられるのではないでしょうか。
お互いが face to faceで話をしなくても、仕事に差し支えることのない
職場環境が整っているとも言えるからです。

そのような職場が多くなっているからでしょうか、
一方で“社員旅行の企画をしている”という話を聞く機会もあります。
すっかり死滅しているものだとばかり思っていた“社員旅行”。
私などはめんどくさく感じるところもありますが、お客様の話を伺っていると、
社員旅行は職場の仲間と同じ時間・経験を共有する上で、とても有効な手段
なのではないかと思うようになりました。

古くても新しいコミュニケーションとして見直されているのかもしれません。

「部下が伸びる対話力」パワーアップセミナー開催決定

ご好評につき、
統合対話力強化研修MIP(Managerial Integration Process)〜
ご紹介無料セミナー“「部下が伸びる対話力」パワーアップセミナー”を、
7月27日(金)に開催いたします。

研修コースの紹介セミナーとはいえ、具体的なお話も多くさせて
いただきますので、実際の管理職の方や人事・研修企画ご担当者様
にも毎回ご好評をいただいております。

前回開催時には多忙でお越し頂けなかったらお客様より、
次の開催は?というご要望を多く賜り、7月の開催となりました。

統合対話力強化研修は、管理職としてのリーダーシップや、
課題発見を含め、「如何に部下自ら高い目標にチャレンジし、
良い仕事をしてもらうか?」を統合という概念によってご紹介
いたします。その上で、ロールプレイングの実施し、ご参加者様
本人の気付きから、意識や行動の変化を起こしていただける
プログラムとなっております。

皆様のご参加を心よりお待ち申し上げております。

無料セミナー詳細ご案内はこちら→クリック

お申込みはこちら→クリック
※備考欄に「無料セミナー参加申し込み」とご記入ください。

車内コミュニケーション

営業の帰り道、電車内に女優の「宮崎あおい」さんを
起用した某社の釣り広告が目にとまった。

同行していたスタッフの一人が釣り広告を指さし、
「彼女の名前はなんて言うんだっけ?」と私に尋ねた。

私は彼女の名前を思い出せなかった。
というより、そもそも彼女の名前を知らなかったことに気づいた。
私には彼女が主演したNHKの朝ドラの印象が強烈に残っていて、
彼女はドラマの役名である「さくらちゃん」以外の誰でもなかったのだ。

そんな次第だったので、もう一人のスタッフも含めた三人で、
ああでもないこうでもない、と話をしていた。

もともと内緒話が苦手な当社の人間たちの会話である。
自分たちは気づかなくても、
周囲にはその会話がはっきりと聞こえていたのだろう。

私たちの前に座っていた営業マン風の女性が降車する際に、
「宮崎あおいさんですよ」とそっと私の耳元でささやいてくれた。
とっさに私は「ありがとうございます!」と、これまた周囲に
十分届くほどの声でお礼を言ってしまった。

その女性は少し照れくさそうに、それでも爽やかな笑顔で、
「どういたしまして」と言い残してくれた。
些細な出来事ではあったが、乗降時など、ぶつかっても一言も
発さない方が増えている一方、まだこのようなコミュニケーションを
交わせる方の存在をうれしく思った一瞬であった。

MIP研修公開コース日程追加のお知らせ

ご好評をいただいております、MIP〜統合対話力強化研修〜
公開コースの4月以降の日程を追加しました。

詳しくは →→ こちら

(ブログ上でのご紹介を失念しておりましたので、ホームページ上の
ご案内から少し時間が経ってしまい申し訳ありません。)

今後のコース日程
2007年3月  6日(火)・ 7日(水)
2007年4月11日(水)・12日(木)
2007年5月15日(火)・16日(水)
2007年6月 6日(水)・ 7日(木)
2007年7月10日(火)・11日(水)
※全コース、両日9:30〜17:30

ご好評をいただいております。
皆様のご参加をお待ち申し上げております。

ご案内 兼 FAXお申込み用紙は →→ こちら ※PDFファイル

もちろん、公開コース※だけではなく、MIP研修の一社研修※
行っております。
一社様での開催の際は、より業務に沿った内容、実践期間後の
フォロー研修など、講師による事前打ち合わせを行い、
組織に合わせたテーラーメイドの研修が可能です。

