ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

はじめての管理職

同行して欲しいんですけど…

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「同行して欲しいんですけど…」

部下からこのように言われたら、
営業マネージャー諸氏はいかがするだろう?
大半が「いいよ」と即答するのではなかろうか。

これでは営業マネージャーとして失格である。
私たちの営業マネージャー研修では、そのように言っている。
無論、「絶対に同行してはいけない」などと言っているのではない。

新人営業など経験の浅い部下に対しては、
上司が一定期間は同行営業することによる教育効果は大きいし、
ベテラン部下に対しても「ここぞ!」というタイミングで上司が
同行することで得られる成果ももちろんある。

私たちが問いたいのは、部下から同行依頼などの支援要請があった時に、
ホイホイついていく(手を貸す)というマネージャーの姿勢である。

部下から支援要請があるのが嬉しい、
そう感じるマネージャーは少なくないようだ。
だから同行してやったり、手を貸してやったりする。
それで成果でも上がって、気の利いた部下から、
「課長(上司)のお陰で決まりました!」などと言われようものなら、
マネージャーとして至福の時を迎えたような気分になってしまうのだ。

でも、ちょっと考えてもらいたい。
「部下の育成は大事だ」と一方で言いながら、無条件に部下からの
支援要請を受け入れてしまうのは“矛盾”ではないだろうか。

ひょっとすると、その支援要請を受けてしまったことによって、
その部下の育成機会をスポイルすることにはならないだろうか。
部下のためと言うよりも、むしろ自分の満足感のために手を貸しては
いないだろうか。そういった点を考えてもらいたいのだ。

「同行(支援)して欲しいんですけど…」
部下からこのように言われたら、一呼吸置いてこう尋ねて欲しい。

「もう君1人で大丈夫なんじゃない?」
ホイホイ引き受けるよりは、よほどマネージャーらしい対応である。

閣僚人事に管理職の人事権を考える

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新政権の閣僚人事が決まったようだ。
この人事は、今後の政治を占う意味において重要なものとなるのだろう。

無論、人事の重要さは政治の世界だけに留まらない。
私たちが身を置くビジネスの世界、会社組織の人事も、
その組織の浮沈を左右するほど重要な事柄である。

しかしながら、多くのビジネスパーソンにとって
(たとえその人が管理職であろうとも)会社組織の人事は、
お上の専権事項と思い定めている方が多いようだ。

当然、会社組織の基本設計図とも呼べる人事の骨格や要となる要職の人事、
人員配置の大枠を定めるのは、経営トップや事業責任者である。
けれども、だからと言って、課長レベルの管理職に、
人事を定める権限がまったくないとするのは大きな誤りだ。

大半の課長レベル(組織によっては係長・主任レベルも含む)の
管理職やリーダーには、人事の権限がある。

例えば、自分の下にサブリーダーを置くのか・置かないのか、
サブリーダーを置くならばどのような責任・権限を任せるのか、
というような“組織の構え”を定めるのは、その組織の長たる
管理職の重要な人事権限である。

また配下の部下1人ひとりに対して、どのような役割・責任を
任せるのかという“役割分担”や“責任分担”も、れっきとした
管理職の人事権限である。メンバーの席割りを定めるなどいうことも、
管理職の人事権限の1つに数えても良いかもしれない。

色々な会社組織の管理職研修を担当していると、
これらの人事権限をしっかりと行使していない、
換言すれば、自身の人事方針として明確に打ち出していない、
そんな管理職が想像以上に多いことに驚いてしまう。

自身が預かる組織の人事方針を打ち出すのは、その組織の
管理職の専権事項である。管理職たる者、自分の組織の人事に
腕をふるわずに、一体どこで腕をふるうと言うのか。

管理職の皆さんには、是非とも人事権を行使してもらいたい。
もちろんこの人事権は、自分の上司に対して“報連相”を欠かさない上で、
初めて認められ、行使できる人事権である。そのことはお忘れなきよう。

管理職は“勘”が命!

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『管理職は“勘”が命!』

こんなことを言ってしまうと多くの方から、
「今さら何を言い出すのか!“KKD(勘・経験・度胸)”で
 管理職が務まったのは、せいぜい昭和までじゃないのか?」
などと、お叱りを受けてしまうかもしれない。

もちろん、常日頃から“考えなし・行き当たりばったり”の“山勘”に
頼った意思決定を下すような管理職なら、私もごめん被りたい。

ここで言う“勘”を、敢えて定義しようとするならば、
主に私たちの目や耳から入ってくる情報以外の情報を掴む力、
乱暴に言ってしまえば、“空気を読む力”という表現が近いかもしれない。

この力が乏しい管理職を今風の言葉を借用すると、
さしずめ、『KY(空気が読めない)管理職』とでもなろうか。

ともかくも、この力を具体的に説明するのはなかなか難しい。
しかしながら、管理職に求められる力としての“勘”を考えてみると、
大体、次の3つの力にまとめることができると思う。

(1)ビジネスの勘[先の見通しを読む力]
   −例えば、先行きをいつも読み間違え、打つ手打つ手が
     ことごとく外れる管理職では責任など果たせない
        
(2)人間心理の勘[他人の感情を読む力]
   −例えば、管理職が一人ひとりの部下の感情に“音痴”では、
    組織を束ねることなど望むべくもない
    
(3)集団心理の勘[組織の感情を読む力]
   −例えば、職場全体がどんな雰囲気にあるのかを掴めなければ、
     文字通り“KY管理職”などと陰口を叩かれてしまう

これら3つの力は、本を読んだり、研修などを受けたりすることで、
セオリー自体は理解できると思う。されど、これらの力を実践の場で
遺憾なく発揮できるか、となると話は全く別だ。
だからこそ、管理職には“勘の良さ”が求められるとも言える。

管理職たる者、同じ“KY”でも、
『KY(勘が良い)管理職』と呼ばれたいものだ。

部下を“敢えて”皆の前で叱る!

