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「もっと効率が良い営業方法があると思うんだけど…」
先日、久しぶりに会った友人がこんなことを話していた。

最近、彼の会社では経営者が代わり、それに伴って、
彼が営業マネージャーを務める法人営業部隊の営業方針も、
大きく転換されたのだと言う。

彼の話によれば、その方針は“どぶ板営業”の一言に尽きるとのこと。
新規顧客を開拓するためには“飛び込み営業”も厭わないで、
アクティビティ（行動量）を上げろ、という方針なのだそうだ。

今まで、彼の会社では、現場一線の営業パーソンと言えども、
新規の顧客に対して電話営業をかけることなどほとんどなく、
ましてや、アポなしの“飛び込み営業”などは皆無だった。

そこに来て、この方針転換である。
上役から、自社と取引のない企業のターゲットリストを渡され、
「このリストに“どぶ板営業”をかけろ！」と言われても…
戸惑う彼の発言にも頷けるところはある。

しかし、営業部隊が売上をアップさせるには、
やはり新規の顧客開拓を欠かすことはできない。
そして、新規の顧客開拓をするには、程度の差こそあれ、
“どぶ板営業的な営業活動”を避けて通ることはできないのだと思う。

前記の彼の発言は、その“どぶ板営業的な営業活動”の
“効率の悪さ”を言わんとしたものであろう。

確かに今どき、手当たり次第に“飛び込み営業”をするのは
非効率極まりない、とする彼の見解は正論だと思う。
では、新規開拓の営業効率を上げる方策があるのか？
と問われれば、そんな魔法のような方法の存在を私は知らない。

せいぜいできることと言えば、“お金をかけること”。
ターゲットリストの精度を上げるために、例えば、
イベントなどを実施して新規営業先の名刺データを収集するとか、
テレマ会社などにアウトソースして、見込みになりそうな営業先を
絞り込んでもらうことくらいであろう。
これらはいずれも、相応のコストが負担できる組織でなければできない。

では、お金がかけられない営業組織はどうすれば良いのだろう？
これはもう“どぶ板営業的な営業活動”しかない。
自ら試行錯誤を重ねてターゲットリストの精度を上げるしかないのである。
具体的には、四季報やらWebやら“出来合いの”情報を元に、電話やFAXや
e-mailを使って、創意工夫しながら新規顧客にアタックし続けることである。

これを“効率が悪い”と断じてしまうのは簡単である。
けれども、そうしなければ新規の顧客開拓ができないという営業組織も多い。
かく申す私たちもそうである。

「今までが恵まれすぎてたんだよ…」やっかみ半分で彼にはこう言ったものの、
新規開拓をするのに効率的な方法があれば、是非教えてもらいたいものである。

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『論語』がブームなのだそうだ。
“子曰く…”のあの『論語』である。
なんでも小中学校の教材に『論語』を利用する学校があったり、
『親子で“論語”を学ぶ勉強会』が盛況だったりするそうだ。

このブームはビジネス界にも波及しているようで、
『Harvard Business Review』の10月号（9/10発売）でも、
“論語の経営学”なる特集記事が組まれていたりする。

世に曰く、古典が流行る世相というものがあるらしい。
多くの人が将来に対して明るい展望が見出せないと感じている、
そんな時に古典が見直される傾向があるそうだ。

ところで『論語』に限らず、ビジネス書籍の分野でも古典流行りだ。
例えば、ドラッカーや松下幸之助の本が“温故知新的なPR文句”で
書店に並んでいたりする。これも結構売れているようだ。

個人的には、彼らの著作を“古典”と呼ぶのは憚られるのだが、
このブームに乗って？過去の良質なナレッジが見直され、多くの
ビジネスパーソンの目に触れることは大いに結構なことだと思う。
さりながらビジネス分野における“古典ブーム”は、
残念ながら、大体一過性で終わってしまうことが多いようだ。

私がこの業界に身を投じた5,6年前、研修中にドラッカーの話を
引き合いに出した当社の講師にクレームが入ったことがある。

「今さら、ドラッカーはないでしょう…」
何もクレームを下さったその企業が特別だったわけではない。
“孫子”を引き合いに“戦略”を紹介した講師にも同様のことがあった。
当時の雰囲気は、おおよそこのようなものだったように記憶している。

私たちは、総じて“新しいもの”に惹かれる傾向がある。
その本質的な欲望が、社会の進歩に貢献しているのは間違いない。

しかし、人間という生き物の本質や人間集団の原理・原則にかかわる
ナレッジのほとんどは、先達たちの手によって既に明らかにされている、
私自身はそう考えている。それらのナレッジを軽んじてしまうのは、
やはり、私たちにとって大きな損失と言えるだろう。

そう言えば、この逆風下に絶好調と報じられるユニクロの柳井さんも、
座右の書はドラッカーだと聞く。世の中の移ろいに左右されず、
学ぶ人は学んでいる、それがいわゆる“古典”なのかもしれない。

ともかくも『論語読みの論語知らず』などとは言われたくないものである。

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3月決算の企業では10月に入ったこの時期、下期の方針説明会やら、
決起大会やら、キックオフやら種々のイベントが開催されている。

各社がこの時期にこのようなイベントを開催するのは、
ひとえに“良いスタートを切りたいがため”に他ならない。
スタートが良ければ、良い結果を得られる可能性がグッと高まるからだ。

私たちビジネスパーソンの1日も然り。
1日のスタートたる“朝”に良いスタートを切れるかどうか？
その結果如何でその1日が決まる、と言っても決して過言ではない。

良い朝（〜午前中）を過ごせた1日は総じて充実している。
逆にダラダラと午前中を過ごしてしまった日、その日の午後が
充実していたかと自問すれば、そんなことは滅多にないのである。

人間はリズムに基づいて行動する生き物なのかもしれない。
そしてそのリズムは“何かを始めようとするタイミング”、
すなわち“スタートのタイミング”において定められるように感じる。

きびきびしたリズムでスタートした1日はきびきびと、
怠惰なリズムでスタートしてしまった1日はダラダラと。

充実した1日を過ごしたいと願うのなら、ちょっと辛くても早起きして、
朝から午前中の時間帯を有意義（だと感じるよう）に過ごす必要がある。

何事においても、やっぱりスタートが肝心なのだ。

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先週（9/28）放送されていた『カンブリア宮殿』のゲストは、
伊藤瞭介（いとう・りょうすけ）さん。

山水電気株式会社の元社長で、現在は小型風力発電機の開発・製造を
行っているベンチャー企業、ゼファー株式会社の社長を務めている。
ゼファー社は、小型風力発電機を“日本のお家芸的ものづくり”で開発・
製造し、その高効率な風力発電機は世界の注目を集めているらしい。

そんな伊藤さんが、番組の中で、
「この8月末、とても“醜い法律”が施行された」と語っていた。

一体何が“醜い”のか？
番組中の解説によれば、その法律は、太陽光発電設備で発電した余剰電力を、
電力会社が通常の“2倍”の価格で買い取らなければならない、というもの。
それだけ聞けば、低炭素社会実現のための法律とも見える。

