ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

徒然

決めた会社と決めなかった会社

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台風が久しぶりに首都圏を直撃した。
お帰りにご苦労された方も多かった思う。

報道によれば、今回の台風に際して従業員をいつもより早く
帰宅させようとした企業が少なくなかったようだ。

しかし、それぞれの従業員に対して帰宅を促すメッセージは
一様ではなかったようである。

富士通や日産自動車など帰宅を明確に「指示」した会社もあれば、
「なるべく早く帰りましょう」という程度のメッセージを流して
早く帰宅するかしないかは「自己判断」に任せた会社もある。
また、知人が勤める大手企業では何らのメッセージもなかった
そうである。

どれがどうと言うことではない。同じような事態に際しても、
企業の意思決定のあり方は様々だと、改めて思ったのである。

今回の台風の件だけを捉えて断じるのは早計なれど、
意思決定を早く示し強制力を行使して従業員を帰宅させた会社は、
何らのメッセージも流さなかった会社よりは、少なくとも「決める」ことが
できる会社であるように思われる。

数えてみた

今日は大阪での無料セミナー開催日。
ただいま新幹線で移動しております。

それにしても、今日も暑い。
大阪も昨日は雨が降った所もあって少しだけ暑さはしのげたと
聞き及んでいたものの、今日はまた暑くなるとのこと。

セミナーにお越しの皆さまは、
くれぐれもお気をつけていらして下さい。

ところで、巷では節電が叫ばれクールビズスタイルでなければ
反社会分子と後ろ指を刺されかねない?と感じる今夏、
それでも私たちは仕事柄ネクタイを締めていることが多い。

今朝都内を移動中、はたと周囲を見回してみると、
ラッシュ時でビジネスパーソンとおぼしき人で溢れているにもかかわらず、
ネクタイを締めているのは私だけではないか。
気になってその後、東京駅に向かう道程で数えてみた。

ざっくりではあるが、ネクタイ着用率は5%未満といったところ。

ネクタイ業界も大変だ。

裸の王様

私たちの仕事は極論すれば、ヨソの組織をまったく無責任に眺めて、
ああでもないこうでもないと指摘することだ。
もちろん、この表現だけでは適切さに欠ける。

しかし、今回エントリーしたいのは私たちの仕事についてではない。
「裸の王様」についてである。子供に「王様は裸じゃないか!」と
オチで言われてしまうあの「裸の王様」である。

この仕事の経験を重ねるにつれ、この寓話を思い出す機会が増えてきた。

現代の多くの組織においても、この寓話のような話がたくさんある。
裸の王様たちも多数存在している。一口に裸と言ってもそれぞれ程度はあるが、
それでも傍から無責任に眺めてみると、「何か羽織った方が良いですよ」と
思わず声をかけたくなるような王様が少なくない。

そして、アンデルセンが紡いだこの物語に出てくる他の登場人物たち、
大臣や役人、多くの町の人々と同様に、王様が裸であることに気づいていながら、
それを指摘する人は多くの組織においてもほとんどいない。

これは、その町(組織)の中にいる以上、
王様(トップ)にとって耳の痛い話をわざわざする馬鹿者はいない、
という通念が町民たち(メンバー)に共有されているという証左であろう。

そして、このような通念−同じ町内、組織内でしか通用しない通念−を
暗黙裏に共有しているのが“たこつぼ的組織”の1つの特徴だと思う。
ここで言う“たこつぼ的組織”とは、組織の大小を言っているのではない。
大きな組織であれ小さな組織であれ、外に対して開いていない閉鎖性の高い組織を
おしなべてそう呼んでいると解していただければ結構である。

何も起こらないのであれば(すなわち環境が変化しないのであれば)、
この“たこつぼ的組織”ほど過ごしていくのに快適な組織はない。

なんとなれば、その組織に所属する大半のメンバーに、
「どのように振る舞っていればその組織内で生き残っていけるか?」
というルールが共有されているので、「王様は裸じゃないか!」という事実を
指摘しなくても周囲から責められることなどないからだ。
(いや、逆にもし王様が裸であることを指摘などしようものなら、
 そのメンバーは周囲から黙殺(抹殺?)されるに違いない)

他方この“たこつぼ的組織”は、外的変化に対してめっぽう脆い。
ひとたび“想定外”の事象でも発生しようものなら大変だ。
対内的にのみ有効な通念を外に向けても適用させようとするので、
あらかたの場合、手遅れとなって結果的にその組織は自滅する。

王様が裸であること自体を問題視しているのではない。
そのことを指摘することができない組織が、
仮に社会を脅かすほどの責任を有していることがあるのだとすれば、
それはとても恐ろしいことだと思うのである。

今の私たちにできること

「自分にできることは何だろう?」

ニュースで伝えられる被災地の様子を見聞きするにつけ、
多くの日本人がそう考えていると思う。
実際、ボランティアとして現地入りしたい、支援物資を送りたい、
と申し出ている人たちも多数いると聞く。

その一方で、今回の震災で直接的な被害を受けていない地域で、
しかも不要不急であるのに、水・食料品や日用品、ガソリンなどの
買いだめに走る不埒な人たちがいる。
これらの物資が届くか届かないかで、今まさに生死を分ける幾多の人が
被災地にいるにもかかわらずである。続きを読む

ゆとり世代は男子も「一般職」

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日経ビジネスの最新号(4月12日号)に本日のタイトル、
『ゆとり世代は男子も「一般職」』という記事が載っていた。