※一社研修とは …講師を派遣し、社内の企画として開催する研修
※公開コースとは…各社様より数名様ずつ参加いただき、
               他社の方々とご一緒いただく研修コース

マネジメント効率を高める7つの“S”

本年最後の配信となる ユニゾンTOPICS Vol.22(12/27配信予定)に掲載する
「温故知新:マネジメント効率を高める7つの“S”」の全文を一足お先に公開します。

11年前の小論ではありますが、現在の職場にも通じる内容が多くあります。
技術がどんなに進歩しようとも、人間と集団に生じる事象に大きな進歩はない、
ということでしょうか・・・

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━……‥・・・・・・・・

「大企業病」という言葉は、最近ではあまり聞かれなくなった。
バブル崩壊後、リストラが徹底されてきたためだろうか。しかし、
現場に一歩踏み込んでみると、まだまだムダや脆弱さが目につく組織も少なくない。
かなり共通している傾向としては次のようなことが気になる。

1.不要ではないかと思われる業務が多い

なぜこんなに提出書類が多いのか。
このようなデータを集計し、分析して何に使われるのか。
会議の資料と称して何日もかけ作成したものが全然活用されない。
数十ページにわたる方針書は見栄えは良いが、
その組織の実態と比較するとあまり先行しすぎている…、等々。
細かな事まであげつらえば、きりがないくらい多くある。

2.業務が細分化され、人が増える傾向は依然として残っている。
  特に大手企業の場合は、スタッフがやはり多いようである。


リストラの進行で、直間比率がかなり見直されてきたが、
それでもまだ付加価値を生まない業務に携わる人は数多いように思われる。
スタッフの数とラインのデスクワーク量はどうも正比例の関係にあるようだ。

3.職場のコミュニケーション障害で、エネルギーが浪費されている

コミュニケーションが上手く図れないで生じる職場内の軋轢や問題が、
どのくらい生産性を阻害しているか、測定のしようもないが莫大な量になる事だけは
間違いない。かと言って、お互いの意思疎通に神経質になりすぎると、
逆に生産性は下がることにもなる。まことに厄介な問題である。

マネジメントの効率を上げるために、
過去数多くの手法が唱えられ、そして消えていった。
これからも新しいやり方や考え方が出てくるだろうが、
他方では念仏のように唱え続けて意識づけをしておくことも忘れてはならない。
ここでは、極めて当たり前の事ではあるが、
“7つのS”という形で念仏を提案したい。

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コミュニケーションはお嫌いですか?

先日、研修にご参加頂いている方から以下のようなお話を聞いた。
「部下とコミュニケーションがとれない」、
「プライベートに関しては一切口を開かない」、
「飲みに誘っても全く来ない」。

「コミニュケーションが下手な若手社員が多くなった」
とメディアで取り上げられるようになってから久しい。

しかし、実際にそのようなことがあるという話を
聞くのは初めてだったので、強く印象に残った。

私は、話さずにはいられない質である。

また、「類は友を呼ぶ」とはよく言ったもので、
私の友人も話し好きばかりであり、飲みの席も好きである。

もちろん下戸の友人もいるのだが、
その友人ですら頻繁に会社の人と飲みに行っているようだ。

私は、年代で括ると20代後半から30代前半に入る。
冒頭にご紹介した方達の部下も同じ年代に入る。

これは、30代を境としたジェネレーションギャップなのであろうか。
それとも組織風土なのであろうか。目下リサーチ中である。

シンプル日報対話

上司と部下との間で、
日報対話をしている職場はどれくらいあるのだろうか?

上司と部下が顔を合わせる機会が月に数えるほどしかない、
そんな職場も最近では珍しくないようだ。

そこで、
乏しいコミュニケーションを補うツールとしてお勧めしたいのが、
シンプルな日報を活用した上下間のコミュニケーションである。

“こんなに忙しいのに日報まで書かせるのかよ!”