しかし、この法律の“醜さ”のミソは、あくまでも“太陽光発電設備”で
発電した電力に限るとするところ。つまり同じクリーンな動力、例えば、
風力発電機や家庭用燃料電池、ガスなどを利用して発電した余剰電力は
“2倍”の価格では買い取ってもらえないのだそうなのだ。

しかも、太陽光発電設備とその他の“エコ”な発電設備を併用している
場合においてもその限りにあらず、となってしまうらしい。
ゼファー社にとっては、ビジネスの逆風となる法律だ。
伊藤さんにしてみれば、確かに“醜い”以外の何物でもないだろう。

ちなみにこの法律の名前、
『エネルギー供給事業者による非化石エネルギー源の利用及び
化石エネルギー原料の有効な利用の促進に関する法律』と言う。

本来はクリーンでエコな法律を目指していたのではあろうが、
出来上がってみると、何やら胡散臭くエゴな匂いがしないでもない。

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前回の『見込みの賞味期限』に類する話。
※前回エントリー：　『見込みの賞味期限』

新規開拓がなかなかできない営業マンに共通しているのが、
新規の客先に対してアクセスの機会を得たにもかかわらず、
その後の接点活動を継続させられないという点である。

まだ取引のないお客様に対する初めてのアクセスなのだから、
営業マンにとって喜ばしい話を聞けるケースはほとんどない。
たいていは、その客先を攻略するのがいかに難しいか、を
思い知らされることとなる。

その際に聞かされた（あるいは印象付いた）“攻略できない理由”が、
その後、その客先から営業マンの足を遠のけさせる決め手となる。
「あそこはいくら攻めてもダメだ」という“思い込み”を作るからだ。

確かに、その時点でその客先をいくら攻めても、取引できる可能性は
極めて小さいと言える。けれども、1年経ったらどうだろう？
「あそこはいくら攻めてもダメだ」と言い切れるだろうか？

私たちは、変化のスピードが速いビジネス界に身を置いている。
営業相手が法人であれば、会社の経営方針が転換されることもあれば、
組織の機構改革や人事異動だって頻繁に実施されるはずである。
そんなことは、ビジネスパーソンであれば誰もが知っているのに、
客先、特に新規の客先に対する営業マンの“思い込み”は、
なかなか変化しない。

新規開拓が苦手な営業マンほど、この種の“思い込み”が強く、
初回のアクセス以降、継続的なアクションが起こせていないようだ。

見込みに賞味期限があるように、売れないお客にも有効期限がある。
その期限は見込みの鮮度と同様、最長3ヶ月と捉えると良いだろう。
初回アクセスから3ヶ月以内であればギリギリ、次のアクションを
起こすのに、初回時ほどのパワーは要らない。

「○月にご面談いただいた際にはありがとうございました。
　その後、なかなかご連絡ができずに申し訳ございません。
　最近のご状況はいかがですか？」などいうベタな電話もできる。

これが3ヶ月を過ぎてしまうと…
先方がこちらを覚えていなかったり（あるいはそう装ったり）、
アクセスいただいた方がいなくなったりしていることもある。
こうなってしまうと元の木阿弥。
またズブの新規開拓から始めなければならない。

実際、新規顧客を継続して開拓している営業マンの多くは、
どんな客先に対しても、3ヶ月ノーアクションなどいうことはまずない。
最低でも1ヶ月に1回は、何らかのアクションを起こしているのである。

いつまで経っても“売れないお客”などない、と彼らは知っているからだ。

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営業マネージャーの大きな関心事は、
部下の営業マンがレポートしてくる“見込み”の精度である。

その“見込み”はどの程度決まるのか？
部下1人ひとりの“見込み精度”を読み込んで、チーム全体の
業績を作っていくのが、営業マネージャーの腕の見せ所である。

そんな営業マネージャーの腕の揮い所で、その対処に困るのが
“いつになっても決まらない見込み”だ。

先月も先々月も“見込み”としてレポートされていたこの案件、
今月も月末近くになったというのに、まだ決まっていない。

その部下に確認してみても、
「いや、決まるんですけど時期の問題です…」などとのたまう。
「君の見込みは“蕎麦屋の出前”か？」と嫌味の1つも言いたくなるが、
営業マネージャーとしては、そのような案件を“見込み”として
カウントしない方が賢明である。

そして、その案件が“芽腐れ”状態にあると判断をして、
そのような“芽腐れ見込み”を保有する部下には、その案件に対して、
必要最低限以上の工数をかけさせないようにリードすべきである。

特に月次単位で業績を追いかけている営業部隊においては、
見込みの賞味期限（見込みとして業績に読み込める期間）は、
“最長でも3ヶ月”と心得て、その間に進捗が止まってしまっている、
部下からのレポートの内容が変わらない、というような見込み案件は、
著しく鮮度が落ちた食品と同様に、潔く“捨てる”必要があるだろう。

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『仕掛人・藤枝梅安』シリーズにはまっている。

『仕掛人・藤枝梅安』は、
『鬼平犯科帳』『剣客商売』と並び称される
池波正太郎さんの代表作である。

私は少し前まで、池波正太郎さんの作品を、
司馬遼太郎・藤沢周平、両氏の作品と同様に、
単なる“オヤジ本”と敬遠してきた。

私も正真正銘の“オヤジ”になったということだろう。
ここ最近は、彼らの作品に傾倒している。
中でも池波正太郎さんの作品は、理屈抜きで楽しめるものが多い。

こと『仕掛人・藤枝梅安』シリーズは面白いの一言に尽きる。

この“面白い”と感じる理由を求めることは野暮なのであろうが、
その理由を敢えて挙げるなら、それは『仕掛人・藤枝梅安』に
ハードボイルドの要素がふんだんに盛り込まれているからだと思う。

ハードボイルドとはなんぞや？などいう難しいことは抜きにして、
“殺し”を裏稼業にする梅安が男（人間）として苦悩する姿や、
魅力的な相棒たちとの会話、酒・料理・道具（＋女性）の描写、
いずれも、これぞハードボイルド！と感じさせてくれるのだ。

昔、私が“オヤジ本”と敬遠していたこの本を、
夢中になって読んでいたオヤジ様を何人も見かけたことがある。
一見くたびれたサラリーマンという風体の彼ら先輩オヤジ様も、
“梅安”に男としての自分の生き方を重ねていたに違いない。

そんなオヤジの諸先輩方へ。
その節は、皆様に勝手な印象を抱いてしまい大変失礼しました。
私もやっと皆様に追いつくことができるようになりました。
『仕掛人・藤枝梅安』シリーズは、すごく面白いです。

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2週連続で放映されていた
NHKスペシャル「シリーズ ONの時代」を視た。

番組は“ON”、すなわち王貞治さんと長嶋茂雄さんへの
インタビューを軸に構成されていたのだが、その中で、
王さんが「監督やコーチは“気づかせ屋”だ」と話していた。