昨年の就活、すなわち今年の新人が就職活動をしていた頃から、
男子学生の一部が一般職を希望しているとの報道がなされている。
今回の記事によれば、来年春の採用に向けた学生の就活においても
同様の傾向が見られ、しかもこの傾向が広がりつつあると言う。

彼らが一般職を志望する最大の理由として挙げられていたのは、
「遠方への転勤がないこと」。他には、今までは派遣に流れていた
学生たちの正社員志向が背景にあるとの見方も紹介されていた。続きを読む

四月バカ

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久しぶりに軽めの話を。

今日はエイプリルフール。
日本的(かつ古典的)に言えば“四月バカ”である。
私には、この日が来ると必ず思い出すことがある。

私が以前勤めていた会社は青山にあった。
芸能人を見かけることも珍しくはない土地柄である。

例年4月1日には、同僚の営業マンたちと口裏を合わせ、
次のようなウソを言っては、主に社歴1年未満の同僚たちを
引っかけるのが年中行事化していた。続きを読む

長いものには巻かれろ?

毎年大体この時期に、翌年春に卒業予定の学生を対象とした
就職希望企業調査の結果(日経クロスメディア営業局調べ)が、
日経新聞の紙面に掲載されている。

今年の結果(2/22付け日経新聞・第二部)を見る限り、
2011年春卒業予定者の傾向は、メディアで一般的に言われている通りに
学生の安定志向が高まっているのか、ランキング上位には誰もが名前を
知っている大手、わけても金融系の有名企業が多く名を連ねていた。

毎年この調査結果を見る度に思う。
その時々によって流行り廃りはあるものの、
基本は“長いものには巻かれろ”が学生の志向らしい。
別に当世の学生を非難しているわけではない。
かく言う私もそうだったのだから。続きを読む

これ書けますか?

先日(2/16)日経新聞の夕刊に、
漢字が苦手な若手ビジネスパーソンが目立っている、
という記事が掲載されていた。

危機感を持った企業などでは、若手社員に新聞記事の要約や日報を
手書きさせることで、彼らの漢字力や文章力を高めようとしている
ところも出てきているらしい。

漢字が苦手なのは若手ビジネスパーソンに限ったことではない、
というのが私たちのマネージャー研修においても散見される。
例えば…以下()内の漢字は書けるだろうか?

・職場に(きんちょうかん)が足りない
・リーダーとしての人間的な(みりょく)がある
・権限を(いじょう)する
・部下の話を(けいちょう)する
・方針を(さくてい)する続きを読む

ベルク・カッツェ考〜“悪の軍団”の条件〜

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現在、TOKYO MX(東京メトロポリタンテレビジョン)で、
テレビアニメ『科学忍者隊ガッチャマン』が再放映※されている。
(※月曜〜金曜19:00〜19:30)

ガッチャマンと言えば、我々世代(ちなみに私は 1967年生まれ)には
大変なじみが深く、思い入れも深いテレビアニメーションである。
当時(本放映は1972年〜1974年)もちろん子供だった私は、
ガッチャマンに登場する“かっこいい”メカやマシンに夢中だった。
その懐かしさもあって、番組を録画し最近時間がある際に見ているのだが…

大人になった今見ても、これがなかなかに面白い。

当時はまったく意識していなかったストーリーの背景、
すなわち、ガッチャマンをリーダーにいただく科学忍者隊が
石油に替わるエネルギーとして地球内部のマントルを活用する“エコな”
エネルギー政策“マントル計画”を推進しようとする(国際)科学技術庁の
手先?だったことや、彼らが敵と見なし戦い続ける“総統X”を首領とする
悪の軍団、“ギャラクター”(“がらくた”が語源か?)がマントル計画を
阻止し人類滅亡を画策していた、などいうことを今さらながらに確認して、
そのストーリー設定のリアリティさ?に感心させられたり、未成年であるはずの
ガッチャマンがオフタイムにバーを訪れ「今日の俺は“オケラ”だぜ」などと
現代の子供らには到底理解できないであろうセリフを吐いたりするのも、
誠にもって興味深い。

とりわけ私を惹きつけて止まないのが、ギャラクターの現場リーダー、
“ベルク・カッツェ”という悪役のキャラクター設定である。

この“ベルク・カッツェ”、とにかく酷い上司なのだ。
総統X(上司)の顔色ばかりをうかがい、部下の前では総統の“虎の威を借る狐”
ばりに威張り散らし、ガッチャマンたちをやっつけるためには部下の
犠牲などお構いなし、作戦の失敗は何のてらいもなく部下たちのせいにし、
挙げ句、部下たちを「この無能なクズどもが!」呼ばわりし、毎度毎度、
自分だけ前線から脱出、敵前逃亡を図る。このようなリーダーがいるだけで
“悪の軍団”の“悪”のリアリティがグッと上がる気がする。
“悪いリーダー”がいることこそ“悪の軍団”の条件だと思ってしまうのだ。

このカッツェのキャラクター、少し穿って考えてみれば、
当時このアニメを子供と一緒に見ていたであろうパパさんたちの共感をも
得ようとしたのではないか?という想像が浮かぶ。つまりその当時、
終身雇用が前提の企業社会では程度の差こそあれ、カッツェのような上司が
いたのでは?ということである。そんな上司の顔を思い浮かべながら
パパさんたちは、悪の軍団である“ギャラクター”という組織の滑稽さを、
苦笑しながら見ていたのではないだろうか。

