ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

unison1

決めた会社と決めなかった会社

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台風が久しぶりに首都圏を直撃した。
お帰りにご苦労された方も多かった思う。

報道によれば、今回の台風に際して従業員をいつもより早く
帰宅させようとした企業が少なくなかったようだ。

しかし、それぞれの従業員に対して帰宅を促すメッセージは
一様ではなかったようである。

富士通や日産自動車など帰宅を明確に「指示」した会社もあれば、
「なるべく早く帰りましょう」という程度のメッセージを流して
早く帰宅するかしないかは「自己判断」に任せた会社もある。
また、知人が勤める大手企業では何らのメッセージもなかった
そうである。

どれがどうと言うことではない。同じような事態に際しても、
企業の意思決定のあり方は様々だと、改めて思ったのである。

今回の台風の件だけを捉えて断じるのは早計なれど、
意思決定を早く示し強制力を行使して従業員を帰宅させた会社は、
何らのメッセージも流さなかった会社よりは、少なくとも「決める」ことが
できる会社であるように思われる。

数えてみた

今日は大阪での無料セミナー開催日。
ただいま新幹線で移動しております。

それにしても、今日も暑い。
大阪も昨日は雨が降った所もあって少しだけ暑さはしのげたと
聞き及んでいたものの、今日はまた暑くなるとのこと。

セミナーにお越しの皆さまは、
くれぐれもお気をつけていらして下さい。

ところで、巷では節電が叫ばれクールビズスタイルでなければ
反社会分子と後ろ指を刺されかねない?と感じる今夏、
それでも私たちは仕事柄ネクタイを締めていることが多い。

今朝都内を移動中、はたと周囲を見回してみると、
ラッシュ時でビジネスパーソンとおぼしき人で溢れているにもかかわらず、
ネクタイを締めているのは私だけではないか。
気になってその後、東京駅に向かう道程で数えてみた。

ざっくりではあるが、ネクタイ着用率は5%未満といったところ。

ネクタイ業界も大変だ。

裸の王様

私たちの仕事は極論すれば、ヨソの組織をまったく無責任に眺めて、
ああでもないこうでもないと指摘することだ。
もちろん、この表現だけでは適切さに欠ける。

しかし、今回エントリーしたいのは私たちの仕事についてではない。
「裸の王様」についてである。子供に「王様は裸じゃないか!」と
オチで言われてしまうあの「裸の王様」である。

この仕事の経験を重ねるにつれ、この寓話を思い出す機会が増えてきた。

現代の多くの組織においても、この寓話のような話がたくさんある。
裸の王様たちも多数存在している。一口に裸と言ってもそれぞれ程度はあるが、
それでも傍から無責任に眺めてみると、「何か羽織った方が良いですよ」と
思わず声をかけたくなるような王様が少なくない。

そして、アンデルセンが紡いだこの物語に出てくる他の登場人物たち、
大臣や役人、多くの町の人々と同様に、王様が裸であることに気づいていながら、
それを指摘する人は多くの組織においてもほとんどいない。

これは、その町(組織)の中にいる以上、
王様(トップ)にとって耳の痛い話をわざわざする馬鹿者はいない、
という通念が町民たち(メンバー)に共有されているという証左であろう。

そして、このような通念−同じ町内、組織内でしか通用しない通念−を
暗黙裏に共有しているのが“たこつぼ的組織”の1つの特徴だと思う。
ここで言う“たこつぼ的組織”とは、組織の大小を言っているのではない。
大きな組織であれ小さな組織であれ、外に対して開いていない閉鎖性の高い組織を
おしなべてそう呼んでいると解していただければ結構である。

何も起こらないのであれば(すなわち環境が変化しないのであれば)、
この“たこつぼ的組織”ほど過ごしていくのに快適な組織はない。

なんとなれば、その組織に所属する大半のメンバーに、
「どのように振る舞っていればその組織内で生き残っていけるか?」
というルールが共有されているので、「王様は裸じゃないか!」という事実を
指摘しなくても周囲から責められることなどないからだ。
(いや、逆にもし王様が裸であることを指摘などしようものなら、
 そのメンバーは周囲から黙殺(抹殺?)されるに違いない)

他方この“たこつぼ的組織”は、外的変化に対してめっぽう脆い。
ひとたび“想定外”の事象でも発生しようものなら大変だ。
対内的にのみ有効な通念を外に向けても適用させようとするので、
あらかたの場合、手遅れとなって結果的にその組織は自滅する。

王様が裸であること自体を問題視しているのではない。
そのことを指摘することができない組織が、
仮に社会を脅かすほどの責任を有していることがあるのだとすれば、
それはとても恐ろしいことだと思うのである。

リーダーの陣頭指揮

部長が課長を飛び越えてその部下を直接指揮する。
このように、指揮命令系統をショートカットして上位役職者が
直接指揮を執ることを、私たちは「短絡指揮」と呼んでいる。