王さんが現役を引退して、最初に監督を務めたのは巨人軍。
当時の王監督は、選手たちを褒めることなどなかったそうだ。
そんな王さんが変わったのは、ダイエー（当時）の監督に就任してから。

決して強いとは言えないチームを預かり苦悩し続けた課程で、
王さんが得た教訓は、選手たちを“褒める”ことだったと言う。

なかなか勝てないチームには、負けることに慣れてしまう選手や、
自信を失ってしまう選手が出てくる。そんな彼らに、闘う意欲を
取り戻させるには、自分では気づいていない自分自身の美点を
気づかせてやるのが重要だ、そんな意味のことを王さんは語っていた。

“褒める”効用は、ビジネスの世界でも広く認知されるようになっている。
しかし、業績が低迷している時や先行きに対する展望が見えにくい時など、
組織の雰囲気が停滞している時に、部下たちを褒めるのは容易ではない。
逆にそんな時ほど、部下を叱咤激励してしまうリーダーが多いのだ。

何を隠そう、私もそんなリーダーの1人である。
“こんなに大変な時なのに、どうして？○○しないんだ！”
こんな風に部下を問い詰めたくなったことは数知れず。
実際にそうしてしまったことも一度や二度では済まない。
けれども振り返ってみれば、それで状況が好転したことはまずない。

「マネージャーやリーダーは“気づかせ屋”である」

自分自身が苦しい時こそ、リーダーには部下を褒めることが求められるのだ。
王さんの言葉を噛みしめて、自戒のために記憶しておくことにする。

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今月17日にオープンしたばかりの
「銀座・平田牧場」で、噂の“とんかつ”を食してきた。

山形県に本社を置く平田牧場、通称“平牧（ひらぼく）”は、
日本一美味しい豚肉を作ると言われている注目の畜産企業である。

この平牧を代表するブランド豚“金華豚”“三元豚”を使った
“とんかつ”を食べられる都下の直営店は、この銀座店の他に、
東京ミッドタウン店、COREDO日本橋店、玉川高島屋SC店があるが、
いずれのお店も大人気であるらしい。

元来がへそ曲がりの私は、このような人気店に足を運ぶことは滅多にない。
それが今回、わざわざ平牧のとんかつを食べてみようという気になったのは、
録画してあった“カンブリア宮殿”を見たことがきっかけである。

8月31日の放映分に、平牧の創業者である新田嘉一さんが出演していた。
番組によれば、現在の“平牧ブランド”を築き上げるまでの、
新田さんのご苦労は生半なものではなかったらしい。

マスメディアが美談を演出する効果を差し引いて見ても、
彼が“日本一美味しい豚肉を作る”という志をかなえるために、
どれほどの情熱を注いだかは想像に難くないものだった。
そんな彼が作った“日本一美味しいという豚を食べてみたい！”、
これまた元来の食い意地を刺激されてしまったのだ。

店を訪れたのはラストーダーの直前。
さすがに、お店の前で待たされるようなことはなかった。

私が頼んだのは、
「平牧金華豚 特厚ロースかつ膳」。
脂身は想像以上にたっぷりめ。

しかし、この脂身がさっぱりとしていて
何やら甘みすら感じられる。

空腹を抱えた遅めの夕食であったことに加え、事前情報で得た平牧への
好印象の影響を完全には否定できないものの、確かに美味しかった。
コース料理に加えて、お酒の種類や酒の肴もそこそこあるようなので、
次回は？もう少しじっくりと平牧のこだわりを味わってみたい。

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新政権の閣僚人事が決まったようだ。
この人事は、今後の政治を占う意味において重要なものとなるのだろう。

無論、人事の重要さは政治の世界だけに留まらない。
私たちが身を置くビジネスの世界、会社組織の人事も、
その組織の浮沈を左右するほど重要な事柄である。

しかしながら、多くのビジネスパーソンにとって
（たとえその人が管理職であろうとも）会社組織の人事は、
お上の専権事項と思い定めている方が多いようだ。

当然、会社組織の基本設計図とも呼べる人事の骨格や要となる要職の人事、
人員配置の大枠を定めるのは、経営トップや事業責任者である。
けれども、だからと言って、課長レベルの管理職に、
人事を定める権限がまったくないとするのは大きな誤りだ。

大半の課長レベル（組織によっては係長・主任レベルも含む）の
管理職やリーダーには、人事の権限がある。

例えば、自分の下にサブリーダーを置くのか・置かないのか、
サブリーダーを置くならばどのような責任・権限を任せるのか、
というような“組織の構え”を定めるのは、その組織の長たる
管理職の重要な人事権限である。

また配下の部下1人ひとりに対して、どのような役割・責任を
任せるのかという“役割分担”や“責任分担”も、れっきとした
管理職の人事権限である。メンバーの席割りを定めるなどいうことも、
管理職の人事権限の1つに数えても良いかもしれない。

色々な会社組織の管理職研修を担当していると、
これらの人事権限をしっかりと行使していない、
換言すれば、自身の人事方針として明確に打ち出していない、
そんな管理職が想像以上に多いことに驚いてしまう。

自身が預かる組織の人事方針を打ち出すのは、その組織の
管理職の専権事項である。管理職たる者、自分の組織の人事に
腕をふるわずに、一体どこで腕をふるうと言うのか。

管理職の皆さんには、是非とも人事権を行使してもらいたい。
もちろんこの人事権は、自分の上司に対して“報連相”を欠かさない上で、
初めて認められ、行使できる人事権である。そのことはお忘れなきよう。

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大リーグ、マリナーズのイチロー選手が、
前人未踏の9年連続200本安打の偉業を達成した。

長い歴史を有するベースボールの本場で、
私たちの同胞が偉大な記録を打ち立てたことに対して、
心から嬉しいと感じるし、掛け値なしに彼のことを誇りに思う。

私はイチロー選手の熱烈なファンというわけではない。
それでも、彼に対して大いなる魅力を感じている。
彼の魅力はなんと言っても、結果を出し続けていることだ。
このことは、誰にも有無を言わせぬ圧倒的な迫力がある。

これはビジネスの世界においても同じことが言えそうだ。

たとえ、その人に“華”がなくとも、性格に少々難があろうとも、
その世界で結果を出し続けている人には、誰しもが畏敬の念を抱く。
これは、やはり結果を出すこと、そしてそのことを続けることが、
どれほど難しいことなのかを、我々が知っているからに他ならない。

成果を出し続けていること、業績を上げ続けていること、
これらに勝るビジネスパーソンとしての魅力はないのかもしれない。

※関連する過去記事も、是非ご覧下さい。
　『リーダーの人間的な魅力』
　『管理職に求められるリーダーシップとは』

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「最近、景気はどうですか？」
ビジネスで人に会うと、このように尋ねられることがあると思う。

そんな時、私たちは「いやぁ大変ですよ。厳しいですねぇ…」
などとネガティブな？お答えは、原則しないようにしている。

これは、以前このブログにもエントリーした通り、
営業パーソンたる者、お客様先に明るい雰囲気をもたらすエバンジェリストたれ、
という思いがあるからだ。※過去記事をご参照下さい：『景気の悪い営業マン』