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 『部下を褒める際には皆の前で、叱る際には2人の場で』

一般に言われている、部下を褒める・叱る際のセオリーである。

今日日、多くの管理職方がこのセオリーに従っているようだ。
私たちの研修に参加される管理職方を見ても、
このセオリーが私の想像以上に浸透していることを実感する。

皆の前で褒められれば部下も悪い気はしないはずだし、
皆の前で叱られることを喜ぶ部下は多くはないはずだから、
管理職としてこのセオリーに従うことは、無論間違いではない。

しかし昨今、このセオリーに忠実であろうとするがあまり、
部下を叱ることができない管理職が増えていると感じる。

彼らの多くが、部下の意思を尊重したいと思い、部下が自発的に
仕事に取り組むことができる環境を提供したいと願っている。
それゆえだからだろうか、彼らは自分が管理職だからと言って、
上からものを言うような態度は好まない。そのような彼らが、
部下を叱ることに苦手意識を持つのも無理からぬことと言える。

では実際、彼らはどのように部下を叱っているのか?

大方の場合、相手と2人の場をセッティングする。
そして、その部下の心情に理解を示しながら感情的にならぬよう、
それこそ腫れ物に触るかのごとく諭す。そう、諭しているのだ。

傍目からはもちろん、当の部下からも、その管理職が“叱る”ことを
意図して話しているとは気がつかないような“叱り方”なのである。
これでは“労多くして功少なし”だ。

そのような叱り方では、その管理職は、普段から叱られる対象者の
言動を苦々しく思っていた周囲の人間(その他の部下や上司)から、
管理職失格の烙印を押されてしまうかもしれない。

せっかく?叱るのであれば、部下を叱るために奮い起こした勇気を
無駄にしないような叱り方をしたいもの。そのためには、ときには
前記のセオリーを無視して、“敢えて”皆の前で叱るということも
有用である。これには、周囲に管理職の気構えを示す効果がある。
また皆の前で叱られたことで、その部下が奮起して一層成長する
という効果が期待できることも少なくないのだ。

皆の前で部下を叱ることは、決してタブーではない。
本人と面と向かって叱るのがどうも苦手だ、という管理職の方々には、
是非、試していただきたい。

組織のスローガンを作ろう!

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もうすぐ4月。
この時期に初めて管理職に登用される人や、
新たに別の組織の管理職に異動となる人も多いだろう。

そのような管理職にはもちろんのこと、新年度を迎えるすべての
管理職には是非、自分が預かる組織のスローガンを作ってほしい。
スローガンとは、自分が預かった組織の目指す姿や基本的な考え方、
メンバー1人ひとりの行動指針を表現した言葉のことである。

例えば、「コミュニケーションが活発な組織にしよう!」であるとか、
「ナンバーワンの利益を確保する営業チームを目指そう!」であるとか、
「“ものづくり”に、もっともっとお客様志向を持ち込もう!」など。
スローガンを作る際に重要なのは、メンバーにとってわかりやすく、
管理職の想いが伝わる言葉で表現するということ。そのためには、
シンプルで印象に残る言葉を用いて表現すると良いだろう。

ところで、このようなスローガンを作り、メンバーの前で発表することを
躊躇してしまう管理職を時々見かける。彼らが躊躇してしまう理由の多くは、
「メンバーから“偉そうに…”とか、“そんな小学生じゃあるまいに…”
 とか、思われるのではないだろうか?」という恐れを持つことから生じているようだ。

そのような話を研修で聞く度に私たちは、
「後で“こんなはずじゃなかった”などと後悔しないためにも、
 初級管理職こそスローガンを作るべきだ!」と声を大にしてお伝えしている。

なぜならば、初級管理職が最も苦労するのは、
「管理職が“この程度のことはメンバーの全員がわかっているはずだ”
 と思っている“当たり前のこと”ができないメンバーが発生すること」
だからである。スローガンとは、管理職として預かった組織をどのように
経営したいのか、またメンバーにどのような言動を求めていくのか、
というメッセージである。そのメッセージも伝えることなく、できない
原因をメンバーに求めるべきではない。

スローガンとは、組織の設計図たる“方針”の最も大事な柱なのである。

再考:名ばかり管理職

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いわゆる“名ばかり管理職”をめぐる問題。
昨日(1/22)、一つの事案が一応の決着を見た。

紳士服の大手チェーンに対して、未払い残業代の支払いを求め、
労働審判を申し立てていた元店長が、企業側から解決金600万円を
受け取ることで、申し立てを取り下げることに合意したそうだ。

元店長の言い分は、「権限や裁量が十分与えられていないのに、
残業代がつかない管理監督職として扱われたのは不当だ」というもの。
一方、企業側は元店長と合意はしたものの、「元店長が管理監督職で
あったという見解は変わっていない」とのコメントを発表している。

それぞれの言い分における争点は“管理監督職”の定義である。
「管理監督職とはどのような権限を持っている人なのか?」
この点における企業側と元店長との見解には大きな相違がありそうだ。

管理監督職の権限というテーマは、
私たちの研修においても頻繁に取り上げるテーマの一つ。
そして研修を通じて感じるのは、この「権限」なるものを、
しっかりと理解しないままに管理監督職を拝命している
ビジネスパーソンがいかに多いか、ということ。

“名ばかり管理職”ならぬ“正真正銘の管理職”でさえ、
「管理監督職のあなたにはどんな権限がありますか?」
と尋ねると、考え込んでしまう方がほとんどなのである。

この答えを得るためには、
「権限」とペアになる言葉を理解しなければならない。
「権限」とペアになる言葉、それは「責任」である。
管理職の責任を理解しなければ、自分の権限も明確にはならない。
責任を明確にすれば、自分には具体的に“この権限が必要だ”
ということに気づくことができる。