この短絡指揮が、“原則”好ましくないことであるということは、
以前このブログでも取り上げたことがある。
(ご参考:『上司の「短絡指揮」にどう対処するか?』

しかし、リーダーは絶対に短絡指揮を執ってはならないか?
と言えば、もちろんそんなことはない。時と場合によっては、
リーダーが陣頭に立って指揮を執らなければならないことがある。続きを読む

今の私たちにできること

「自分にできることは何だろう?」

ニュースで伝えられる被災地の様子を見聞きするにつけ、
多くの日本人がそう考えていると思う。
実際、ボランティアとして現地入りしたい、支援物資を送りたい、
と申し出ている人たちも多数いると聞く。

その一方で、今回の震災で直接的な被害を受けていない地域で、
しかも不要不急であるのに、水・食料品や日用品、ガソリンなどの
買いだめに走る不埒な人たちがいる。
これらの物資が届くか届かないかで、今まさに生死を分ける幾多の人が
被災地にいるにもかかわらずである。続きを読む

今般の大震災について

まさか、このような形でブログを再開することになるとは…

まずは今回の大震災でお亡くなりになった方々のご冥福を
心よりお祈り申し上げます。また、被災された皆さまや
そのご家族の皆さまに、謹んでお見舞い申し上げます。

3月11日の震災当日、私自身(unison1)は大阪で研修中でした。

続々と入ってくる被害を伝えるニュースに戦慄を覚えつつも、
当初は会社や家族への連絡も繋がらず無力感を感じていました。
幸い当日の深夜までには、社員および社員の家族全員の無事を
確認することができました。続きを読む

ゆとり世代は男子も「一般職」

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日経ビジネスの最新号(4月12日号)に本日のタイトル、
『ゆとり世代は男子も「一般職」』という記事が載っていた。

昨年の就活、すなわち今年の新人が就職活動をしていた頃から、
男子学生の一部が一般職を希望しているとの報道がなされている。
今回の記事によれば、来年春の採用に向けた学生の就活においても
同様の傾向が見られ、しかもこの傾向が広がりつつあると言う。

彼らが一般職を志望する最大の理由として挙げられていたのは、
「遠方への転勤がないこと」。他には、今までは派遣に流れていた
学生たちの正社員志向が背景にあるとの見方も紹介されていた。続きを読む

四月バカ

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久しぶりに軽めの話を。

今日はエイプリルフール。
日本的(かつ古典的)に言えば“四月バカ”である。
私には、この日が来ると必ず思い出すことがある。

私が以前勤めていた会社は青山にあった。
芸能人を見かけることも珍しくはない土地柄である。

例年4月1日には、同僚の営業マンたちと口裏を合わせ、
次のようなウソを言っては、主に社歴1年未満の同僚たちを
引っかけるのが年中行事化していた。続きを読む

“1・1型”“5・5型”“9・9型”リーダーについて 【マネジリアル・グリッド】

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『マネジリアル・グリッド』のエントリーは今回が最終回。

ブレーク&ムートンが類型化したタイプは全部で5つあるのだが、
現実のリーダーには、完璧な“1・1型”や“9・9型”はまずいない。
これは先日のエントリーでも申し上げた通り、ほとんどのリーダーが
“1・9型”もしくは“9・1型”寄りの“5・5型”であるためだ。


よって実際のリーダー方がマネジリアル・グリッドをどのように解釈し、
どのように自己変革のヒントとしていくかは、“1・9型”もしくは
“9・1型”の過去記事を参考にしていただきたい。

※過去記事:『“1・9型”リーダーの傾向と対策』
※過去記事:『“9・1型”リーダーの傾向と対策』続きを読む

“9・1型”リーダーの傾向と対策 【マネジリアル・グリッド】

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『マネジリアル・グリッド』 。
前回の続きということで、今回は“9・1型”リーダーについて。

“9・1型”のリーダーはどのようなタイプなのか?
代表的な人物として昔は“織田信長”がよく挙げられていた。

なるほど、彼が遺した歴史的事業と彼の“人”に対する酷薄なまでの
仕打ちの数々とを対比させてみると、彼ほど“9・1型”リーダーを
説明するのにもってこいの人物はいないかもしれない。

研修を通して数多くのリーダーに接してきた私たちの印象を言えば、
マネジリアル・グリッドの理想型である“9・9型(理想型)”リーダーは、
そのベースに必ずと言って良いほど“9・1型”の傾向を持っている。

マネジリアル・グリッドにおける“9・1型”リーダーは、
“9・9型(理想型)”リーダー候補の最右翼と呼んでも良い存在である。続きを読む

“1・9型”リーダーの傾向と対策 【マネジリアル・グリッド】

前回のエントリーでは、
マネジリアル・グリッドがどんなものかを簡単にご紹介した。
※過去記事ご参照→『マネジリアル・グリッド』

以降は3回に分けて、それぞれ類型化された各タイプの傾向と
対策(リーダーの自己変革ポイント)をご紹介する。
今回は“1・9型”リーダーについて。

“1・9型”のリーダーは、良く言えば“和を以て貴しと為す”タイプ。
業績を重視するよりも円滑な人間関係を重視するので、悪く言えば
“仲良しクラブ”的な組織経営をしがちなタイプであるとも言える。続きを読む