もちろん、その問いが真剣に発せられていると判断される場合は、
ネガティブな情報も真摯にご提供する。

けれどもそうでない場合、つまり、それほど重くない、
社交辞令や挨拶程度に発せられたこの種の問いに対しては、
可能な限り前向きにお答えしたいと、常々思っている。

さりながら、かようなご時勢に「絶好調です！」などと
お答えするのも、憚りがあることが多い。

そこで私たちが頻繁に用いるのが、
「いやぁ、相も変わらず貧乏暇なしですよ…」である。
これは相当にコテコテなカウンタートークではある。

しかし、商談の冒頭などで発せられる「景気はどうですか？」
という問いに対して、真面目に答えようとすればするほど、
暗くなってしまいがちな当世の世相をさらりと受け流すには、
格好のトークでもある。

このトーク、難を言えば、使う人を選ぶという点であろうか。
まず、見た感じで若い印象を与える人には似つかわしくない。
これだけのコテコテトークである。相応の年齢があるようだ。

最近ではこのトークの変形バージョンとして、
「貧乏暇なし、肥満あり」などいうトークもあるだに聞く。
体型的にもこのトークを操る資格を有する私としては、
早速マスターしようと、折に触れチャレンジしてみるのだが…

「いやぁ、相変わらず貧乏暇なしですよぉ、
　体重だけは右肩上がりで、肥満はあるんですけどねぇ…」

過度にコテコテなトーク、自虐的なトークは決して万人受けはしない。

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3年ほど前にこのブログで、昨今のリーダー方が、
左脳に偏重したリーダーシップを執る傾向があると述べた。

※過去記事をご参照下さい。
『左脳偏重型リーダーシップの落とし穴』

私は今でも、というより、
その時以上にこの傾向は強まっていると感じている。

先日、少し古い日経ビジネス（6月8日号）を読んでいたら、
米国のオバマ大統領が語る言葉の傾向と、
企業を変えるリーダーたちが語る言葉の傾向は似ている、
という記事が目に留まった。

その記事によれば、彼らに共通しているのは、
論理的な言葉よりも、共感や信念といった他者を巻き込み、
他者を主人公にさせる言葉を用いる点なのだそうだ。

言語学の世界では、事実や情報を聞き手に伝えるために、
数値などの定量的な情報を挙げて論理的に話す話し方を、
リポート・トーク（report talk）と呼ぶらしい。

他方、聞き手との心理的なつながりを構築するために、
自らの考えや感じたことを相手に訴えかけようとする話し方を
ラポート・トーク（rapport talk）と呼ぶそうだ。

※“ラポート”とは“ラポール（仏語：rapport）”に同じ。
　“相手と心が通い合った状態”を表す言葉で我々の業界では、
　 営業研修やコミュニケーション研修などでなじみ深い言葉。

すなわち、彼らに共通しているのは、
“ラポート・トーク”で話しているということ。

なるほど。
私がかつて“左脳偏重型リーダーシップ”と呼んでいた傾向は、
主にリーダーたちが語る言葉に現れていた。

誰もが少し考えればわかるようなことを上手く話せたからといって、
それで部下が奮い立ったり、組織に活力がみなぎったりはしない。

「実際、あなた（リーダー）はどう考えているのか？」

このことを自分の言葉で語ること、ラポート・トークで話すことが、
今日日のリーダーには強く求められているのではないだろうか。

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自分の会社や組織はこうあるべきだと自分は思っている。
けれどもトップや上司、関係部署の責任者がわかってくれない。
だから、私にはどうしようもないんです。

自分が責任を果たせていない理由を、
このような論法で導き出す人は結構多い。
よくよく話を聞いてみて、同情できるケースもある。

“隗（かい）より始めよ”という故事成語がある。

大事業をなそうとするならまず身近なことから始めよ、あるいは、
物事はまず言い出した者から始めよ、という意味で使われる。

ただ、隗から始めたからと言って必ずしも大成するとは限らないし、
そのことで得をするなどいうこともそんなにないだろう。
むしろ苦労をすることの方が多いのかもしれない。

しかしビジネスにおける自らの力を高めるためには、
有用で含蓄のある言葉であると思う。

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部下の悪い習慣を変えようと、
悪戦苦闘しているマネージャーは少なくない。

中でも存外多いのが、遅刻が癖になってしまっている、
喫煙や休憩で席を外したままなかなか自席に戻らない、
電話を取らない、挨拶をしない、報連相がない…など、
組織人としての基本的な言動習慣が身につかない部下に
手こずったり、悩んだりするマネージャー方である。

私たちの管理職研修でも、
「繰り返し繰り返し注意や指導をしても全然ダメなんです。
　何をしても改善されないんで、最近は諦めました…」
などと話すマネージャーが結構いる。

私は最近、そのようなマネージャーにお目にかかると、
少し“目先を変えてみる”ことをお勧めしている。
その部下のことを諦めてしまうよりはずっとマシだと。

“目先を変えてみる”とは、
その部下の悪い習慣を変えようとするのではなく、
その部下に新しい習慣をつけさせる仕事を与えてやることだ。

責任感のあるマネージャーは、部下の悪い習慣が目に付くと、
とかくその悪い習慣を矯正しようと躍起になってしまう。
もちろん、その部下に注意を促したり、指導したりして、
悪い習慣を改めさせようとするのは間違いではない。
しかし、それだけではうまくいかないケースが多いのも事実。
そこでマネージャーが諦めてしまえば、はいそれまでよ、である。

研修を通して、我々は数多くのマネージャーの取組を疑似体験する。
その経験から実感しているのが“目先を変えてみる”ことの有効性だ。
実際、例えば遅刻の常習者だった部下に、少し責任の重い仕事を任せ、
その仕事をやり遂げさせたら遅刻が減ってきて、やがてなくなった、
などという話は実に頻繁にお目にかかるのである。

一度身についた習慣は注意してもなかなか直らないもの。
それは、まだ短い人生しか生きていない子供ですらそうである。
大人であればなおのこと、習慣を変えるのは生半ではないはずだ。

けれども、新しい習慣を身につけて成長する子供たちを見ていると、
“いつの間にかあの悪い癖なくなったね”などいうことがあるはず。
ひょっとすると、私たち大人もそうなのではないだろうか。

何度注意しても直らない、
そんな部下の悪い習慣にお悩みのマネージャーがいらっしゃれば、
『悪い習慣を変えようとするのではなく、新しい習慣を作ること』。
そのことに是非、チャレンジしていただきたいものである。

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先日、久しぶりに結婚披露宴の司会を頼まれた。
私にとっては、十数回目となる結婚披露宴の司会である。

友人や同僚からは酔狂だと言われ続けながらも、
私は今まで、結婚披露宴の司会を率先して引き受けてきた。

私がそんな風になってしまった？そもそものきっかけは、
親友の披露宴で、友人代表のスピーチか司会のどちらかを
選択しなければならなかった20代半ば頃にまで遡る。

その時、オリジナルのスピーチ原稿を考えるよりは、式次第が
決まっている司会の方が楽だろうと判断したのが運の尽き。
以来、この仕事？の魅力にはまってしまい、一時はプロとして
身を立てることを真剣に考えたこともある程であった。