管理職の権限とは、「自分の責任を明確にした上で(上役に対して)
取りにいかなければ与えられないもの」なのである。

フィードバック面談の進め方

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多くの企業が下期のスタートを迎えたこの時期、
部下たちの前期の評価に頭を悩ませている管理職も少なくないことでしょう。
今回は、目標管理制度(MBO:Management by Objectives)を導入している
企業の管理職が「どのようにフィードバック面談を進めればよいか」について、
4つのポイントをご紹介いたします。

フィードバック面談は、部下に評価を告げるためだけに実施するのではありません。

管理職はそのような評価となった理由や経緯を説明するのはもちろんのこと、
部下に対してさらにレベルアップを求める課題を明らかにする必要があります。
そして、その課題を両者(管理職と部下)で共有し、次期以降の活動につなげる
ことが重要です。その際、部下の成長に対する管理職の期待と熱い想いを伝える
ことを忘れないようにしましょう。つまり管理職には、この面談を通して部下の
意欲を引き出すことが求められるのです。フィードバック面談を実りあるものと
するために、管理職として注意すべきポイントを整理しましょう。

1つ目のポイントは、面談の“雰囲気づくり”です。
部下も、この面談が自分への評価を伝える場であることを知っています。
中には、内心穏やかならぬ心持ちで臨む部下もいるでしょう。
管理職は面談の立ち上がりで重苦しい空気が流れないよう、
雑談などで部下が口を開けるような雰囲気づくりに努める必要があります。

そして評価のフィードバックに入る前には、部下にねぎらいの言葉をかけましょう。
「前期はお疲れ様でした」「よく頑張ったよね」
「君のおかげでチームも目標達成できたよ」など。ここで注意をしたいのは、
成果を上げた部下だけではなく、すべての部下に対して感謝の意を示すことです。

2つ目のポイントは、“部下の自己評価を傾聴すること”です。
まずは、部下に話をさせるようにしましょう。
「前期を自分なりに総括してどのように評価しているかな?」
というストレートな質問で構いません。このとき、評価制度や評価基準、
仕事の分担などに対する不平や不満が出てくることもあります。
管理職はその場で議論することはせず、メモをとりながら
「私からフィードバックする際にこれらのこと(不平や不満)は話し合いましょう」
と部下に話を続けさせるようにします。
そして部下の自己評価を傾聴した後で、管理職から評価を伝えます。

3つ目のポイントは、“部下の優れていた点を必ず伝える”ことです。
これは、厳しい評価結果をフィードバックしなければならない部下に対して特に重要です。
仕事のプロセスで評価できる点や本人が成長した点を挙げて、
部下の仕事を認めている姿勢を示すことを忘れないようにしましょう。
その上で管理職が期待する目標値や姿を具体的に伝え、
部下のレベルアップに必要な課題に対して両者が納得できるまで
“じっくり話し合うこと”が、4つ目のポイントです。

フィードバック面談で部下の納得感が得られていれば、
次期の目標設定面談は比較的スムーズに進むはずです。
管理職は、この面談の成否が部下の成長を左右するというくらいの覚悟を持って、
根気よく部下と向き合う必要があるのです。

なりたい?なりたくない?

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「管理職になりたがらない人材が多いんですよ」

ここ数年、お客様からこのような話を聞く機会が多かった。
事実、課長候補者研修などを担当すると次のような話を聞くこともあった。

・管理職になってもプレイヤー責任が軽くなるわけではない
・ただでさえ忙しいのに部下の面倒までみていられない
・残業代が支払われなくなるだけでメリットは何もない

“管理職になることにネガティブなイメージを抱いている人が増えている”
これは、実際に多くの管理職候補者と接した私自身の実感でもあった。

ところが、どうやら潮目が変わってきているようだ。
ごく最近、ある大手企業が 30代の中堅社員を対象にキャリア志向を
調査したところ、スペシャリストを志向する社員の割合は 30%台、
それ以外の社員は一定のレベル(概ね部長クラス)までは管理職として
キャリア形成を図っていきたいという希望を持っていたという。

身近なところでも、変化の兆しを感じることがある。
私たちの管理職研修に参加される各社の若手リーダーから、
今までにないエネルギーを感じられるようになってきているのだ。
彼らの多くが“イキイキと”管理職という仕事に取り組んでいる。

このわずかな期間に“何が”変わってきているのだろうか?
企業で働く社員の価値観が変化してきている(例えば、保守化している)
というようなこともあるだろうが、大きく変わったのは企業(経営)だろう。

前記のような理由で、優秀な人材が管理職になりたがらない企業に、
成長は期待できない。この好景気に支えられて“管理職を育てる意識”を
明確に示す企業が増えてきていることが管理職になりたい人材を増やしている、
というのが個人的な見解である。

さて、皆さんは“今の会社”で、
管理職になりたい(出世したい)と思っているのだろうか?