時代は移ろい現代は、たとえ“悪の軍団”のリーダーと言えども、
カッツェのような上司はほとんどいるまい。自らが先頭に立って戦い、
部下に目線を合わせ、彼らの言い分に耳を傾ける。
そんなリーダーでなければ、組織として成り立たないであろうからだ。
けれども、そんな現代風リーダーが率いる“悪の軍団”は迫力がない。
さりとて“悪の軍団”も、組織として機能し続けていくためには、
マネジメントの進化・変革が不可欠だ。

そう考えると、仮にベルク・カッツェが実在していたとして、
当時のままのマネジメントスタイルで、今も“ギャラクター”が
生きながらえることができているかと言えば、それは甚だ疑問である。
カッツェがリーダーとして生き残るためには、自らのマネジメントスタイルを
大きく変えなければならなかったであろう。あるいは、総統Xに見限られ、
降格人事を甘んじて受け入れなければならなかったはずだ。
さもなくば“ギャラクター”は、文字通り“がらくた”と化したに違いない。

モノクロームな時代

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先日、某大手企業に勤めている友人から、
「ウチは、とうとうカラーコピーができなくなった」との話を聞いた。

コピー機が壊れたという話ではない。
経費削減策の一環として、コピー機のカラー印刷機能を
強制的に使えないようにされたそうなのである。

コピー機の利用が経費削減の対象となるのは珍しくない。
書類をコピーしたり、プリントアウトしたりするには、
結構なコストがかかっているからだ。

(以下はコピー機を提供しているメーカーや商社との契約によるので
一概には言えないものの)コピー機を利用する際のコストには、
用紙代、トナー代(昨今は無償提供されている契約も多い)に加え、
コピーしたりプリントアウトしたりする毎に発生する料金がある。

この1枚あたりで発生する料金は、白黒よりもカラーの方が高い。
カラー1枚のコストは、白黒1枚のコストの大体3倍程度になるだろう。
大手ともなれば、カラーを使わせない経費削減効果は馬鹿にならない。

さりながら…である。リーマンショック以前の数年間、
多くの職場でカラーコピー機(複合機)が使われるようになり、
カラーでアウトプットされた資料を見慣れてきた今この時分に、
いずこの資料も白黒だけでは、なんだか物足りなさを覚えてしまう。
いや、物足りなさと言うより物悲しさであろうか。

モノクロ全盛で“お先真っ暗”などとは、なってほしくないものだ。

『坂の上の雲』が始まったぞな

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NHKのスペシャルドラマ『坂の上の雲』が始まった。
計15回、年末にかけてのこの時期 3年にわたって放映されるそうだ。

初回を見た私の感想は…

西田敏行さんが演じる高橋是清と秋山真之・正岡子規との絡み、
松たか子さんが演じる、後に秋山好古の妻となる多美の演出など、
ドラマらしい脚色が随所に見られるものの、それも適度なレベルかと。
役者たちの演技、映像(特殊効果含め)にも相当な気合いが感じられ、
音楽も良い。今後に期待が持てる内容だった。

というわけで、当ブログのサイドバー「←」に、
スペシャルドラマのブログパーツを貼り付けてみました。

ところで、ドラマを見ていて思ったことがある。
それは、このドラマの舞台となっている明治という時代のこと。

私には明治40年代生まれの曾祖母がいた。
その曾祖母が、私が中学生の頃まで存命していたこともあってか、
“明治”という時代をそれほど遠い昔のことには感じられない。
それでも、例えば平成生まれの若者たちがこのドラマを見て、
この時代に寄せる印象はいかなるものだろうか…と。

降る雪や 明治は“遙か”遠く なりにけり(字余り)。

やっぱりスタートが肝心

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3月決算の企業では10月に入ったこの時期、下期の方針説明会やら、
決起大会やら、キックオフやら種々のイベントが開催されている。

各社がこの時期にこのようなイベントを開催するのは、
ひとえに“良いスタートを切りたいがため”に他ならない。
スタートが良ければ、良い結果を得られる可能性がグッと高まるからだ。

私たちビジネスパーソンの1日も然り。
1日のスタートたる“朝”に良いスタートを切れるかどうか?
その結果如何でその1日が決まる、と言っても決して過言ではない。

良い朝(〜午前中)を過ごせた1日は総じて充実している。
逆にダラダラと午前中を過ごしてしまった日、その日の午後が
充実していたかと自問すれば、そんなことは滅多にないのである。

人間はリズムに基づいて行動する生き物なのかもしれない。
そしてそのリズムは“何かを始めようとするタイミング”、
すなわち“スタートのタイミング”において定められるように感じる。

きびきびしたリズムでスタートした1日はきびきびと、
怠惰なリズムでスタートしてしまった1日はダラダラと。

充実した1日を過ごしたいと願うのなら、ちょっと辛くても早起きして、
朝から午前中の時間帯を有意義(だと感じるよう)に過ごす必要がある。

何事においても、やっぱりスタートが肝心なのだ。

醜い法律

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先週(9/28)放送されていた『カンブリア宮殿』のゲストは、
伊藤瞭介(いとう・りょうすけ)さん。