結局プロの司会業という道は選ばなかったものの、
結果的には、当時は想像だにしていなかった今の仕事、
研修の講師業という仕事においても活かすことができるノウハウを
身につける貴重な経験をさせてもらったのだと思う。

ノウハウなどと大仰に言うのは憚られるものではあるが、
そのノウハウを一言で言ってしまえば、その場の雰囲気を
主に自分の“声”だけでコントロールする術のようなものである。

人間の“声”には、実は大きな力がある。
すなわち、その人が話すスピードやリズム、声の大小や高低、
間といった要素が場の雰囲気に及ぼす影響は極めて大きいのだ。

そのことに気づいて、色々と実験することができたのも、
結婚披露宴の司会の場があればこそ。

司会を頼まれれば、出番？の1ヶ月前くらいから、自分の声を
何度も録音して聞き直す、時には親しい他人に聞かせるなどという、
今から思えば恥ずかしく、はた迷惑な練習を重ねていたっけ。

そんな練習も今の仕事の糧になっていると思えば、
不思議な巡り合わせみたいなものを感じないでもない。

いずれにしても、久々の司会業である。
ご指名いただいたなりの良い仕事をしなければなるまい。

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少し前（8/5）の日経新聞に、
「新任役員が重視するのは株主より従業員」との記事が掲載されていた。

この記事は、今年の1月〜6月に専任された上場企業の新任取締役と
新任執行役員を対象に、日本能率協会さんが実施した
「新任役員の素顔に関する調査」の結果が出所とのこと。

少し気になったので、日本能率協会さんのホームページから、
当該調査のプレスリリースをダウンロードして精読してみた。
すると、記事に紹介されていた「だれの利益を最重視するか？」
という調査項目以外にも興味深いデータが見つかった。

それは「将来昇進してみたい地位は？」という調査項目。

個人的に驚いたのは、「社長を目指したい」とする人が、
わずか 8.9％に過ぎなかったとする調査結果だ。
これは過去5年間の調査で最低の数値となっている。

他方、「これ以上の昇進は望まない」とする人が最も多く、
全体の40.9％に昇り、昨年調査よりも10ポイント以上増えている。

今日日の上場企業の取締役方・執行役員方は控えめなのか、
はたまた、より上位の職は割に合わないとでも感じているのか、
本当のところはわからないまでも、なんだか寂しい話である。

もちろん、ただ昇進することのみに目をぎらつかせている、
そんな役員ばかりでは困る、と思われる方が多いだろう。

けれども、今の職位が“上がり”とばかりに、現状に満足して
しまっているような草食系の役員ばかりが居並ぶ企業では、
これまた困る、というのも宮仕え諸氏の本音ではないだろうか。

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昨日に引き続いて私事的エントリーは憚られつつも…

今日は、私の42回目の誕生日である。

42歳と言えば…
男の大厄は“42（死に）歳”とだけ覚えていた私は、
先月あたりから“いよいよ来るべきものが来てしまうか”
と覚悟を決めていた。

ところがである。
先日スタッフたちと厄年にまつわる話をしていたところ、
「厄年とは“数え年”で数えるもの」との意見が大勢ではないか。

「ということは、もう大厄は過ぎてしまったってこと？」
驚いた私が色々と調べてみると、厄年にも諸説があるものの、
一般的に厄年とは“数え年”で換算するものであるらしい。

従って厄年の有効期間？は、
その年の1月1日〜12月31日が対象となるものであるらしいのだ。

私は“大厄”を意識せず、昨年を無為に過ごしてきてしまった。

その間、厄と呼べるような災難や不幸にも遭遇せず、
つつがなく過ごせたことに感謝しつつ、
厄の恐れが薄らいでいくとされる“後厄”である今年、
その期限が訪れる年末までを無事に過ごせるよう願っている。

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前回のエントリーでは“部下の数”に着目して、
部長と課長の違いについて考えてみた。

今回は“部長にしかできない仕事”という観点で、
部長と課長の仕事の違いを考えてみたい。

組織上の機能においては、部長も課長も、
自らが預かった組織を経営（管理）する点においては、
同じような機能を果たすことを周囲から期待されている。

すなわち、預かった組織の「成果責任」「部下の育成責任」
「部下の保護管理責任」を果たすという機能を有している点で、
部長と課長の間に大きな違いはない。

しかしながら、部長には大いに期待されていても、
課長にはあまり期待されていない機能というのもある。
それは、『経営幹部、あるいは関係区の上位責任者を動かす』という機能、
平たく言ってしまえば、上や横を動かす仕事である。

この機能は、課長には求められていないということではないのだが、
初級管理職である課長級の役職者には、上や横を動かすことよりも、
自分の組織（配下）をまとめ上げることに重きが置かれる。

対する部長には、自分の組織をまとめ上がるのは当然のこと、
全社にわたる問題や自部署のみで完結しない業務上の問題を発見し、
経営層や関係区の上位責任者に対して問題提起を行い、
自らが率先してそれらの問題解決にあたる機能が求められる。

この機能が果たせていない部長は、
単なる“良くできる課長レベル”の部長職である
と言ってしまっても良いかもしれない。

部長には、部長として期待される機能があるのである。
その1つが、上や横を動かす機能である。

“部長にしかできない仕事”を見つけられない部長が、
おおかたの場合において“課長の仕事泥棒”になってしまうのは、
上や横に対して仕事をしていないことに起因すると思われる。

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皆さんは、組織全体のためになることを、
率先して実施することができるだろうか？

誰も手を挙げて取り組もうとしないことを、
自ら手を挙げて取り組む勇気を持っているだろうか？

組織全体が大きくなればなるほど、そのような勇気を持ち、
実際にアクションを起こす人は減るような気がする。

“そんなに大変なことをやって自分に見返りはあるのだろうか？”
“このことは本来私がやるべきことではないはずだ…”

そんな風に考える人が多くなるようなのだ。

私は必ずしもそのような価値観を否定するものではない。

しかし、その組織に属する過半のメンバーに、
そのような価値観が広がってしまうと、
結局そのことには誰も手をつけないまま、
いたずらに時間ばかりが経過してしまうことが多い。

「私がやります！」
その一言が言えるビジネスパーソンは、昨今確実に減っている。
とても残念なことである。

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先日、馴染みのカーディラーの営業マネージャーと話す機会があった。

昨年秋口からの不況で、自動車の販売は相当に厳しいようだ。
ここ最近は、エコカー減税の効果で多少は持ち直しているものの、
「売れる車はエコカー減税対象車だけ」とぼやいていた。