そりが合わない上司との向き合い方

お互いが生身の人間である以上、
どうしても“そりが合わない”ということもあります。そのような場合、
プライベートな関係であればお互いがつきあわなければ済む話です。
しかし、上司・部下の関係ではそうもいきません。折り合いをつけなければ、
仕事に差し障りが出てくるのは避けられないでしょう。

また、上下の管理職同士(例えば「部長と課長」)がうまくいっていないとなると
事態は一層深刻です。指揮系統が遮断されてしまうので、上位の方針が現場に正しく
伝わりません。結果的にもっともネガティブな影響を被るのが現場の部下たちです。
上司とうまくいっていない管理職は、一刻も早く上司との関係を改善して、
自分が預かる組織の機能を回復させることに努める必要があるでしょう。

上司との関係を改善させるにあたって重要なのは、
上司に変化を期待するのではなく、上司に対する自分の意識を変えることです。
“そりが合わない”原因を上司に求めても始まりません。
上司を選ぶことはできなくても、上司との接し方は自分で選ぶことができるのです。
以下に、相性が悪い上司や苦手な上司と向き合う際のポイントを紹介しましょう。

‐綮覆紡个垢觚把蟯冉阿鮗里討襪海
「上司は有能であるはずだ」「上司は有能であるべきだ」
という固定観念は捨てましょう。これらの固定観念を持っていると
「自分が今恵まれていないのはダメな上司に原因がある」
という他律的な意識が強くなります。“上司も人の子、欠点が多くて当たり前”
くらいの意識で接するようにすれば、感情的に衝突することも少なくなるはずです。

⊂綮覆法焚疆戮痢亡待を寄せないこと
「とんでもない、あんな上司に期待などしていません」という方がいるかもしれません。
そのような方は「上司が○○してくれない・・・・・・」と思ったことがないかどうか、
自分の胸に聞いてみるとよいでしょう。
ひょっとすると、無意識のうちに上司に対する依存心が芽生えているかもしれません。

上司を“お客様”と思って接すること
上司にも様々なタイプがあります。成果を重視する上司、チームワークを重視する上司、
論理的な志向が強い上司、直感的な志向が強い上司、安全を好む上司、挑戦を好む上司…。
それぞれのタイプに得意なことと苦手なことがあります。
上司を“お客様”と思って接すれば、おのずと上司の足りない部分を補おうとする
意識が働いてきます。
このような“上司を補佐するフォロワーシップ”が発揮できるようになれば、
上司との信頼関係が強化されるでしょう。

影のリーダーに手を打つ

組織には“影のリーダー”とも呼ぶべき影響力の大きなメンバーがいるものです。
業務に精通しているベテランの部下や、批判的な精神に富んでいる部下がその
代表格です。また、アシスタント業務を担当する派遣社員が組織の雰囲気を左右
する“影のリーダー”的な存在になっていることもあります。

彼らは大きな影響力を持っているので、
管理職の片腕として機能してくれればこれほど心強いことはありません。
しかし、管理職の意思決定に表立って異を唱えたり、管理職がいないところで
“面従腹背”の姿勢を明らかにしたりすることで、他の部下を引き連れて
組織のモラール(士気)を下げてしまう“影のリーダー”もいるのです。そのような
影のリーダーに対しては、管理職が何らかの手立てを講じる必要があるでしょう。
その方策としては大きく、
)椰佑膨樟楴蠅鯊任帖↓間接的に手を打つ、の2つが挙げられます。

,蓮繁椰佑硲餌丕韻梁佻辰鮴澆韻毒瓦蟠く話し合う”という正攻法です。
対話のポイントは、「私は管理職としての責務を本気で果たそうとしていること」
「その責務を果たすためにはあなたの協力が欠かせないこと」「前向きに協力して
ほしいと願っていること」の3点をストレートに伝えることです。
これらを真摯に粘り強く伝えることで、彼らの口から不平や不満が出てくるように
なれば対話は成功です。
そのことをきっかけに対話を重ねて信頼関係を築いていきましょう。
管理職として一番よくないのは、影のリーダーが大きな影響力を持っているから
と言って“腫れ物に触るような”接し方をして、彼らと正面から向き合おうと
しないことです。

△蓮髪討離蝓璽澄爾紡悗錣辰徳反イ鮓0する部下をつくる”ことです。
例えば、若手の部下に大きな仕事を任せてやり遂げさせる、低迷している部下に
成功体験を積ませるなどして、組織のモラール(士気)を引き上げることに力を
注ぐのがよいでしょう。そのような部下の育成を影のリーダーに任せるのも一案です。
大切なのは、影のリーダーを蚊帳の外に置くことなく、管理職の考えに共感してくれる
部下を1人、2人と増やしていくことです。
そのためには、オープンな組織経営をすることが欠かせません。
自分の考えは全員の前で明らかにして、部下の疑問や不安の解消に努めましょう。
また、職場内のコミュニケーションを活発にさせて、不満や愚痴、できない理由
などのネガティブな言動をのさばらせないような雰囲気をつくっていくことも大切です。

同期の部下とどう付き合うか?

Q.課長へ昇進し、今まで同じチームで仕事をしていた
同期が部下となりました。立場が変わったからといって、
急に態度を変えるのもどうかと思い、普通に接していますが、
どうもうまくいきません。思い切って、仕事の時は
上司として接するようにすべきでしょうか?

A.ご質問にある、上司として接するということは、
どういうことでしょう?少し距離を置いたり、口調を
指示・命令調にしたり、呼び捨てにしていた名前に
いきなり"さん"づけにしてみたりということでしょうか?
それはナンセンスです。

 管理職とは"組織の成果に全責任を負う人"のことです。
プレイヤーの時より責任は重くなりましたが、偉くなった
わけではありません。昇進すれば、同期が後輩になるわけ
でもありません。課長とは、部長から引き受けた課の
業績責任を果たす役割を担っている機能職です。このことを
しっかりと踏まえた上で、部下になった同期に接するように
心がけましょう。

 管理職の役割をしっかり理解すれば、"今まで通り"では、
上手くはいかないことは想像のとおりです。同期であれば、
今まで色々なことを包み隠さず話してきたはずです。お互い
遠慮してしまったり、どう接していいか戸惑ったりするのも、
人間同士仕方がないことです。中には、「今までは一緒に
愚痴っていたのに、昇進したら急に立派なことをいい出して…」
と斜に構えてしまう部下もいるかもしれません。
 