マネジリアル・グリッド

マネジリアル・グリッド

ブレーク&ムートン ※ のマネジリアル・グリッド。
(※テキサス大学のロバート・R・ブレイクとジェーン・S・ムートン)
私たちの業界では有名なリーダーの行動理論の1つである。続きを読む

もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら

もし高校野球の女子マネージャーが
昨日に引き続き、最近読んだ本の紹介を。

「もし高校野球の女子マネージャーが
ドラッカーの『マネジメント』を読んだら」


今話題の本である。
昨年末に出版されたばかりだというのに、
既に13万部を突破し、ドラマ化・映画化
の話も出ているそうだ。

作者が“AKB48”絡みの人であるというメディアの触れ込みと、
この“萌え〜”的な表紙デザインには気後れしつつも、職業柄、
ドラッカーにまつわる本となれば手に取らない訳にはいかない。続きを読む

真田太平記

真田太平記2010年の読書、最初の長編が
『真田太平記(文庫全12巻)』

昨年『仕掛人・藤枝梅安シリーズ』に
はまって
以来の池波作品だ。

文庫で12巻と短くはない小説なれど、
そこは池波正太郎。長さを感じさせない
筆さばきで一気に読み切ってしまった。
良くできた小説である。続きを読む

長いものには巻かれろ?

毎年大体この時期に、翌年春に卒業予定の学生を対象とした
就職希望企業調査の結果(日経クロスメディア営業局調べ)が、
日経新聞の紙面に掲載されている。

今年の結果(2/22付け日経新聞・第二部)を見る限り、
2011年春卒業予定者の傾向は、メディアで一般的に言われている通りに
学生の安定志向が高まっているのか、ランキング上位には誰もが名前を
知っている大手、わけても金融系の有名企業が多く名を連ねていた。

毎年この調査結果を見る度に思う。
その時々によって流行り廃りはあるものの、
基本は“長いものには巻かれろ”が学生の志向らしい。
別に当世の学生を非難しているわけではない。
かく言う私もそうだったのだから。続きを読む

これ書けますか?

先日(2/16)日経新聞の夕刊に、
漢字が苦手な若手ビジネスパーソンが目立っている、
という記事が掲載されていた。

危機感を持った企業などでは、若手社員に新聞記事の要約や日報を
手書きさせることで、彼らの漢字力や文章力を高めようとしている
ところも出てきているらしい。

漢字が苦手なのは若手ビジネスパーソンに限ったことではない、
というのが私たちのマネージャー研修においても散見される。
例えば…以下()内の漢字は書けるだろうか?

・職場に(きんちょうかん)が足りない
・リーダーとしての人間的な(みりょく)がある
・権限を(いじょう)する
・部下の話を(けいちょう)する
・方針を(さくてい)する続きを読む

人と組織のマネジメント

私たちユニゾンは、
『企業の“人と組織のマネジメント”におけるお役立ち』を
事業の大きな柱として据えている。

私たちが直にお客様と接する研修の場、あるいは営業活動の場
において稀に、この“人と組織のマネジメント”とは何ですか?
というご質問を頂戴することがある。

それらの問いに対して、私たちは次のようにお答えしている。
「業績・業務に焦点を合わせた管理主体のマネジメントではなく、
“人と組織”という経営資源をいかに活用し進化させるかに焦点を
 合わせたマネジメントが“人と組織のマネジメント”である」と。続きを読む

ベルク・カッツェ考〜“悪の軍団”の条件〜

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現在、TOKYO MX(東京メトロポリタンテレビジョン)で、
テレビアニメ『科学忍者隊ガッチャマン』が再放映※されている。
(※月曜〜金曜19:00〜19:30)

ガッチャマンと言えば、我々世代(ちなみに私は 1967年生まれ)には
大変なじみが深く、思い入れも深いテレビアニメーションである。
当時(本放映は1972年〜1974年)もちろん子供だった私は、
ガッチャマンに登場する“かっこいい”メカやマシンに夢中だった。
その懐かしさもあって、番組を録画し最近時間がある際に見ているのだが…

大人になった今見ても、これがなかなかに面白い。

当時はまったく意識していなかったストーリーの背景、
すなわち、ガッチャマンをリーダーにいただく科学忍者隊が
石油に替わるエネルギーとして地球内部のマントルを活用する“エコな”
エネルギー政策“マントル計画”を推進しようとする(国際)科学技術庁の
手先?だったことや、彼らが敵と見なし戦い続ける“総統X”を首領とする
悪の軍団、“ギャラクター”(“がらくた”が語源か?)がマントル計画を
阻止し人類滅亡を画策していた、などいうことを今さらながらに確認して、
そのストーリー設定のリアリティさ?に感心させられたり、未成年であるはずの
ガッチャマンがオフタイムにバーを訪れ「今日の俺は“オケラ”だぜ」などと
現代の子供らには到底理解できないであろうセリフを吐いたりするのも、
誠にもって興味深い。