山水電気株式会社の元社長で、現在は小型風力発電機の開発・製造を
行っているベンチャー企業、ゼファー株式会社の社長を務めている。
ゼファー社は、小型風力発電機を“日本のお家芸的ものづくり”で開発・
製造し、その高効率な風力発電機は世界の注目を集めているらしい。

そんな伊藤さんが、番組の中で、
「この8月末、とても“醜い法律”が施行された」と語っていた。

一体何が“醜い”のか?
番組中の解説によれば、その法律は、太陽光発電設備で発電した余剰電力を、
電力会社が通常の“2倍”の価格で買い取らなければならない、というもの。
それだけ聞けば、低炭素社会実現のための法律とも見える。

しかし、この法律の“醜さ”のミソは、あくまでも“太陽光発電設備”で
発電した電力に限るとするところ。つまり同じクリーンな動力、例えば、
風力発電機や家庭用燃料電池、ガスなどを利用して発電した余剰電力は
“2倍”の価格では買い取ってもらえないのだそうなのだ。

しかも、太陽光発電設備とその他の“エコ”な発電設備を併用している
場合においてもその限りにあらず、となってしまうらしい。
ゼファー社にとっては、ビジネスの逆風となる法律だ。
伊藤さんにしてみれば、確かに“醜い”以外の何物でもないだろう。

ちなみにこの法律の名前、
『エネルギー供給事業者による非化石エネルギー源の利用及び
化石エネルギー原料の有効な利用の促進に関する法律』と言う。

本来はクリーンでエコな法律を目指していたのではあろうが、
出来上がってみると、何やら胡散臭くエゴな匂いがしないでもない。

平牧の“とんかつ”

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今月17日にオープンしたばかりの
「銀座・平田牧場」で、噂の“とんかつ”を食してきた。

山形県に本社を置く平田牧場、通称“平牧(ひらぼく)”は、
日本一美味しい豚肉を作ると言われている注目の畜産企業である。

この平牧を代表するブランド豚“金華豚”“三元豚”を使った
“とんかつ”を食べられる都下の直営店は、この銀座店の他に、
東京ミッドタウン店、COREDO日本橋店、玉川高島屋SC店があるが、
いずれのお店も大人気であるらしい。

元来がへそ曲がりの私は、このような人気店に足を運ぶことは滅多にない。
それが今回、わざわざ平牧のとんかつを食べてみようという気になったのは、
録画してあった“カンブリア宮殿”を見たことがきっかけである。

8月31日の放映分に、平牧の創業者である新田嘉一さんが出演していた。
番組によれば、現在の“平牧ブランド”を築き上げるまでの、
新田さんのご苦労は生半なものではなかったらしい。

マスメディアが美談を演出する効果を差し引いて見ても、
彼が“日本一美味しい豚肉を作る”という志をかなえるために、
どれほどの情熱を注いだかは想像に難くないものだった。
そんな彼が作った“日本一美味しいという豚を食べてみたい!”、
これまた元来の食い意地を刺激されてしまったのだ。

店を訪れたのはラストーダーの直前。
さすがに、お店の前で待たされるようなことはなかった。

平牧金華豚・特厚ロースかつ膳私が頼んだのは、
「平牧金華豚 特厚ロースかつ膳」。
脂身は想像以上にたっぷりめ。

しかし、この脂身がさっぱりとしていて
何やら甘みすら感じられる。

空腹を抱えた遅めの夕食であったことに加え、事前情報で得た平牧への
好印象の影響を完全には否定できないものの、確かに美味しかった。
コース料理に加えて、お酒の種類や酒の肴もそこそこあるようなので、
次回は?もう少しじっくりと平牧のこだわりを味わってみたい。

イチロー選手の魅力

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大リーグ、マリナーズのイチロー選手が、
前人未踏の9年連続200本安打の偉業を達成した。

長い歴史を有するベースボールの本場で、
私たちの同胞が偉大な記録を打ち立てたことに対して、
心から嬉しいと感じるし、掛け値なしに彼のことを誇りに思う。

私はイチロー選手の熱烈なファンというわけではない。
それでも、彼に対して大いなる魅力を感じている。
彼の魅力はなんと言っても、結果を出し続けていることだ。
このことは、誰にも有無を言わせぬ圧倒的な迫力がある。

これはビジネスの世界においても同じことが言えそうだ。

たとえ、その人に“華”がなくとも、性格に少々難があろうとも、
その世界で結果を出し続けている人には、誰しもが畏敬の念を抱く。
これは、やはり結果を出すこと、そしてそのことを続けることが、
どれほど難しいことなのかを、我々が知っているからに他ならない。

成果を出し続けていること、業績を上げ続けていること、
これらに勝るビジネスパーソンとしての魅力はないのかもしれない。

※関連する過去記事も、是非ご覧下さい。
 『リーダーの人間的な魅力』
 『管理職に求められるリーダーシップとは』

司会業と講師業

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先日、久しぶりに結婚披露宴の司会を頼まれた。
私にとっては、十数回目となる結婚披露宴の司会である。

友人や同僚からは酔狂だと言われ続けながらも、
私は今まで、結婚披露宴の司会を率先して引き受けてきた。

私がそんな風になってしまった?そもそものきっかけは、
親友の披露宴で、友人代表のスピーチか司会のどちらかを
選択しなければならなかった20代半ば頃にまで遡る。

その時、オリジナルのスピーチ原稿を考えるよりは、式次第が
決まっている司会の方が楽だろうと判断したのが運の尽き。
以来、この仕事?の魅力にはまってしまい、一時はプロとして
身を立てることを真剣に考えたこともある程であった。