 このような状態を乗り越えるには、まず管理職としての
意気込みを真剣に伝える必要があります。どのような気持ちで
管理職を引き受けたのか、管理職になって今何を考えているのか、
管理職としての責任をどう考えているのか、などを今までどおり
同期としてしっかりと伝えましょう。そして管理職として、
自分が引き受けた責任を果たすためには、部下であるその同期の
協力が必要不可欠であるということも真摯に伝えましょう。

 このように、管理職となったあなたから、互いの関係に変化を
もたらすきっかけを作ってください。部下である同期が、管理職
となったあなたに協力しようと思えるような熱い想いが伝わり
さえすれば、今までは同期として力をあわせてきた仲間です。
あなたにとって、一番の戦力となってくれることでしょう。

そりが合わない上司とどう向き合うか

Q.上司(部長)とのそりが合いません。頻繁に衝突を繰り返してしまい、
  最近ではコミュニケーションもほとんどない状態です。
  部下のためにも上司との関係を改善したいとは考えているのですが、
  どうすればよいのかわかりません。

  お互いが生身の人間である以上、どうしても“そりが合わない”ということもあります。
  そのような場合、プライベートな関係であればお互いがつきあわなければ済む話です。
  しかし、上司・部下の関係ではそうもいきません。折り合いをつけなければ、
  仕事に差し障りが出てくるのは避けられないでしょう。またご質問のように、
  上下の管理職同士(例えば「部長と課長」)がうまくいっていないとなると
  事態は一層深刻です。指揮系統が遮断されてしまうので、上位の方針が現場に
  正しく伝わりません。結果的にもっともネガティブな影響を被るのが、
  現場の部下たちです。あなたは一刻も早く上司との関係を改善して、
  自分が預かる組織の機能を回復させることに努める必要があるでしょう。

  上司との関係を改善させるにあたって重要なのは、上司に変化を期待するのではなく、
  上司に対する自分の意識を変えることです。“そりが合わない”原因を上司に
  求めても始まりません。上司を選ぶことはできなくても、上司との接し方は
  自分で選ぶことができるのです。
  ここでは、相性が悪い上司や苦手な上司と向き合う際のポイントを紹介しましょう。

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年下の上司とのつきあい方

Q.年下の上司との関係に悩んでいます。
  彼に協力しなければならないと頭では理解しているのですが、
  感情的に納得できていないところもあって、つい反抗的な態度をとってしまいます。
  年下の上司とうまくつきあっていく秘訣があれば教えてください。

A.大半の組織はリーダー(管理職)とフォロワー(部下)で成り立っています。
  管理職はそれぞれの組織においてリーダーであると同時に、直属の上司の
  フォロワーでもあるのです。
  その意味で、組織の管理職には“リーダーシップ”だけではなく
  “フォロワーシップ(部下としての力)”が求められると言ってよいでしょう。

  ご質問のケースで、あなたが年下の上司に対して感情的になってしまうのは
  「俺の方が年上(先輩)なのに・・・・・・」という意識があるからでしょうか?
  上司に対する“抵抗勢力の長”としてあなたが存在感を発揮したいのであれば
  話は別ですが、そうでないならば早急に上司への態度を改める必要があるでしょう。
  あなたが健全なフォロワーシップを発揮することで、年下の上司との関係も
  改善されるはずです。管理職として健全なフォロワーシップを発揮するには、
  以下の4つのポイントを意識して取り組むとよいでしょう。

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変化を受け入れられない組織

Q.当社は長年の業績不振でオーナー経営者が退き、新たな経営者を外部から
  迎えました。新社長は事業戦略を転換する方針を打ち出しましたが、
  私の組織では部下たちが旧来のやり方を変えようとしません。
  どうしたら、部下たちが変化を受け入れてくれるでしょうか?

A.部下たちが変化を受け入れられないのは、\莵圓に不安を感じているため、
  ∧儔修垢詈法がわからないため、J儔修鉾爾Χ賚を嫌うため、
  の3つの理由を挙げることができます。

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管理職の仕事の“5S”

Q.管理職となって一ヶ月経ちました。

  メンバーたちも意欲的に動いてくれているようで、
  管理職としては順調な滑り出しだと感じています。
  ただ、私自身がこの後何をすればよいのかわからず、
  少々時間を持てあましています。

  私はこれからどんなことに取り組めばよいのでしょう?

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部下が失敗をしたらどう対応するか?

Q.部下が失敗をしたときの対応の仕方がわかりません。先日も、失敗をした
  部下に対してつい感情的に叱ってしまい、その部下を萎縮させてしまいました。
  部下が失敗をしないよう注意は払っているのですが、もし部下が失敗をしたときには
  どのように対応すれば良いのでしょうか?

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上司の「短絡指揮」にどう対処するか?

Q.上司(部長)は、私の部下たちに対して直接指示をすることが頻繁にあります。
  ときには、私が指示をしたことと違う指示をしたりするので、部下たちも困っているようです。
  このような上司に対して、私はどのように対処すれば良いのでしょうか?

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リーダーの人間的な魅力

Q.私は、パーソナリティが地味でリーダーとしての「華」がないとよく言われます。
  今後、管理職としてリーダーシップを発揮していく上で、人間的な魅力を向上させて
  いきたいのですが、どうすれば良いでしょうか?