とりわけ私を惹きつけて止まないのが、ギャラクターの現場リーダー、
“ベルク・カッツェ”という悪役のキャラクター設定である。

この“ベルク・カッツェ”、とにかく酷い上司なのだ。
総統X(上司)の顔色ばかりをうかがい、部下の前では総統の“虎の威を借る狐”
ばりに威張り散らし、ガッチャマンたちをやっつけるためには部下の
犠牲などお構いなし、作戦の失敗は何のてらいもなく部下たちのせいにし、
挙げ句、部下たちを「この無能なクズどもが!」呼ばわりし、毎度毎度、
自分だけ前線から脱出、敵前逃亡を図る。このようなリーダーがいるだけで
“悪の軍団”の“悪”のリアリティがグッと上がる気がする。
“悪いリーダー”がいることこそ“悪の軍団”の条件だと思ってしまうのだ。

このカッツェのキャラクター、少し穿って考えてみれば、
当時このアニメを子供と一緒に見ていたであろうパパさんたちの共感をも
得ようとしたのではないか?という想像が浮かぶ。つまりその当時、
終身雇用が前提の企業社会では程度の差こそあれ、カッツェのような上司が
いたのでは?ということである。そんな上司の顔を思い浮かべながら
パパさんたちは、悪の軍団である“ギャラクター”という組織の滑稽さを、
苦笑しながら見ていたのではないだろうか。

時代は移ろい現代は、たとえ“悪の軍団”のリーダーと言えども、
カッツェのような上司はほとんどいるまい。自らが先頭に立って戦い、
部下に目線を合わせ、彼らの言い分に耳を傾ける。
そんなリーダーでなければ、組織として成り立たないであろうからだ。
けれども、そんな現代風リーダーが率いる“悪の軍団”は迫力がない。
さりとて“悪の軍団”も、組織として機能し続けていくためには、
マネジメントの進化・変革が不可欠だ。

そう考えると、仮にベルク・カッツェが実在していたとして、
当時のままのマネジメントスタイルで、今も“ギャラクター”が
生きながらえることができているかと言えば、それは甚だ疑問である。
カッツェがリーダーとして生き残るためには、自らのマネジメントスタイルを
大きく変えなければならなかったであろう。あるいは、総統Xに見限られ、
降格人事を甘んじて受け入れなければならなかったはずだ。
さもなくば“ギャラクター”は、文字通り“がらくた”と化したに違いない。

とにかく動いてみる

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ここ数ヵ月間、私が痛感していることである。

「下手の考え休むに似たり」
逆風下に立ち止まれば、今より後ろに飛ばされるだけ。

「金がないなら知恵を出せ、知恵がないなら汗をかけ」
良いアイデアが浮かばなければ、今できることをするしかない。
今まで以上の量を、今まで以上のスピードで。

先達は良い言葉をたくさん遺してくれている。
動いている中で突破口が見えてくることは、間違いなくある。

そんなことを考えていたら、このブログを始めた頃にアップした
「3匹のカエル」の話を久しぶりに思い出した。

18年前、バブルが崩壊して世の中が不況の大合唱をしている頃に、
弊社講師がお客様への通信書面でご紹介した話である。
自らの備忘のためにも、以下に再度引用させていただく。
……………………………………………………………………………………
「3匹のカエル」
楽天型、悲観型、現実型の3匹のカエルがミルクの中で溺れかけた。

楽天ガエルは、
「なんとかなるさ」と何もしないでいるうちに溺れ死んだ。

悲観ガエルは、
「どうしようもない」と諦めてしまって溺れ死んだ。

現実ガエルは、
「とにかく何とかしなくちゃ」とバタバタもがいているうちに、
なんと足元がバターになりそれを踏み台にしてミルクの中から
脱出を果たした。
……………………………………………………………………………………
そんなバカな!というたとえ話である。
しかし、現実のビジネス界ではよく見かける話でもある。

今、営業組織にこそマネージャー教育を!

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営業組織が“手っ取り早く”業績を上げるためには、
どちらの手がより有効だろうか?

(A)部下たちの営業力強化に力を注ぐ
(B)マネージャーのマネジメントを改善する

研修屋としての答えは、本日のタイトル通り(B)である。

当然ながら、部下たちの営業力強化に力を注ぐことも大切だ。
しかし“手っ取り早く”、いや“手っ取り早く”では表現が悪い。
より“スピーディー”に業績を上げようとするなら、
まずはマネージャーのマネジメントを点検・改善すべきである。

例えば、プレイングマネージャーである自分がチームの中で
最大の業績目標を抱え、その業績目標を達成するためだけに
時間を使ってしまっている、というようなことはないだろうか?