結局プロの司会業という道は選ばなかったものの、
結果的には、当時は想像だにしていなかった今の仕事、
研修の講師業という仕事においても活かすことができるノウハウを
身につける貴重な経験をさせてもらったのだと思う。

ノウハウなどと大仰に言うのは憚られるものではあるが、
そのノウハウを一言で言ってしまえば、その場の雰囲気を
主に自分の“声”だけでコントロールする術のようなものである。

人間の“声”には、実は大きな力がある。
すなわち、その人が話すスピードやリズム、声の大小や高低、
間といった要素が場の雰囲気に及ぼす影響は極めて大きいのだ。

そのことに気づいて、色々と実験することができたのも、
結婚披露宴の司会の場があればこそ。

司会を頼まれれば、出番?の1ヶ月前くらいから、自分の声を
何度も録音して聞き直す、時には親しい他人に聞かせるなどという、
今から思えば恥ずかしく、はた迷惑な練習を重ねていたっけ。

そんな練習も今の仕事の糧になっていると思えば、
不思議な巡り合わせみたいなものを感じないでもない。

いずれにしても、久々の司会業である。
ご指名いただいたなりの良い仕事をしなければなるまい。

草食系?役員

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少し前(8/5)の日経新聞に、
「新任役員が重視するのは株主より従業員」との記事が掲載されていた。

この記事は、今年の1月〜6月に専任された上場企業の新任取締役と
新任執行役員を対象に、日本能率協会さんが実施した
「新任役員の素顔に関する調査」の結果が出所とのこと。

少し気になったので、日本能率協会さんのホームページから、
当該調査のプレスリリースをダウンロードして精読してみた。
すると、記事に紹介されていた「だれの利益を最重視するか?」
という調査項目以外にも興味深いデータが見つかった。

それは「将来昇進してみたい地位は?」という調査項目。

個人的に驚いたのは、「社長を目指したい」とする人が、
わずか 8.9%に過ぎなかったとする調査結果だ。
これは過去5年間の調査で最低の数値となっている。

他方、「これ以上の昇進は望まない」とする人が最も多く、
全体の40.9%に昇り、昨年調査よりも10ポイント以上増えている。

今日日の上場企業の取締役方・執行役員方は控えめなのか、
はたまた、より上位の職は割に合わないとでも感じているのか、
本当のところはわからないまでも、なんだか寂しい話である。

もちろん、ただ昇進することのみに目をぎらつかせている、
そんな役員ばかりでは困る、と思われる方が多いだろう。

けれども、今の職位が“上がり”とばかりに、現状に満足して
しまっているような草食系の役員ばかりが居並ぶ企業では、
これまた困る、というのも宮仕え諸氏の本音ではないだろうか。

私がやります!

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皆さんは、組織全体のためになることを、
率先して実施することができるだろうか?

誰も手を挙げて取り組もうとしないことを、
自ら手を挙げて取り組む勇気を持っているだろうか?

組織全体が大きくなればなるほど、そのような勇気を持ち、
実際にアクションを起こす人は減るような気がする。

“そんなに大変なことをやって自分に見返りはあるのだろうか?”
“このことは本来私がやるべきことではないはずだ…”

そんな風に考える人が多くなるようなのだ。

私は必ずしもそのような価値観を否定するものではない。

しかし、その組織に属する過半のメンバーに、
そのような価値観が広がってしまうと、
結局そのことには誰も手をつけないまま、
いたずらに時間ばかりが経過してしまうことが多い。

「私がやります!」
その一言が言えるビジネスパーソンは、昨今確実に減っている。
とても残念なことである。

宋文洲さんのメルマガ

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宋文洲さんは、ソフトブレーン社の創業者であり、
『やっぱり変だよ日本の営業』や『傍目八目』などの著作がある。
最近はメディアへの露出度も高いので、ご存じの方も多いことだろう。

私は、隔週で発信されている彼のメールマガジン、
『宋メール』をいつも楽しみにしている。

中でも、彼が歯に衣着せぬ持論を展開しているコラム、
『論長論短』には、この国、あるいはこの国の企業組織という文化に
どっぷりと浸かっている自分自身を気づかされることも多く、興味深い。

先日(7/24)配信された最新号の『論長論短』のタイトルは、
『社員のモチベーションは上げるな』という刺激的なもの。

そのコラムで宋さんは、会社にモチベーションを上げてもらいたいと
思うような社員は漏れなく甘い社員であり、社員のモチベーションを
上げようとするマネージャーは漏れなく甘い管理職であるとのたまう。
また続けて曰く、世の中にやる気がない人がいるからこそ、
やる気がある人に成功するチャンスが訪れるのだとも。

うーん。今回の『論長論短』は至って正論だなぁ…と
思いながら読み進めていると、コラムの追伸欄に新書を出版したとの
宣伝があるではないか。新書のタイトルはコラムのタイトルと同様、
『社員のモチベーションは上げるな!』。

そして追伸欄の文末には、ご丁寧に“このコラムを読んだら敢えて
本は買う必要はない”というようなメッセージまで添えてある。
“そんな風に言われたら買いたくなってしまうではないか!”と
メルマガの読者に思わせる良くできた宣伝だ、と感心してしまった。
さすが、異国の地で成功を収めるほどの方である。