続きを読む

管理職に求められるリーダーシップとは

管理職に求められるリーダーシップとは、与えられた責任を果たすために
組織を一つにまとめる「影響力を持っていること」と言って良いでしょう。

そして、このリーダーシップは、常に他者からの評価の上に成り立っていることを
忘れてはいけません。特に自分の部下メンバーの評価が管理職のリーダーシップの
決め手となります。つまり、部下メンバーが「ウチの上司にはリーダーシップがある」
と判断するか否かが最も重要なのです。リーダーシップを発揮していくには、
部下メンバーの判断基準となるポイントを意識して組織を経営していく必要があります。
そのポイントとは、部下が管理職を評価する次の5つの項目に代表されます。

ゞ般海離┘スパートであること
権限が正当であると周囲から認められていること
上役や関係部署の責任者を動かすことができること
ざ制力を発揮する勇気を出せること
タ佑鮗罎付ける人間的魅力を持っていること

続きを読む

組織活性化へのヒント

組織に活気がない原因は、様々考えられます。

例えば、業績がふるわない組織はどうしても暗い雰囲気になるでしょうし、
組織内のコミュニケーションに問題がある組織には活気が感じられないものです。
また、多忙な状況が続いていてメンバーが疲弊しているというようなこともあるでしょうし、
リーダーへの不信感がそのような状況を作りだしていることも考えられます。
いずれに原因があるにせよ、管理職は組織の雰囲気を変える手立てを講じなければなりません。
そのためのヒントとして、以下の4つの質問について考えてみてください。

〜反イ量榲と目標は共有されているか?
∩反イ量世襪づ庫召篭νされているか?
メンバーの一人ひとりに配慮がなされているか?
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部下育成の基本的な考え方

Q.私の部下は、20代半ばの若手で経験の少ないメンバーがほとんどです。
  彼らに対しては、私がプレイヤー時代に学んだことを中心に指導したり、
  勉強会を催したりして育成を図ろうとしているのですが、
  なかなか成長してくれません。
  彼らを育成するにはどのようにすれば良いのでしょうか?

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管理職がまず取り組まなければならないこと

管理職となって、まず取り組まなければならないこと。
それは、組織の経営者として、自分の基本方針を策定することです。
基本方針とは、管理職が預かった組織をどのように経営していくのかを示すものです。
基本となる方針ですから、コロコロ変わるものであってはいけません。
最低でも半期(6ヶ月間)は変えることのない方針を作る必要があります。

具体的にはまず、
「自分が経営する組織の基本的な考え方や行動指針」を策定しましょう。
例えば、組織を活性化させたいと考えているのであれば「コミュニケーションが
活発な組織にする」というような組織のありようを示したものや、営業部隊であれば
「全社ナンバーワンの利益を確保する営業チームをめざす」といったもの、
あるいは個々のメンバーのレベルアップが最大のテーマであれば
「マーケティングのスペシャリスト集団となる」というようなもの。
大切なのは、自分たちの組織がめざす姿をわかりやすく、
シンプルな言葉で表現するスローガンを策定することです。

スローガンが策定できたら、次に「組織の構えと役割分担」を明確にしましょう。
組織の構えとは、与えられた業績目標を達成するために
どのような組織体制を敷くのかということです。
具体的には、預かった組織をグループ分けするのかしないのか、
自分の配下にサブのリーダーを据えるのか据えないのか、
経験の浅い部下に育成担当の先輩メンバーを任命するのかしないのか、
といったことです。
また、部下メンバーの誰にどんな役割と責任を担ってもらうのか、
役割分担を決めるのも、管理職の重要な基本方針です。

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立ち読み?

いよいよ締切が近づいてきた執筆のお仕事。
まさに、お尻に火がついた状態で過ごしています。

というわけ(?)で、
宣伝の意味も含め少しだけ書籍のイメージをご紹介します。
(内容は変わるかもしれません・・・)

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報連相が活発な組織にするための“3Step”

 報・連・相の中では相談が一番大切です。

 組織にとっては、マイナスの要素はできる限り早い段階で
潰しておくべきものです。反面、"見通しが良くない"
"悪い結果がでそうだ"という相談は部下としては言い出しにくい
ものです。その為、悪い結果が決定的になってから報告が上がるという
流れになりがちなのです。

 この相談が活発な組織を作れることが、管理職の手腕の問われる
ところです。
 
 では、この相談が活発な組織を作るにはどのようにすればいい
のでしょうか。次の3Stepに取り組んでみてはいかがでしょうか?
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部下の褒め方・叱り方

ここ数年、研修に参加する若手の管理職から、
「部下をどのように褒めれば良いのかわからない」
「部下をどのように叱れば良いのかわからない」
といった質問を頻繁に受けます。

話を詳しく聞いてみると、部下の褒め方や叱り方に関して、
「こうあるべきだ!」という耳学問のハウツーに縛られてしまい、
“おっかなびっくり”部下と接している彼らの姿が見て取れます。

ここでは、部下を褒めること、叱ることに苦手意識を持っている管理職や、
この春、新しく部下を持った管理職の方に、意識して実践していただきたい
“部下の褒め方・叱り方”の5ヶ条をご紹介します。

明るく褒めて、明るく叱る
しばしば褒めて、しばしば叱る
すぐ褒めて、すぐ叱る
TPPOに配慮して褒める、叱る
イベントを使って褒める、叱る

,痢嵬世襪」、△痢屬靴个靴弌廖↓の「すぐ」に関して、
ご説明の必要はないかもしれません。それでも、若干のご説明が必要かと
思われるのが、「明るく叱る」ということについてでしょうか。
これは、「ヘラヘラしながら叱る」ということではありません。
叱る際には、同じことを繰り返さぬようしっかりと釘を刺す必要があります。

ただし、叱った後は「明るく」接することが大切です。
繰り返し小言を並べたり、しばらくしてから蒸し返すのはご法度。
部下は、自分に対する上司からの信頼や期待を感じることができず、
自身の人間性を否定されたような感情を持ってしまうからです。
叱る対象は事実や事象であって部下の人間性ではない、ということにも
常に注意が必要です。

い痢TPPO」とは、「TPO(時・場所・場合)」に、
もう一つの「P」(Person:人)を付したものです。
褒めるにしろ叱るにしろ、すべての部下に対して同じやり方で臨むのは、
管理職として芸がありません。