営業マネージャーの仕事は、言うまでもなくチーム全体の業績達成である。
それこそ天才的プレイングマネージャーでもない限り、自分1人の力など
高が知れている。チーム全体の業績達成をするために営業マネージャーが
なすべき最も重要な仕事は、部下たち1人ひとりの“目標設定”である。

その最も重要な“目標設定”という仕事を、
なおざりにしてしまっているマネージャーがなんと多いことか。

例えば、伸び悩んでいる部下の面倒を見ることに時間と労力を使い、
エースプレイヤーの部下には“任せている”という大義名分の元、
何らの注意も払っていない、というようなことはないだろうか?

伸び悩んでいる部下の成長には、ある程度の時間が必要だ。
くどいようだが営業マネージャーの仕事は、チーム全体の業績達成である。
チーム全体の業績を上げる近道は、“できる部下”により大きな負荷を
引き受けさせることである。

自チームのエースプレイヤーに、
より大きな負荷をかけ切れていないマネージャーがなんと多いことか。

例えば…と挙げていけば、
営業マネージャーに点検してもらいたい重要なポイントは他にもある。
それらは、知っているのと知らないのとでは大違いとなるポイントだ。

今、私たちの営業マネージャー研修を採用して下さっている営業組織は
“すべて”業績が向上している。その要因のすべてが、私たちの研修に
起因しているなどと申し上げるつもりは毛頭ないが、営業マネージャーの
マネジメントを見直せば業績は必ず上がる。そう断言してしまっても良い。
私たちが知る成功事例は、枚挙にいとまがない。

今、営業組織にこそマネージャー教育を!
必ず成果が出るはずである。

同行して欲しいんですけど…

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「同行して欲しいんですけど…」

部下からこのように言われたら、
営業マネージャー諸氏はいかがするだろう?
大半が「いいよ」と即答するのではなかろうか。

これでは営業マネージャーとして失格である。
私たちの営業マネージャー研修では、そのように言っている。
無論、「絶対に同行してはいけない」などと言っているのではない。

新人営業など経験の浅い部下に対しては、
上司が一定期間は同行営業することによる教育効果は大きいし、
ベテラン部下に対しても「ここぞ!」というタイミングで上司が
同行することで得られる成果ももちろんある。

私たちが問いたいのは、部下から同行依頼などの支援要請があった時に、
ホイホイついていく(手を貸す)というマネージャーの姿勢である。

部下から支援要請があるのが嬉しい、
そう感じるマネージャーは少なくないようだ。
だから同行してやったり、手を貸してやったりする。
それで成果でも上がって、気の利いた部下から、
「課長(上司)のお陰で決まりました!」などと言われようものなら、
マネージャーとして至福の時を迎えたような気分になってしまうのだ。

でも、ちょっと考えてもらいたい。
「部下の育成は大事だ」と一方で言いながら、無条件に部下からの
支援要請を受け入れてしまうのは“矛盾”ではないだろうか。

ひょっとすると、その支援要請を受けてしまったことによって、
その部下の育成機会をスポイルすることにはならないだろうか。
部下のためと言うよりも、むしろ自分の満足感のために手を貸しては
いないだろうか。そういった点を考えてもらいたいのだ。

「同行(支援)して欲しいんですけど…」
部下からこのように言われたら、一呼吸置いてこう尋ねて欲しい。

「もう君1人で大丈夫なんじゃない?」
ホイホイ引き受けるよりは、よほどマネージャーらしい対応である。

2010年のスタートにあたって

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皆様、あけましておめでとうございます。
本年もユニゾン、ならびに当ブログをよろしくお願いいたします。

私たちユニゾンは今日が仕事始め。
スタッフの面々はそれぞれ、新しい年に期するものがあるようです。

さて、私自身が年頭にあたって考えたのは、
「今年はとにかく“自己チュー”でいこう!」ということ。
もちろん一般的に言われている“自己チュー”のネガティブな意味、
すなわち“自分勝手に振る舞おう!”などと言うのではない。

それは、すべての事象、とりわけ自分にとって不都合な事象をも、
“自分にとって都合が良い事象として捉えていこう!”ということだ。
下手の考え休むに似たり。要は“ポジティブシンキング”である。
ただし“徹頭徹尾ポジティブシンキング”なのが、
年頭にあたって私が定義した“自己チュー”の意味である。

明るいだとか暗いとか、楽しいだとか苦しいだとか、
これらすべての表現は極めて主観的な見解を表している。
自分にとって好都合であるとか不都合であるとか、という見解も然り。
我々は一般的に、自分にとって不都合な事象を受け入れたがらない。
そして他人や社会、時代のせいにしたくなる。

それも人情だとは思うし、私もそんな一般的な人間ではあるけれども、
今年こそ、私はそんな思いを振り切るぞ!と決意している。
たとえ、自分にとってどんなに不都合な事象が発生したとしても、
「神様は乗り越えられない試練は与えない(by“JIN -仁-”)」はず。
どんな事象も“自己チュー”に捉えてみれば、そう見えるだろう。

はてさて、始まったばかりの2010年は一体どんな年になるのやら…
いずれにしても、私にとっては素晴らしい1年となるに違いない!