などとは思わないでいただきたい。ここで重要なのは、
以下、三つの約束事に則った「シンプルな日報」を用いることである。

・報告するテーマは三つより多くてはならない。
・各テーマに関して報告するトピックは「一つだけ」とする。
・最低一つのテーマに、上司が返答しなければならないものを設定する。

例えば、最近当社に入社した“unison neo”には、

・今日学んだこと
・今日わからなかったこと(※上司が返答しなければならないテーマ)
・上司に言いたいこと(※上司が返答しなければならないテーマ)

を、直属上司にメールで送ってもらっている。

当社も上役が不在がちなので、上下のコミュニケーション不足は否めない。
それでも、この日報の存在が「親密感の醸成」に一役買っていると感じている。

この程度の日報が研修会社の日報か?と思われてしまうかもしれないが、
ご参考までに、ある日のやり取りを追記で公開する。

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鈴木課長

日経新聞の“春秋”にも取り上げられていた、
文化庁の「国語に関する世論調査」

調査項目の一つに、
「外部の人の前で上司をどう呼ぶか」という質問がありました。

“春秋”では、呼び捨てが7割近くに達していることを、
「社会人マナーの初歩のせいか、さすがに回答に揺れがない」と、
評価する論調でした。

しかし私は、逆に3割の人が、「役職名」や「さん」などの
敬称をつけて呼ぶべき、と答えていることに驚きました。

世の鈴木課長には申し訳ありませんが、調査結果の通り、
鈴木さんを例に引いてお客様から電話があった場合を想定すると・・・

お客様:「もしもし、鈴木課長はいらっしゃいますか?」
従業員:「鈴木課長ですね?しばらくお待ち下さい。(保留音)」
    
従業員:「お待たせいたしました。
     鈴木課長は外出いたしております。
     鈴木課長へのご伝言を承りましょうか?」

とまぁ、このような具合でしょうか。
私などは、この従業員はあからさまなマナー違反を犯していると感じます。
ところが、そのように感じない人が3割にも達しているのです。

そう言われれば、営業先で自社の人間を役職付きで呼ぶ人が増えている、
特に、若い世代にその傾向が強い、と感じていました。

まったくの私感、
そのような組織には、お互いを傷つけない距離感を保ちながら、
おっかなびっくり付き合っている上司と部下が多いのでしょう。
職場での希薄なコミュニケーションと、外よりも内を重視する組織が
増加していることを想像させる結果です。

マネージャー研修公開コースのご案内

マネージャー研修について、お客様より公開コースの設定の
ご要望をいただいておりましたので、ご用意しました。

ユニゾンのマネージャー研修は、特に
『マネージャー自身の機能開発を目的とした
 MFD 〜Managerial Function Development〜』 と
『部下を育てる力を身につけることを目的とした
 MIP 〜Managerial Integration Process〜
この2プログラムへ大変ご好評をいただいております。

今回はMIPを公開コースとして設定させていただきました。

MIPとは…
7つのプロセスによる“統合対話力”の体得を核とし、
・管理者としての“想い”を伝え
・部下の“成長課題”を発見、共有し
・成功期待感を抱ける“行動計画”を立て
・節目での対話により“上りの流れ”を作る

研修プログラムです。

MIP公開コースについて、詳しくはこちらをご覧下さい。

目は口ほどに・・・

みなさんが他人と話すとき、相手のどこを見ているでしょう?
もちろん、目を見て話すという方が圧倒的に多いと思います。

相手がビジネスのお客様であればなおのこと、
“あなたの話に心から耳を傾けています”という姿勢を示すには、
やはり相手の目を見て会話をするのがスタンダードです。

しかし、そのようなビジネスの現場でも、相手に目を合わせない、
目を合わせることができない人を見かけることがあります。

このような人たちには、社会不安障害(SAD)などの病気でもない限り、
目を合わせる行為の大切さを、しっかりと認識してほしいものです。

逆に、目を合わせない行為にもその意味と効果があります。

最近インド出張から帰ってきた友人によれば、
観光地で現地の物売りには絶対目を合わせてはならない!
そうガイドに念押しされたとのことでした。

目を合わせたら最後、
彼らは“この日本人は買ってくれる”と判断して、土産物を両手に掲げ、
こちらが何度断ろうが執拗につきまとってくるのだそうです。

私たちも、その人とお近づきになりたくない場合や、
その人の提案や誘いを拒絶したい意志がある場合には、
相手に目を合わせないようにすることが多いのではないでしょうか。