彼の持論は、諸手を挙げて賛同できる内容ばかりではないものの、
我々に日本人であること、日本の組織人であることのユニークさを
考えさせてくれるきっかけを与えてくれる。

彼のメールマガジンは、私が今日日、“しっかり読もう!”
という気になる数少ないメールマガジンの1つである。

ノー残業デー

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今日は水曜日。

企業が社員に「今日は残業をしないで早く帰宅しましょう!」
と呼びかける“ノー残業デー”は、なぜか水曜日が多い。

おそらく、ちょうど週の中日にあたるという理由から、
ノー残業デーに水曜が選ばれることが多いのであろう。

ところで、昨今は主に人件費抑制を目的として“ノー残業デー”の
有無にかかわらず、社員に定時退社を強要する企業も増えている。
そんな影響もあるのだろう、ここ最近、都内近郊の帰宅ラッシュも、
18時台の下り電車の混雑がひどくなってきていると感じる。

残業をしないで帰宅できるワークスタイル自体は歓迎すべきものなれど、
既に残業代が生活給の一部となっているワーカーや、残業できないことの
しわ寄せが残業代の付かない早朝にシフトしてしまっている(早朝残業)
ワーカーにとっては、手放しで喜べることではないだろう。

また、かような時勢においても、
相も変わらず長時間労働に苦しむワーカーも少なくない。
その代表選手?が、IT業界に身を置くワーカーたち、
特にシステムエンジニア(SE)ではないだろうか。

私たちのお客様にも、IT業界の会社が複数ある。
いずれの会社でも、SEの長時間労働は喫緊の課題となっている。
SEを対象とした研修を実施したりすると、
それこそ徹夜明けで研修に参加する受講者もいたりするのだ。

SEに限らず、一般にIT業界は就業時間にルーズな傾向がある。
業界にいた当時の私自身もそうであったし、
周囲もそのことを咎める雰囲気は乏しかったものだ。
これはもう業界の文化と言ってしまっても良いかもしれない。

今日は水曜日、ノー残業デーで電話が繋がらないお客様が多い中、
今夜も遅くに連絡が入ったのは IT業界のお客様や友人たちである。

私自身、終電を気にしながらパワーポイントで提案書を作っていた
昔を懐かしみつつ、彼らに“無理をしない程度に!”と伝えたい。
たまには、巷の“ノー残業デー”に乗るのも1つである。

報連相の“報”が危うい

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組織において報連相が重要である、
などとは今さら申し上げるべくもない。

ところが最近、私たちが研修でお世話になる組織の中には、
報連相、特に“報(報告)”が危うい職場がちらほらある。

そのような職場の多くに共通しているのが、組織として
週報や月報などの義務を課していないという点である。

営業現場など、デイリーでの活動が重視される職場では、
週報や月報はもちろん、日報提出が義務となっている所も
少なからずもあるはずだから、そのような組織に属する方からすれば、
定期的な報告書提出の義務がない職場があるということに驚くだろう。

しかし、実際にこのような職場は増えているのだろうと思う。

先日も「部下の実態が掴めない…」という管理職の相談を受けて
色々と話を伺っていると、彼の職場では、部下たちに週報などの
定期的な報告書提出をさせていない、ということがわかった。

相談をくれた管理職曰く「昔はやっていたんですけど、
いつの間にかなくなってしまった…」とのこと。
聞けば、彼も彼の上司に対して報告書は出していないと言う。

昨今は対面での対話を伴うコミュニケーションが乏しい職場でも、
メールのやり取りだけは盛んであることが多い。
上司に対して報告すべき事柄も、随時メールで投げ込むことが
増えているので、週報や月報での報告は不要という価値観が
部下にだけではなく、上司にも広がっているのかもしれない。

もちろん、形式的に週報や月報を提出することに意味はない。
だからと言って、これらの報告書が不要だと言うことにはならない。
そもそも週報や月報などの定期的な報告書は、その期間において
成し遂げなければならない事柄の出来映えを記すことに意味がある。

すなわち、上司が部下の実態をチェックするためだけではなく、
部下(本人)自身がその期間の仕事を振り返るために存在するのが
週報や月報などの定期的な報告書だということになる。

これらの報告書を活かすには、以下の3条件が必須である。

・次期間(週・月・日)の目標項目と目標値を明記する
・予定していた目標項目と目標値の達成度を明記する
・上司への支援依頼事項、要請事項を明記する

そして何よりも重要なのは、この報告書をベースに、
上司と部下とのコミュニケーションを図ることである。

週報や月報などを出しっぱなし、上司からのレスもなし、
では、瞬く間に形骸化してしまうこと請け合いである。

コミュニケーションがないのも“組織文化”

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私たちの研修では『組織文化』を題材として取り上げることがある。

“組織文化”を私たちユニゾン流に定義すると、

『その組織に固有の文化であり、その組織に属している8割方の
 メンバーが共有している基本的な考え方や言動習慣のこと』となる。
 ※関連する過去記事も、併せてご覧下さい。
  『「横の統制」とリーダーの役割』

昨今研修において、この“組織文化”をテーマに議論をしていると、
次のような発言をする受講者(主に管理職)が目立つ。

「ウチは“組織文化”が育つほどコミュニケーションがありません…」

まさに、それこそが“組織文化”なのである。

本音の議論を交わすことなどない、それどころか、
お互いの関わり合いを極力避けるのがウチ(自組織)の流儀。
そんな“組織文化”を有する組織は間違いなく増えている。

このような組織文化は、決して好ましいことではない。
組織の業績(成果)が上がり続けている時ならまだしも、一旦、
下りに転じてしまえば、様々な問題が噴出してくるのである。