マネージャーが果たすべき責任とは?(解説編:Part1)

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先日エントリーしたケース編を題材としたグループワークでは、
“内田が期待されていること”として大半の受講者が、

・千代田営業所の業績を上げること
・千代田営業所の雰囲気を良くすること
・千代田営業所のメンバーの育成を図ること

の3項目を挙げた。

このようなグループワークの結果からまず考えてもらいたいのが、
“マネジメント”の意味である。企業の中間管理職に求められる
“マネジメント”には、大きく2つの意味があると考えられる。
1つは“管理”、もう1つは“経営”である。

“マネジメント=管理”という解釈にうなずくマネジャーは多い。
逆に、マネジメントに“経営”という意味があるということを、
素直に受け入れられるマネージャーはさほど多くはない。

“経営”などと聞くと、もっと上位のマネージャーに求められる
“マネジメント”の意味だと感じるようなのである。

しかし、前記したグループワークの結果を眺めるとどうだろう?
“内田が期待されている”これらの項目が、仮に企業の中間管理職に
求められる“マネジメント”だとするならば、“マネジメント=管理”
という解釈だけでは物足りなく感じるはずである。

“マネジメント”とは“経営”である。
そして企業の中間管理職に求められる“経営”とは、『上位方針を基に、
預かった経営資源を活用して、自らに課せられた責任を果たすこと』である。

では、企業の中間管理職が預かっている経営資源で最も重要なものは何か?
言うまでもない、それは“人”である。すなわち“人”という経営資源を
活用することこそが、企業の中間管理職の“マネジメント(経営)”である。
そう言い切ってしまっても良い。

この考え方を前提に、さらに“マネージャーが果たすべき責任とは?”を
考えていくことにする。(解説編:Part2に続く)

マネージャーが果たすべき責任とは?(ケース編)

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前回、unison2が予告いたしました通り、
公開研修で利用したコンテンツの一部をご紹介しながら、
今回の研修の解説を順次アップしていこうと考えています。

本日は第1回目のエントリーとして、公開研修のグループワークで
利用したケーススタディ(第1部)のコンテンツを掲載いたします。
このケーススタディは、“マネージャーが果たすべき責任とは?”
を考えていただく題材となっています。

……………………………………………………………………………………
【Prologue 1】『プレイヤーからマネージャーへ』
……………………………………………………………………………………

9月の下旬、ABC商事(株)新宿営業所の課長代理・内田公男(37歳)は、
10月1日から千代田営業所へ、営業所長として異動する旨の内示を受けた。
千代田営業所の業績は最近低迷しており、社内にも「千代田営業所は雰囲気
が悪い」という噂が広がっていた。

「そんな営業所に自分が責任者として…」

内田は一瞬、貧乏くじを引かされたような気持ちになったが、彼が信頼を
寄せている上司の小山部長に、「近藤本部長とも相談して、千代田営業所
を建て直せるのは内田君しかいないということになったんだよ。君は新宿
営業所で3年間トップクラスの業績を残しているし、プレイングマネージャー
として営業所のマネジメントの経験も積んできている。それに初めて所長を
務めるのなら、千代田くらい問題を抱えている営業所を任せる方が、
もともと負けず嫌いなタイプの君はチャレンジ意欲が湧くと考えてね」
と言われ、「よし、やってやるか!」 と思い直し、千代田営業所長の職責を
引き受ける覚悟を決めた。

しかし、自分にプレイングマネージャーの経験があるとは言っても、
新宿営業所にはマネジメント経験豊富な久保所長がいた。彼がいたからこそ、
自分は所長補佐、兼プレイヤーとしての責任を果たしてこられたのであって、
自分自身がマネジメントをしてきたという実感はない。

小山部長からは、「営業所の運営は君に全部任せるから、君の思うように
マネジメントしてくれていいよ。困ったことがあれば、サポートするから」
と言われたものの、そもそも"マネジメント"とは一体何をすることなのか?

「これからは、もっと勉強しなければならないな…」
内田は心の中でそうつぶやいた。

……………………………………………………………………………………
【設問】内田が期待されていることを列挙してみよう!
……………………………………………………………………………………

今、マネージャー受難の時

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11月から推進している『会社の上司“元気化”プロジェクト』

その第一弾企画として開催している無料セミナーと公開研修も、
先週で予定していたスケジュールの折り返し地点を迎えた。

折り返しを超えたところで、私が感じているのが今日のタイトル。

今、まさにマネージャーにとって受難の時がやってきている。
これは今企画にご参加下さった100名近くのマネージャー方や、
人事・教育ご担当者の声を伺うにつけ痛感するところだ。

多くの企業が業績不振にあえいでいる昨今、それぞれの組織で
十分な武器・弾薬を持たないマネージャーたちが悪戦苦闘している。
私たちの専門分野から言えば、彼らの武器・弾薬はマネジメントや
リーダーシップにまつわる知見である。