目を合わせる(合わせない)行為には、万国共通の理があるようです。

先週読んだ米原万里さんの本にも、多くの日本人が握手をする際に
こちらの目をまるで見ない、あるいは、一瞥しただけで目をそらすことに
ひどく憤慨しているロシア要人の話が紹介されていました。

世界的に見ると日本人は、目を合わせない行為は得意だけれども
目を合わせる行為は不得手なのかもしれません。

ビジネスの世界に再び目を転じると・・・

「部下と目線を合わせて対話をしましょう!」
「お客様の目線で提案しましょう!」

このようなことは、どんな組織でも常識的に言われていることでしょう。

ところが、その「目線」の意味に
“物理的に目を合わせる行為”が含まれているかどうか?
疑わしい人や組織が存在するのも事実です。

物理的に目を合わせないことは、相手に対して無礼であるばかりでなく、
ビジネスにおいては、強力な武器を用いないことを意味しています。

もったいないので、もっと目に語らせむべし。

語れる言葉を持つ

週末土曜の夜、NHKの公開討論番組を見ていて、色々と思うことがありました。
テーマは今時の若者。若者と仕事に関する議論が中心でした。

「なぁ、ぶっちゃけぇ、仕事仕事ってほざいてるけどさぁ、
 なぁ、 ぶっちゃけぇ、大切なのは気持ちだろぉ。」※要約済

議論での、19歳の若者の発言です。
「ぶっちゃけ」「ほざいてる」「なぁ(呼びかけ?)」を連発。
正直、何を言っているのかよくわからない。
自分でも伝えられないもどかしさがあるのでしょう。
だんだん感情ばかり昂ぶってくる様子が画面から伝わってきました。

言葉を失ってしまうと、お互いの利害を調整する手段は「暴力」しかない、
大げさですが、そんな話を思い出しました。

「自分で語れる言葉を持つ」
自分を伝える日常の訓練と経験が重要なのでしょう。

ただ、この若者、
不満を繰り返し繰り返し単調な言葉で表現している姿が、
居酒屋でくだを巻いているサラリーマンにダブって見えました。

an・an パート2

先日取り上げた「an・an」が手に入りました。

まだ全部に目を通していませんが、さすが(?)an・an。

「相づちを打ったり、相手の言うことをオウム返しにしたり・・・
そういうマニュアルを実践するだけ、は一昔前のテクニック。心から
相手に興味があるという意識を持つことが大切。」

としっかり書いてありました。

興味深かったのは人間関係における読者アンケート。
人間関係で悩んでいる相手は「女友達」が「職場の上司」を抑えてトップ。
(読者は、10代後半〜30代前半の女性が大半か)

また、今の子供や若者は他人との距離感を学ぶ機会が極端に少ない、とか、
今は”話を聞いてほしい”人の需要過多、とか何となくうなずける話も。
特集だけあって、かなり充実した紙面のようです。

追記ページに下手なコミュニケーションに関する研修講師のメモを
ご紹介します。ご参考まで。

続きを読む

an・an

意を決して本屋に行ったら、売り切れてました。「an・an」。

実は先週号の中吊り広告を目にしてから気になっていたのです。
特集タイトルは「コミュニケーション術(うろ覚えです)」。
社交上手の距離感のはかり方を知る、人の話を”聞く”技術を磨く、
そんな文字が躍っていました。

女性ファッション誌のパイオニアが、コミュニケーション術をどう
取り上げているのか、とても興味があります。

巷では、外見を良く見せたり、立ち居振る舞いや言葉遣い、親密感を
演出する方法など、広義でのコミュニケーションスキルを教えるセミナーが
盛況だそうです。

裏返せば、このようなことを身につけたい人が多いのでしょう。
スキルアップのために学ぶ方が増えるのは、私たちにとって歓迎すべき
ことですが、少し気になることもあります。

コミュニケーションは、他人の立場や気持ちを慮れる想像力を持っている
ことが何よりも重要なはず。重要なものを置き去りにして、うわべだけの
コミュニケーションスキルが跋扈しないかしら?

もし「an・an」を読んだ方がいらっしゃれば、
どんな秘訣が書いてあったか、是非教えてください。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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