そんな不況下にあって、彼には今、とても気になることがあるらしい。
彼が気にしているのは、彼の配下の若手セールスマンたち。

彼の言葉を借りると…

「若手、特に昨年・今年新卒で入社したセールスマンたちは、
　入社した頃から“売れないのが当たり前”になってしまっている。
　過去、車が売れた時代を知っている私たちからすれば、
　現在は非常に危機的な状況に陥っていると感じるのだが、
　彼らの言動からは、まったく危機感が感じられない。
　
　車が売れた時代を経験していないのだから仕方ないのかも？
　とは思うのだが、彼らとの意識のギャップをどうにも埋める
　ことができず、どうやって彼らを指導すれば良いかわからない…」
　
現在、多くの業界で国内市場は冷え込んでいる。
そのようなビジネス環境で、“売れないことが当たり前”
になりつつある営業組織が増えているのではないだろうか。

営業組織とは不思議なものである。
その組織を、目標を必ずやり遂げる“必達集団”にするのは
至難の業なれど、“未達集団”になるのは至って簡単なのだ。
その組織全体で、3ヶ月も続けて目標をクリアできない状態が
続けば、容易に“未達集団”ができあがってしまうものなのである。

事実、つい1年前までは“予実100％以外は数字にあらず”というような
“必達文化”を持っていた営業組織でさえ、3ヶ月続けて“目標未達”の
状態が続いてしまえば、ある営業マンが目標に対して90％達成しただけで、
周囲から賞賛されるような雰囲気になってしまった、などいうことがあるのだ。

げに人間集団とは易きに流れてしまうもの。
そして、この“易きに流れて”できあがった文化は容易には変わらない。

このご時世、営業組織を預かるマネージャーはまず、
自組織に“売れないのが当たり前”というような組織文化が
根づき始めていないかを注意深く観察してみる必要があるだろう。

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宋文洲さんは、ソフトブレーン社の創業者であり、
『やっぱり変だよ日本の営業』や『傍目八目』などの著作がある。
最近はメディアへの露出度も高いので、ご存じの方も多いことだろう。

私は、隔週で発信されている彼のメールマガジン、
『宋メール』をいつも楽しみにしている。

中でも、彼が歯に衣着せぬ持論を展開しているコラム、
『論長論短』には、この国、あるいはこの国の企業組織という文化に
どっぷりと浸かっている自分自身を気づかされることも多く、興味深い。

先日（7/24）配信された最新号の『論長論短』のタイトルは、
『社員のモチベーションは上げるな』という刺激的なもの。

そのコラムで宋さんは、会社にモチベーションを上げてもらいたいと
思うような社員は漏れなく甘い社員であり、社員のモチベーションを
上げようとするマネージャーは漏れなく甘い管理職であるとのたまう。
また続けて曰く、世の中にやる気がない人がいるからこそ、
やる気がある人に成功するチャンスが訪れるのだとも。

うーん。今回の『論長論短』は至って正論だなぁ…と
思いながら読み進めていると、コラムの追伸欄に新書を出版したとの
宣伝があるではないか。新書のタイトルはコラムのタイトルと同様、
『社員のモチベーションは上げるな！』。

そして追伸欄の文末には、ご丁寧に“このコラムを読んだら敢えて
本は買う必要はない”というようなメッセージまで添えてある。
“そんな風に言われたら買いたくなってしまうではないか！”と
メルマガの読者に思わせる良くできた宣伝だ、と感心してしまった。
さすが、異国の地で成功を収めるほどの方である。

彼の持論は、諸手を挙げて賛同できる内容ばかりではないものの、
我々に日本人であること、日本の組織人であることのユニークさを
考えさせてくれるきっかけを与えてくれる。

彼のメールマガジンは、私が今日日、“しっかり読もう！”
という気になる数少ないメールマガジンの1つである。

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私はなぜか、昭和12年生まれの大先輩にご縁がある。

今宵はそんな大先輩のお1人の慰労会。
その方は私たちのお客様企業の顧問だったＮさんである。

Ｎさんとの出会いは数年前にさかのぼる。
当時、私たちは、Ｎさんが顧問を務めていた会社に
管理職研修を提案していた。その際、微に入り細にわたり、
私たちに的確なアドバイスを与えて下さったのがＮさんだ。

以来、そのお客様企業には研修を定期的にご採用いただいている。
すなわち、Ｎさんは私たちユニゾンの恩人にあたる。
かてて加えて、個人的にもＮさんには多くの薫陶を受けた。

そのお礼と言っては恐れ多いのだが、
この6月に顧問の職を引退されたＮさんに、
今宵はささやかながら、御礼の場を設けさせていただいたのだ。

Ｎさん以外にも、私が恩師として崇めるＭさん、そして番外？
として、ユニゾンの先代である私の父も昭和12年生まれである。

彼らの干支は『牛』。
“牛にひかれて善光寺参り”よろしく、彼らの一言一言は、
私をより良い方向に導いてくれていると感じている。

この場を借りて御礼を申し上げるとともに、
引き続き、ご支援をお願い申し上げる次第である。

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今日は水曜日。

企業が社員に「今日は残業をしないで早く帰宅しましょう！」
と呼びかける“ノー残業デー”は、なぜか水曜日が多い。

おそらく、ちょうど週の中日にあたるという理由から、
ノー残業デーに水曜が選ばれることが多いのであろう。

ところで、昨今は主に人件費抑制を目的として“ノー残業デー”の
有無にかかわらず、社員に定時退社を強要する企業も増えている。
そんな影響もあるのだろう、ここ最近、都内近郊の帰宅ラッシュも、
18時台の下り電車の混雑がひどくなってきていると感じる。

残業をしないで帰宅できるワークスタイル自体は歓迎すべきものなれど、
既に残業代が生活給の一部となっているワーカーや、残業できないことの
しわ寄せが残業代の付かない早朝にシフトしてしまっている（早朝残業）
ワーカーにとっては、手放しで喜べることではないだろう。

また、かような時勢においても、
相も変わらず長時間労働に苦しむワーカーも少なくない。
その代表選手？が、IT業界に身を置くワーカーたち、
特にシステムエンジニア（SE）ではないだろうか。

私たちのお客様にも、IT業界の会社が複数ある。
いずれの会社でも、SEの長時間労働は喫緊の課題となっている。
SEを対象とした研修を実施したりすると、
それこそ徹夜明けで研修に参加する受講者もいたりするのだ。

SEに限らず、一般にIT業界は就業時間にルーズな傾向がある。
業界にいた当時の私自身もそうであったし、
周囲もそのことを咎める雰囲気は乏しかったものだ。
これはもう業界の文化と言ってしまっても良いかもしれない。

今日は水曜日、ノー残業デーで電話が繋がらないお客様が多い中、
今夜も遅くに連絡が入ったのは IT業界のお客様や友人たちである。

私自身、終電を気にしながらパワーポイントで提案書を作っていた
昔を懐かしみつつ、彼らに“無理をしない程度に！”と伝えたい。
たまには、巷の“ノー残業デー”に乗るのも1つである。

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組織において報連相が重要である、
などとは今さら申し上げるべくもない。