今から思えば、景気は決して悪くなかった昨年末までの数年間、
自社のマネージャーに対して積極的に教育を展開していた企業が
どれほどあったのだろう。いや、教育はしていたのかもしれない。
問題はその中身である。

その多くがコーチングに代表されるコミュニケーション術の習得や、
アカデミックな香りがする思考方法の習得など、主にハウツーを
扱う内容に偏っていたと言ってしまって良いと思う。
誤解を恐れずに申し上げれば、マネージャーが学ぶ内容としては、
少々“軽かった”のである。そう考えると、皮肉なことに当時は、
やはり景気が良かったのだろうとも思える。

ところが今は、そんな悠長なことを言っておられる企業は少ない。
正真正銘の生き残りをかけて、全従業員に重い負荷をかけている。
中でも大きな負荷をかけられているのはマネージャー層である。
部下たちに“やり切らせる”ことができないマネージャー方には、
たいそう辛い日々が続いているはずだ。

マネージャーとしての責任を果たすには、相応の覚悟とマネジメント
(特に“人と組織”にまつわるマネジメント)の知識が欠かせない。
今回の企画を通じて、この分野に対する武装ができていない、換言すれば、
学んできていないマネージャーが想像以上に多いことがわかった。

翻って考えれば、私たちがお役に立てる機会がまだまだたくさんある、
ということにもなるわけだ。『会社の上司“元気化”プロジェクト』も
まだまだ終わらせるわけにはいかないようだ。
第二弾、第三弾の企画の検討も始まっている。
乞うご期待願いたい。

詫び力

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当ブログでは、再三申し上げていることではあるが、
私たちは、当社に営業をかけて下さる営業パーソンとは、
極力お会いするようにしている。

とは言うものの、私たちも始終ヒマな時間を持てあましている
わけではないので、時には1ヶ月程度先のアポイントでご面談を
お願いすることもある。

先日もそのようなアポイントがあり、
某大手人材紹介会社の営業パーソンの来訪をお待ちしていたのだが…
待てど暮らせど音沙汰もなく、結局すっぽかされた形になってしまった。

その方に何もお伝えしないのはかえって良くない。
研修会社の悪癖でそう判断し、「今日はいかがなさったのでしょうか?」
とメールでご連絡を差し上げた。

ところが、これまた一向に音沙汰がない。
はてさて、いかがしたものか。

営業パーソンも人間である。
時にはアポイントを失念してしまうこともあるだろう。
かく申す私も、過去に同様のミスを何度か犯したことがある。
であるから、今回の彼に対しても目くじらを立てて怒ることなど
毛頭考えていなかった。さりながら、この対応では…

最近、謝り下手な人が増えている気がする。
ビジネスシーンにおいても、きちんと誠意を示して詫びれば済むものを、
それをしないがゆえにトラブルが大きくなるケースが散見されるのだ。

色々なビジネススキルを身につけるのも大いに結構だが、
詫びの入れられないビジネスパーソンでは使い物にならない。
お詫びをする際の鉄則は、“即”“言い訳なし”で詫びる。
“詫び力”向上のスポット研修でも企画しようかしら。

モノクロームな時代

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先日、某大手企業に勤めている友人から、
「ウチは、とうとうカラーコピーができなくなった」との話を聞いた。

コピー機が壊れたという話ではない。
経費削減策の一環として、コピー機のカラー印刷機能を
強制的に使えないようにされたそうなのである。

コピー機の利用が経費削減の対象となるのは珍しくない。
書類をコピーしたり、プリントアウトしたりするには、
結構なコストがかかっているからだ。

(以下はコピー機を提供しているメーカーや商社との契約によるので
一概には言えないものの)コピー機を利用する際のコストには、
用紙代、トナー代(昨今は無償提供されている契約も多い)に加え、
コピーしたりプリントアウトしたりする毎に発生する料金がある。

この1枚あたりで発生する料金は、白黒よりもカラーの方が高い。
カラー1枚のコストは、白黒1枚のコストの大体3倍程度になるだろう。
大手ともなれば、カラーを使わせない経費削減効果は馬鹿にならない。

さりながら…である。リーマンショック以前の数年間、
多くの職場でカラーコピー機(複合機)が使われるようになり、
カラーでアウトプットされた資料を見慣れてきた今この時分に、
いずこの資料も白黒だけでは、なんだか物足りなさを覚えてしまう。
いや、物足りなさと言うより物悲しさであろうか。

モノクロ全盛で“お先真っ暗”などとは、なってほしくないものだ。

『坂の上の雲』が始まったぞな

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NHKのスペシャルドラマ『坂の上の雲』が始まった。
計15回、年末にかけてのこの時期 3年にわたって放映されるそうだ。

初回を見た私の感想は…

西田敏行さんが演じる高橋是清と秋山真之・正岡子規との絡み、
松たか子さんが演じる、後に秋山好古の妻となる多美の演出など、
ドラマらしい脚色が随所に見られるものの、それも適度なレベルかと。
役者たちの演技、映像(特殊効果含め)にも相当な気合いが感じられ、
音楽も良い。今後に期待が持てる内容だった。