どのような人間関係においても、他人との関わり合いは、
一面では煩わしいものであり、不快なものでもある。
とりわけ、職場における人間関係は利害が絡むだけに面倒なもの。

できることならば、関わり合いを持ちたくない、
せいぜい、うわべだけの良好な雰囲気が作れればいい。
そう考える人の感情を、私も理解できないわけではない。

しかし、今のところ、そのような組織文化を有する組織が
業績(成果)を上げ続けている事例を私は知らない。
このような“組織文化”は早急に変えるべきであろう。

世襲の問題

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某国の跡取りや政治家の間で“世襲問題”が取りざたされている。
この問題は、何も雲の上の話ばかりには留まらない。

国内における中小企業の比率は 99%以上だと言われている。
そして、その過半が同族経営を行っていることから考えても、
トップの“世襲”は極めて身近な問題と言ってしまって良い。
かく言う私も、ユニゾンの経営を“世襲”した二代目経営者である。

民間企業の世襲問題で言えば、世襲を決める側と認める側、
すなわち、現在の経営者と彼(彼女)のもとで働く現在の従業員の
視点で、主に否定的な論調で論じられることが多い気がする。
「あの息子に社長業が務まるだろうか…」というような話である。

反面、世襲される側の視点に立ったトピックは驚くほど少ない。
微妙な立場に立った彼らの不安感や孤独感、親に対する複雑な思い、
自分に対して覚悟を決めきれるかどうかの葛藤…
世襲される側にも相応の(彼らにとっては切実な)悩みがある。

そんな世襲経営者たちが抱えている最大の悩みは、
“親との関係”もっと言ってしまえば“親との確執”であるらしい。

息子:オヤジのやり方はもう古いんだよ!
父親:経験の少ないお前に何がわかる!

こんなドラマの中に登場する架空の同族企業で繰り広げられるような
親子間の確執は、実際に存在するあまたの同族企業内で起こっている。

さりながら幸か不幸か、私には父親との確執がほとんどなかった。
もちろん、私も入社したばかりの頃はそうではなかった。
この会社で目につくもの、耳にするもの、触れられるものすべて
(当時はこれらがすべて=父親のやり方そのものに思えたものだ)
に対して、疑問や不満や反発を覚えていたように記憶している。

けれども、そんな時期は長くは続かなかった。5年ほど前に、
社員の半数が一気に退社するという予期せぬ事態が発生して、
父親も私もお互いの想いを云々できる状態になくなったのだ。

そう考えると、私にも父親との確執がなかったとは言い切れない。
確執を感じる余裕がお互いになかったと言うのが適切かもしれない。
ともかくも、それから数年間は、お互いがしっかりとタッグを組んで
経営に当たらなければならない状態が続いた。

結果的には、お互いが必死になって経営に対峙したこの過程で、
親子が一緒に仕事をする上での距離感や、お互いへの接し方を、
父親も私も学んだのだろうと思う。

しかし、私が学んだことをハウツー的に整理してみると、

・他人の前では父親を立てること
・父親が認めざるを得ない成果を出すこと
・信頼できる自分の右腕をつくること

というような誰もが容易に想像がつく程度のことしか出てこない。

それでも父親と仕事をする上で何が最も大切か?
とさらに問われれば、私はもっと当たり前のことしか言えない。
それは、彼に対する感謝の気持ちを態度で示すことだけである。

息子と仕事をする上で何が最も大切なのか?
幸いなことに、私の父親でもあるユニゾンの先代は健在である。
今度、彼にも聞いてみようと思う。

グローバル人材の育成

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グローバル人材の育成は、企業の人材開発において重要なテーマである。

海外市場に軸足を移しつつある企業にとってはもちろんのこと、
現在は国内市場を中心にビジネスを展開している企業でも、
今後はグローバル人材の育成に力を入れていかなければならない
と考えているところが増えている。

しかし、グローバルに活躍する人材を“いかに”育成するのか?
という点においては、未だに暗中模索といった企業が多いようだ。

既に数年前から具体的な育成プランを実施に移している企業でも、
“英語力の向上”や“欧米の法律・会計・マネジメント手法の習得”、
“異文化の理解”など、主に知識をインプットしようとする教育が
主体となっている。

“それで本当にグローバルで通用する人材が育つのか?”という議論は、
先んじてグローバル人材の育成に着手した企業を中心に活発化している。

私たちユニゾンは、極めてドメスティックな企業である。
それでも、グローバル人材の育成、特にリーダー層の育成に関して、
お客様企業からご相談を受けることが少なくない。

先日も某大手企業の人事責任者の方と、グローバル市場で活躍する
リーダーの育成手法について、意見交換をする機会があった。
非常に有意義な議論の場とはなったものの、“これが解だ”と
思えるような処方箋は、両者とも見つからずじまいであった。

悶々とした気持ちを抱えたまま、今日久方ぶりにお会いした
私の恩師でもある大先輩のMさんに、この疑問をぶつけてみた。
さすがは、海外でのビジネス経験も豊富なMさん。
主に2つの観点から、私の足りない部分を補ってくれた。

1つ目は、企業という狭い観点だけでグローバル人材を捉えないこと。
ビジネス以外でも海外で活躍している日本人は数多く存在する。
例えば、スポーツ、芸術、学術、医療、NPOなどの分野で、海外から
高い評価を得ている日本人の存在を忘れてはならない。
外資系企業などをベンチマークするだけでグローバル人材を定義
しようとすること自体に無理がある、とのこと。

2つ目は、国内で通用しない人材は海外でも通用しないということ。
外国語ができるということと海外で活躍できることは同義ではない。
少なくとも、日本で鳴かず飛ばずだった人材が、海外で大活躍した
などいう話は聞いたことがない、とのこと。

そんなMさんの話を聞いていて、私たちにもまだまだ考えられる
ことがありそうだという気がしてきた。
Mさん、ありがとうございました!