それぞれの部下の人間的特性を掴み、
最も効果的な褒め方・叱り方を見つける必要がありそうです。
例えば、一般的に、部下を褒める際には大勢の前で、
叱る際には二人の場で、それぞれ実施するのがセオリーとされているようです。
しかし、実際にはその逆に、
大勢の前で叱り、二人の場で褒めた方が伸びる部下もいます。

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会議や朝礼といった場を効果的に用いることを意味しています。
特に部下を褒める際にイベントを使えば、その部下にスポットライトを
当てることで本人の意欲が高まる、という効果が期待できます。

逆に、イベントの場で特定の部下を叱る際には注意も必要ですが、
管理職の「罰ライン(同じことをしたら罰せられるという基準)」を
メンバー全体に示す効果があります。

まずは、5ヶ条のうち 銑の3ヶ条を実践することをお薦めします。
褒め方・叱り方を考えすぎて「褒められず叱れず」の管理職となるより、
試行錯誤しながらも「よく褒めて、よく叱る」管理職の方が、結果的に、
組織を上手くまとめ、部下を早く成長させています。

あなたの部下に問題はありますか?

タイトルの問いに、“できない部下”を思い浮かべ
“イエス”とお答えいただいた方が多いのではないでしょうか?もしくは、
「ありがたいことに優秀な人材が集まっており、問題のある部下はおりません。
答えは“ノー”です。」とお答えの方もいるかもしれません。

この場合、どちらのお答えも管理職としては不合格です。
なぜならば、その答えにいたる考え方、また“問題”の捉え方が違っているからです。

では、どのように考えればよいのか、まず“問題”の言葉の定義を考えてみましょう。
“問題”とは…
   『“現状”と“あるべき姿”のギャップのこと』です。

あるべき姿とは、上役としての部下への期待値です。
できない部下に対して“問題”があると答えるのは、
上司としての自分の期待値をクリアしていないため、
そのギャップを問題として捉えているからです。

では、できる部下はもう成長しなくてもいいのか?というと、
できる部下にはもっと成長して欲しいはずです。
そういう考え方をすれば、できる部下であっても、
あるべき姿が現状より高い位置となるので、
現在の姿とのギャップが発生します。
これが、その部下の“問題”となります。

ここまで書けば既にお気付きかも知れませんが、
上司は部下の“問題”を見つけることも重要な仕事なのです。
改善すべき点や更に伸ばして欲しい点を“問題”として探し出さなければ
部下を育成することはできません。

部下育成については、別途テーマを設けてご紹介したいので、
ここではあまり取り上げないことにします。

さて、“問題”という言葉と同じように用いられる言葉に“課題”があります。
よく混同される言葉ですが、マネジメントの世界では“問題”と“課題”は、
分けて考えた方が良いでしょう。

なぜならば、“課題”とは『問題を解決するテーマ』と考えるべきだからです。
部下の“問題”で例えるならば、
部下のあるべき姿と現状のギャップを埋めることができた時、
すなわちあるべき姿まで育成できた時、“課題”が解決されたことになります。

管理職の仕事では、常に“問題”を発見し、また問題を創り出し、
課題化して解決していくことが重要となります。
“問題”を見つけられない管理職、また課題化できない管理職は
仕事をしていないということにもなりかねません。

タイトルの質問に対し、
「自分の部下に問題はありません」と、胸を張って言い切った管理職の方々…
それは、“問題”ではないでしょうか?

部下が“心の病”にならないようにするには?

うつ病や社会不安障害(SAD)などの“心の病”に悩むビジネスマンが増加しています。
これら“心の病”は、一度発症すると長期化したり、繰り返し再発するということも多く、
そのような場合は、本人はもとより、組織にも深刻な影響を及ぼしかねません。
それだけに、管理職は常に部下の心の健康状態(メンタルヘルス)に、
注意を払っておく必要があるでしょう。

“心の病”を引き起こす原因は、職場や私生活における過度のストレスです。
管理職には、部下の私生活でのストレスを軽減させる力はないかもしれません。
しかし、職場でのストレスを大幅に軽減する力はあるのです。

一方では、当の本人が部下にとって大きなストレス要因となっていることも
珍しくなく、そのことに気づいてすらいない管理職も存在するのです。
自らの存在が部下の“心の病”を引き起こすきっかけにならないようにするためにも、
気をつけておきたい二つのポイントをご紹介します。

まず、部下に与える“仕事の質と量”が、一つ目のポイントです。
どんな仕事を、どの程度、どの部下に与えるのか、を決めるのは管理職の仕事です。
その際、一人ひとりの部下に、同じような仕事を同じ程度任せることはありません。
一般に、能力の高い部下に重要な仕事や多くの仕事が集中するものです。

しかし、“心の病”が多発する職場では、この傾向が特に顕著に現れているようです。
つまり、(1)特定の部下だけに、(2)いつも、(3)過度の仕事量と責任、が
のしかかり、結果的に優秀な部下が“心の病”を発症してしまっているのです。

そのような職場では、その他の部下からも“心の病”が発症するリスクは高まります。
すなわち、重要な仕事がいつも特定の部下に集中しているので、
他の部下は自分に対する上司からの期待や信頼を感じられません。
そんな中で、下請け的な仕事や単調な仕事を任され続けていると、
仕事に対する“やりがい”を喪失するだけではなく、
職場における自らの存在価値を否定するような心的状況に陥りやすくなるのです。

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春は「対話」の季節

多くの企業で人事異動が発令されるシーズンとなった。

新聞紙上に掲載される公開企業の人事異動を見る限り、
大胆な機構改革を実施する企業も少なくないようだ。
そのような企業では当然のごとく、たくさんの人が異動する。

現場に目を転じてみれば、部下たちの最も気になるところが、
「自組織のボスに誰が座るのか」ということではないだろうか。

私の経験でも、「え、あの人がウチに来るの!?」と
内心穏やかならぬ心境で4月を迎えたことが一度や二度ではない。
しかし、内心穏やかでないのは異動する側の管理職たちも同じである。