ところが最近、私たちが研修でお世話になる組織の中には、
報連相、特に“報（報告）”が危うい職場がちらほらある。

そのような職場の多くに共通しているのが、組織として
週報や月報などの義務を課していないという点である。

営業現場など、デイリーでの活動が重視される職場では、
週報や月報はもちろん、日報提出が義務となっている所も
少なからずもあるはずだから、そのような組織に属する方からすれば、
定期的な報告書提出の義務がない職場があるということに驚くだろう。

しかし、実際にこのような職場は増えているのだろうと思う。

先日も「部下の実態が掴めない…」という管理職の相談を受けて
色々と話を伺っていると、彼の職場では、部下たちに週報などの
定期的な報告書提出をさせていない、ということがわかった。

相談をくれた管理職曰く「昔はやっていたんですけど、
いつの間にかなくなってしまった…」とのこと。
聞けば、彼も彼の上司に対して報告書は出していないと言う。

昨今は対面での対話を伴うコミュニケーションが乏しい職場でも、
メールのやり取りだけは盛んであることが多い。
上司に対して報告すべき事柄も、随時メールで投げ込むことが
増えているので、週報や月報での報告は不要という価値観が
部下にだけではなく、上司にも広がっているのかもしれない。

もちろん、形式的に週報や月報を提出することに意味はない。
だからと言って、これらの報告書が不要だと言うことにはならない。
そもそも週報や月報などの定期的な報告書は、その期間において
成し遂げなければならない事柄の出来映えを記すことに意味がある。

すなわち、上司が部下の実態をチェックするためだけではなく、
部下（本人）自身がその期間の仕事を振り返るために存在するのが
週報や月報などの定期的な報告書だということになる。

これらの報告書を活かすには、以下の3条件が必須である。

・次期間（週・月・日）の目標項目と目標値を明記する
・予定していた目標項目と目標値の達成度を明記する
・上司への支援依頼事項、要請事項を明記する

そして何よりも重要なのは、この報告書をベースに、
上司と部下とのコミュニケーションを図ることである。

週報や月報などを出しっぱなし、上司からのレスもなし、
では、瞬く間に形骸化してしまうこと請け合いである。

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私たちの研修では『組織文化』を題材として取り上げることがある。

“組織文化”を私たちユニゾン流に定義すると、

『その組織に固有の文化であり、その組織に属している8割方の
　メンバーが共有している基本的な考え方や言動習慣のこと』となる。
　※関連する過去記事も、併せてご覧下さい。
　　『「横の統制」とリーダーの役割』

昨今研修において、この“組織文化”をテーマに議論をしていると、
次のような発言をする受講者（主に管理職）が目立つ。

「ウチは“組織文化”が育つほどコミュニケーションがありません…」

まさに、それこそが“組織文化”なのである。

本音の議論を交わすことなどない、それどころか、
お互いの関わり合いを極力避けるのがウチ（自組織）の流儀。
そんな“組織文化”を有する組織は間違いなく増えている。

このような組織文化は、決して好ましいことではない。
組織の業績（成果）が上がり続けている時ならまだしも、一旦、
下りに転じてしまえば、様々な問題が噴出してくるのである。

どのような人間関係においても、他人との関わり合いは、
一面では煩わしいものであり、不快なものでもある。
とりわけ、職場における人間関係は利害が絡むだけに面倒なもの。

できることならば、関わり合いを持ちたくない、
せいぜい、うわべだけの良好な雰囲気が作れればいい。
そう考える人の感情を、私も理解できないわけではない。

しかし、今のところ、そのような組織文化を有する組織が
業績（成果）を上げ続けている事例を私は知らない。
このような“組織文化”は早急に変えるべきであろう。

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5月の後半から2ヶ月近く、
当ブログのエントリーが滞りがちになってしまっている。

サボタージュの言い訳なら、いくつかは挙げることができる。
けれども、所詮はそれらも言い訳に過ぎない。

当ブログを立ち上げてから約4年、これだけの期間にわたって
エントリーが滞りがちになってしまったのは初めてのことだと思う。

このような状況に陥ってしまって、今さらながら気づいたのだが、
私のような堪え性がない人間にとって、ブログをエントリーする
などという行為は苦痛以外の何ものでもない。

そのことに気づいてしまうと、生来の怠け心が勢い付く。
“もうやめてしまおうか…”
この2ヶ月間ほど、何度そう思ったことか。

しかし、お客様というのはありがたいものである。
まるで私の怠け心を見透かし、私の決意を試すかのように、

「いつも、ブログを楽しみに読んでいます」
「この前、投稿されていたあの話、当社も同じです」
「最近、お忙しいのですか？ブログの更新が減っていません？」

などと温かい言葉をかけて下さるのだ。

本当にありがとうございます。私は改めて覚悟を決めた。
もうちょっと粘ってみよう、
エントリー数が1,000を超えるまでは続けてみようと…。

というわけで、今日から“ほぼ毎日”のエントリーを再開します。
しばらくは、今流行りの“Twitter（ツイッター）”よろしく
“つぶやき”程度のエントリーでリハビリしていくつもりです。

引き続き、当ブログをよろしくお願い申し上げます。

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世の中、安いから売れるものばかりではないようだ。

その最たるものは、医療・教育分野のサービスではなかろうか。
これはサービスを受ける側に、安いものよりも高いものの方が
効果があると（信じたいと）いう心理が働くことに一因がある。

自分や家族の命を守るためなら高額な医療費を支払うのも惜しくない…
子どもの成績が伸びるならどんなにお金がかかっても構わない…
人間がかような心理に至るのは不自然ではないように思われる。

程度問題から言えば、そこまで真剣な動機からではないにしても、
私たちが提供している研修というサービスにも同様の傾向がある。

研修は“安いから”という理由だけで、売れるものではない。
逆に“高いから効果があるはず”という理由で売れることもあるのだ。

さて、その研修の値段である。
複数の企業から広く受講者を募るオープンコース（公開研修）は、
当然ながら 1人当たりいくらという価格が明示されている。

しかしながら、1社で実施する階層別研修や職能別研修の場合、
その価格はホームページなどに明記されていないケースが多い。
ほとんどは「営業担当者にご相談下さい」などいうメッセージが
記されている程度で、実際の価格はオープンにされていない。

これはサービスを“提供する立場”からすれば理解できる。
1社で企画される研修の場合、様々な個別事情に応じたサービスを
提供することが求められる。それらの個別事情を勘案しなければ、
具体的な価格が提示しづらいのである。
（あくまでもサービス提供者の言い分ではあるが…）

それでも、そのような 1社で実施する研修の価格にも大体の相場がある。
その相場は 1日あたり、下は 5万円程度から上は 100万円程度。
ピンとキリの差は、サービス提供者の規模にほぼ比例すると考えても良い。
大ざっぱに言ってしまえば、個人事業主の講師が提供する研修は安く、
大手研修企業の研修は高いという傾向がある。

ちなみに、私たちユニゾンが提供している研修は、1日あたり
25万円〜45万円程度、平均を採れば 30数万円と言ったところになる。
あくまでも他社との比較論ではあるものの、管理職研修に軸足を
置いて会社組織で研修サービスを提供している事業者の価格としては、
“やや安い”レベルにあるのではないかと認識している。