というわけで、当ブログのサイドバー「←」に、
スペシャルドラマのブログパーツを貼り付けてみました。

ところで、ドラマを見ていて思ったことがある。
それは、このドラマの舞台となっている明治という時代のこと。

私には明治40年代生まれの曾祖母がいた。
その曾祖母が、私が中学生の頃まで存命していたこともあってか、
“明治”という時代をそれほど遠い昔のことには感じられない。
それでも、例えば平成生まれの若者たちがこのドラマを見て、
この時代に寄せる印象はいかなるものだろうか…と。

降る雪や 明治は“遙か”遠く なりにけり(字余り)。

ECOリーダー

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ユニゾンにとって久しぶりとなる無料セミナーが、
今度の金曜日(13日)からスタートする。
この週末、その資料をまとめていて思いついたことがある。

『時代の要請は、ECO(エコ)一辺倒という印象すらある昨今、
 企業のリーダーにも“新しいECO”の要素が求められるようになってきている』

これからのリーダー育成における重要なポイントを、
そのように説明してみるのはどうだろうか?という思いつきだ。

すなわち、この経済危機が発生した以降から現時点に至るまで、
企業のリーダー方に際立ってきた特徴をまとめてみると…

・とにかく多忙である
・業務には極めて真面目に取り組む
・他人との摩擦や衝突を避ける
・論理的(評論家的)思考能力が高い
・組織の筋目を重視している
・意思決定をしたがらない
・「私がやります!」とはなかなか言わない

というようなことが挙げられる。

彼らの仕事には安定感が感じられるものの、
企業のトップや事業責任者からすれば、正直、物足りなさを感じさせる。
端的に言ってしまえば、リスクを取らないリーダーなのだ。

このようなタイプのリーダーを、『省エネ型のECOリーダー』と呼んでみる。

対して、これから求められるタイプのリーダーには、

・多忙を言い訳にしない
・成果責任を果たすことに全力を尽くす
・より良い成果を上げるために積極的に他人と擦れ合う
・“べき”論ばかりを振りかざさない
・時には“出る杭”となることも厭わない
・意思決定をする勇気を持っている
・チャレンジングな仕事を買って出る

というような、前記の特徴と対極的な要素が挙げられる。

一見すると、昭和の良きリーダー像と重なる要素もあれど、
これを今風に昇華させた新しいタイプのリーダーを、
『自家発電型のECOリーダー』と表現してみるのはどうだろう?

後から考えてみると、たぶんにこじつけめいているようにも感じるのだが、
キャッチーなワードとして、今度のセミナーで使ってみることを、
スタッフに提案してみようと思う。ボツになっていたら、あしからず。

NAL

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山崎豊子さんの「沈まぬ太陽(文庫版:全5巻)」を読んだ。

沈まぬ太陽(御巣鷹山編)
彼女の作品は頻繁に映像化されている。
「白い巨塔」「不毛地帯」「華麗なる一族」は、
映画・ドラマで何度も映像化されているし、
10年位前?にNHKでドラマ放映されていた
「大地の子」は、私も毎回楽しみに見ていた。

ただ、これは私の偏見なのであろう、
やたらと映像化されている彼女の作品を
今まで敬遠してきていた。

今回この“食わず嫌い”を検証すべく、テレビドラマでは「不毛地帯」が、
映画ではこの「沈まぬ太陽」が、それぞれ映像化されるこの機会に!と
まず手に取ってみたのが「沈まぬ太陽」である。

ご存じの方も多いと思うが、この小説のモデルとなっているのは、
昨今巷で再建問題が取りざたされている航空会社で、
小説でこの会社は“国民航空(NAL)”となっている。

各巻の冒頭部「事実に基づき…」とご丁寧に注釈してある通り、
この小説をノンフィクションとして読んでみると、
相当にショッキングな内容である。この本を読んだ読者の大半が、
“こんな会社は早くなくしてしまえ!”と思うのではなかろうか。

最新号の日経ビジネスにも取り上げられていたが、
この時期にこの作品が映画化されたのには相応の理由があるのでは?
と勘ぐりたくなるほどの内容である。

読後、色々と思うところはあったものの、
個人的には「御巣鷹山編(文庫版第3巻)」が圧巻であった。

実際の墜落事故があったのは1985年、私はもうすぐ18歳になる頃で、
連日報道されるニュース映像を見て「これは酷い…」と思ったものだ。
そんな記憶が鮮明に蘇ってきたからであろうか、
不覚にも何度も涙腺がゆるみそうになってしまった。

あの凄惨な事故を記憶している人であれば、事故後の“NAL”を
描いた後半部分は素直に“許せない”と感じてしまうだろう。
あくまでもそれが本当に事実に基づく内容であるならば、であるが。

いずれにしても、読み応えのある小説であるのは間違いない。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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