過去、この時期に他部署から異動してきた上司が私にもいた。
今では公私ともに親しくお付き合いいただいているその方が、
「言うことを聞かない部下たちの集まりで有名だった“あんな”
 部署で自分はやっていけるのか?正直、不安でいっぱいだった」
と話してくれたことがある。

上司も部下と同様に、不安を抱えて新しい組織に赴任するのだ。

したがって、春は「対話」の季節なのである。
新任の上司が赴任した場合はもちろん、異動がなかった組織においても、
上司と部下が“これからどうしていくのか”をしっかりと話し合う必要がある。
そして、お互いを理解し、お互いに期待を持てれば最高である。

そのためにも、上司はなるべく早いタイミングで、
部下の一人ひとりと対話の機会を設けなければならない。
このタイミングでの対話では、上司が話しすぎないことが大切である。
上司としては、部下の「想い」を引き出したい。

新任上司の場合、以下の三項目の質問を用意しておくのも良いだろう。

”下が今まで力を入れてやってきたこと
部下がこれから力を入れてやっていきたいこと
上司としての自分に期待すること

赴任したての上司と部下との対話には緊張感がつきものである。
部下からすれば、“この上司はどんなことを言い出すのだろうか?”との
警戒心を持って対話に臨む。上司はそのような部下の心情に配慮しながら、
まずは、“この上司には話をしても大丈夫だ”という関係づくりを始めたい。

丸投げ

私たちの管理職研修では、

「管理職が自分の方針を打ち出さずに、部下に目標項目と
 目標値を与えて、業務の進捗状況だけをチェックすること」
を“丸投げ”と呼んでいる。

これは、世の大半の管理職にとって、少々酷な物言いかもしれない。
なぜならば、トップマネジメントをつかさどる上位の管理職でもない限り、
上役から“降りてくる”目標項目と目標値をクリアしなければならないのが
中間管理職の責務であるとも言えるからだ。

管理職は自分の責務を果たすために、
部下に目標項目と目標値を与えてクリアさせなければならないのである。

しかし、だからといって、上役から降りてきた目標項目と目標値を、
部下たちの能力や期待に応じて割り振り、「じゃあ、任せたよ!」と
ばかりに部下の自主性に任せるというのは、いかがなものであろうか?

この問題提起をさせてもらいたいがゆえに、研修では
敢えて“丸投げ”という刺激的な言葉を用いている。

私たちがお伝えしたいのは、
部下に対して目標項目と目標値を与える際には、
管理職としての自分の「方針」を打ち出してほしい、ということに尽きる。

「方針」というと大仰に感じる方もいるかもしれない。
けれども、自分の上役から降りてきた責任を、管理職である自分が
“引き受けたのか否か”を部下に明示することも立派な方針なのである。

換言すれば、管理職が打ち出すべき最初の方針は、
上役から降りてきた自分の組織の目標を「自分が引き受けた目標」として、
部下に対して開示することである、とも言える。

自分の上司が引き受けてもいない目標項目と目標値を渡されても、
部下にとっては単なる“丸投げ”にしかうつらない。

みなさんは、期せずして“丸投げ”をしてはいないだろうか?

年上の部下にどのように対応すれば良いでしょう?

昨今では、年上の部下を預かる管理職は珍しくありません。
しかし、そのことで悩みを抱えている管理職は少なくないようです。

彼らの多くは、
年上の部下の「感情的な抵抗」にどのように対処すべきかで苦慮しています。
少し詳しく見てみると、実際に感情的な抵抗に直面しているケースと、
感情的な抵抗を恐れて遠慮してしまっているケースの二つに大別できます。
いずれも、上司と部下の間に密接なコミュニケーションが成立することで
悩みが解消されることがあります。

ここでは、そのために欠かせない管理職としての意識と、
関係構築のきっかけとなる話法をご紹介いたしましょう。

まず、「管理職=偉い人」ではない、という意識を持っておくことが大切です。
年上の部下に対して、よく「私の言うことを聞いてくれない」という話を聞きます。
そのような管理職には、意識的ではないにしろ、
「部下は上司の言うことを聞くものだ」という姿勢が見え隠れしています。

管理職とは、預かった組織の責任を果たす役割を持った人のことです。
責任を果たすためには、部下たちの協力が欠かせません。
その意識を根底に据えておく必要があるでしょう。

その上で、彼らが持つ(かもしれない)感情的な抵抗感を払拭することが求められます。
ポイントは、年上の部下に対して“遠慮”するのではではなく、
“配慮”するということです。配慮とは、
「あなたの経験やキャリア、技能を敬っています」という気持ちを言動で示すことです。

そして、密接なコミュニケーションを成立させるために、
管理職の側から関係構築の“きっかけ”をつくることが重要です。
きっかけづくりには、次のような話法が効果的です。

‐綮覆箸いμ魍笋鯒厂燭靴燭海箸鯡棲里房┐
 (例)「このたび、期せずして○○さんの上司という立場になりました」

∪嫻い魄き受けたこと、その責任を果たす熱い想いを伝える
 (例)「至らぬ点も多いのですが、
     今期××億円の目標達成を引き受けた以上、何としても
     この数字をやり遂げたい。そのために全力を尽くします」

責任を果たすために協力依頼を申し出る
 (例)「○○さんのお力添えがなければ、この数字は達成できません。
     ついては、○○さんのご協力をいただけないでしょうか」

組織の成果を上げるために、
自分(年上の部下)は欠くことのできない存在であるという動機付けを図ることが、
この話法でのポイントです。

彼らが持つ力を存分に発揮させることができるかどうか。
それは、管理職の心構え、部下個人への配慮、そして対話の方法一つで
随分と変わってくるはずです。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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