もちろん、価格が高いか安いかを決めるのは私たちではない。
顧客が見出す価値に見あう適正な価格でサービスを提供できなければ、
市場から退場せざるを得なくなるのは、私たちの業界も同じである。
ただ、教育分野の端くれには類されるかもしれない私たちの業界には、
“高いから効果があるはず”という顧客の思いこみが作用して、
適正価格とは呼べないようなサービスも存在している。

高い研修だから良い研修である、ということは決してないというのが、
門外漢からこの業界に飛び込んだ私の率直な感想である。

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あの人には営業力があるとか、ないとか言われることがある。
果たして、この“営業力”とは一体何なのであろうか？

仮に“営業力”と一般に呼ばれている力が定義できるとするならば、
私自身は“業績を上げ続けていく力”がそれであると考えている。
身勝手をお許しいただき、その前提で考えてみると、
“営業力”は大きく2つの要素から成り立っていると思われる。

1つの要素は、商談力である。
これは例えば、雑談力、傾聴力、提案力、プレゼン力、課題解決力…
といった主に「クライアントを口説き落とすための力」である。

もう1つの要素は、一言で表現するのが難しい。
敢えて表現するなら「将来の業績を育てる力」、
また別の表現をするなら「営業のPDCAサイクルを回す力」とでも言えようか。
いずれにしても、この要素は前記の商談力とは異なる力を指す。

また、これら2つの要素に時間軸を与えてやれば、
前者は“瞬発力”、後者は“持久力”とそれぞれ表現できるかもしれない。
営業力とは両者の複合体として形作られている力である、
というのが、現在の私の考えである。

ところで、一般的に営業力と言えば、
主に商談力に類する力を指すことが多いようだ。
例えば、営業にまつわるビジネス書籍のタイトルをざっと眺めてみても、
その大半は“商談力（瞬発力）”の強化を謳っている。
私は、このように「営業力＝商談力（瞬発力）」と解する
一般的な傾向があることに違和感を感じ続けている。

この違和感は、私自身の経験から発している。
私が営業という仕事に20年近く携わってきて実感しているのは、
私を含めた営業パーソンが“業績を上げ続けていく”ためには、
瞬発力よりむしろ持久力の方がより重要であるということなのだ。

無論、営業パーソンに商談力が無用であるなどと言うつもりは毛頭ない。
商談力だけでは営業力の十分条件を満たさない、と申し上げたいだけだ。
その1つの証左として、自分の身近で優秀な（優秀だと言われている）
営業パーソンの顔を思い浮かべてみるといいと思う。

中には抜群の商談力を誇る営業パーソンもいるかもしれないが、
全員が全員、そのようなタイプばかりではないはず。
「何でアイツが？」などいうタイプも少なからずいるはずだ。
そんなちょっと冴えない？タイプの彼らが、
どうして業績を上げ続けることができるのか？

多くの場合、その源泉となっているのが彼らの“持久力”である。
彼らの多くは、今、眼前にある商談にのみ注力するのではない。
明日明後日、来月再来月、来年再来年…と、今日より未来の業績に
繋がる案件を、どのように創り・育てるかを常に考えて行動している。

そんな彼らが有する営業力は、例えば、計画を立てる力、先を読む力、
活動や案件に優先順位を付けて実行する力、マメな活動を支える力…など、
ここで言うところの“持久力”に類される力である。

これらの持久力を持つ営業パーソンは一見地味ではあるものの、
抜群の瞬発力しか持たない営業パーソンを遙かに凌駕する営業力を
持っていると言ってしまって良いと思う。

従って、私は「営業力＝商談力」と捉えることには反対なのである。
けれども一方で、私は「営業力＝商談力」と解する一般的な社会合意が
存在していることも無理からぬことであると感じている。

それは、商談力（瞬発力）を高めるためのノウハウやハウツーが、
商談力以外の営業力（持久力）を高めるためのノウハウやハウツーに比べて、
言葉を通じて説明することが比較的容易であると考えているからだ。
逆に言えば、商談力以外の営業力（持久力）を高めるためのノウハウや
ハウツーは言葉で伝承するのは難しいと言える。

それゆえ、このこと（営業力の極めて重要な要素である持久力）に関して、
過去から現在に至るまで、営業パーソン個人のセンスの問題や精神論で
片付けられてきてしまった嫌いが多くあったのかもしれない。

世の営業マネージャー方には、部下の“営業力の強化”を、
この“持久力の強化”の観点からも見直してもらいたいものである。
（久々のエントリーで筆？が滑り気味なのはご容赦下さい）

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私たちの管理職研修やリーダー研修では多くの宿題を受講者に課す。
それらの宿題の中でも、受講者が最も手こずるのが、自分が預かる組織、
あるいは自分の会社に対する“明るい展望”を書き出すというものである。

ほとんどの受講者が、自分の組織や自分の会社に対する“問題点”は
数多くの事項を列挙できるにもかかわらず、“明るい展望”を即座に
挙げることができる受講者は限られている。

これは、彼ら管理職やリーダーが、自分の組織や自分の会社に対して、
“暗い展望”しか持っていないということではないように思われる。
彼らの多くは、自分の組織や自分の会社の“明るい展望”をじっくりと
考えたり、語ったりすることに慣れていないようなのである。

組織の長たる管理職やリーダー職は、
自分の組織や自社に対する“明るい展望”を示さなければならない。
これは、私たちユニゾンの基本的な考え方である。

組織の長が“明るい展望”を示すことができなければ、その組織の
士気は決して上がらない。私たちはそう考えているからである。

「この先は崖だよ、このまま進めば崖から転落するよ…」と語る上司、
言ってしまえば、先行きに暗い見通ししか示さない上司に対して、
リーダーシップを感じて、その指揮に納得してついていくことが
できる部下は果たしているのだろうか？その答えは明白であろう。

だからこそ、組織の長は“明るい展望”を示さなければならないのだ。

ところが、これがなかなか難しいことであるのは、私たちの研修に
参加して下さる管理職やリーダー方の様子を見ていればよくわかる。
そんな彼らに、私たちが“明るい展望”を書き出す宿題を課すのは、
“なぜこの組織に留まって仕事をしているのか？”という“問い”を
自らに対して投げかけてほしいと願っているからである。

管理職やリーダーが示さなければならない“明るい展望”は、
その企業のトップが示すビジョンの受け売りである必要はない。
むしろ、トップが語れない等身大の“明るい展望”が望ましい。

すなわち、その管理職やリーダーが預かる自組織の部下たちから、
「○○さんは、どうしてこの会社で仕事をしているんですか？」と
問われた際に、自らの言葉で答えられるものでなければならないのだ。
「あなたはどう考えているのか？」が極めて重要なのである。

このブログにお越し下さる管理職やリーダーの皆さんは、
自分の組織や自分の会社の“明るい展望”をいくつ書き出せるだろうか？
私たちの研修では、最低5項目以上というハードルを設けている。
一度、試してみることをお勧めしたい。