マスク前線猛進中?

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本日(5/18)時点で、139人の感染が確認された新型インフルエンザ。

今のところ、感染が確認されているのは兵庫と大阪だけのようだが、
遠からず、感染が各地に広がると想像しているのは私だけではないだろう。

不謹慎な物言いをお許しいただくなら、
この新型インフルエンザ騒動で嬉しい悲鳴を上げているのが、
マスクメーカーではないだろうか。

関西のJRや私鉄では、利用客にマスク着用をお願いする
アナウンスを流しているそうだし、首都圏の学校や企業でも
マスク着用を呼びかける所が出てきていると聞く。
中には、数万枚単位でマスクを備蓄する予定の企業もあるそうだ。

“このままだとマスクが品薄になる!”
買いそびれることを恐れた弊社のスタッフが、昼休みに、
会社近くの薬局やコンビニをくまなく回ってマスクを探してみた。
しかしどの店も品切れで、1枚のマスクも見つけることができなかった。

その話を聞いた私も、会社帰りに自宅近所を探してみた。
数件のドラッグストアを回ってみたものの、見つけることができたのは
1個数千円という高価な値付けの大仰なマスクが数個だけ。
それ以外のマスクは、すべて品切れ状態であった。

しばらくは、マスクを入手するのが困難な状態が続くかもしれない。

それにしても、この不況下でもマスクメーカーには追い風が続いている。
花粉症が一段落したかと思えば、それもつかの間、この騒ぎだ。
やっかみ半分に穿った見方をすれば、莫大な広宣費をかけることなく、
大々的に宣伝を流してもらっているようなものだとも言える。

こんな時だからこそ、メーカーは安定供給に一層努力してほしい。

社章の効果

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私が社会に出たばかりの頃、背広姿のビジネスマンのほとんどは、
自社の社章を上着のラペルに付けていた。かく言う私もそうであった。
社章を紛失してしまい、始末書を書いたなどいう苦い思い出もある。

もちろん、今でも社章を付けたビジネスパーソンは存在する。
私の印象では、長い歴史を持っている大手企業や金融業界、
特に銀行や生保にお勤めの方に社章を付けている方が多いと感じる。
それでも往時に比べれば、現在は圧倒的に“社章なし”が優勢だ。

いつの頃からだろう、社章を付けたビジネスパーソンが減ったのは…
まったく個人的な見解だが、その時期はバブル崩壊後に重なると思う。

日本企業の多くがリストラを進める課程で、
年功序列や終身雇用といった価値観は雇用者から失われていった。
そして、自分が勤める会社に対するプライドやロイヤリティも低下した。

経営側の姿勢も変化した。
自社に対して高いロイヤリティを有する人材よりも、
自社に対するロイヤリティは低くても高い成果をコミットしてくれる、
そんな会社にしがみつかない人材を求めた。

そんな時世がしばらく続き、社章を付けたビジネスマンは少なくなった。

その間に女性の社会進出が進んだこと(女性の上着には、男性の背広の
ラペルに付けるタイプの社章は付けづらい)や、クールビズに象徴される
ビジネスカジュアルファッションが浸透したことなども、“社章離れ”の
要因として挙げられると思う。

ところが昨今、社章復権の兆しがあるようだ。これは一部の企業で、
社員寮・社員旅行・社歌を復活させようとする目的と同根だろう。
すなわち“社員の一体感を高める”ことを狙っての社章復権である。

つい先だっても、私たちのお客様でもあるベンチャー企業の社長から、
自社の社章を初めて作るという話を聞いた。狙いは、前記の通りである。
驚いたのは、社章を作ることを発案したのは若手社員の有志だったことだ。

若かりし頃の私たち世代の大半は“社章なんてダサイ”と思っていた(はず)。
その会社で社章を発案した若手社員たちは、そんなことは考えなかったそうだ。
時代は変わるのだ。

社章を付けることで社員の一体感が高まるかどうか、正直私は懐疑的である。
しかし別の理由から、私は社章復権を歓迎する立場を取る。

それは、社章を付けるビジネスパーソンが増えることで、例えば通勤電車や
公共の場での“大人のマナー向上”に一役買ってくれるのではないか?
という期待を抱いているからである。

あいさつ考

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早いもので、今年も間もなく5月。
早速、今年の新入社員が配属された職場もあるのではないでしょうか。

この時期、多くの職場から『今年の新入社員評』が聞かれます。
良い話はもちろんあるものの、どうしても目立ってしまうのが、
「今年の新入社員は…」というネガティブな評価です。
その中でも、毎年多くの職場から聞こえてくるのが、
「今年の新入社員はまともに挨拶ができない…」という話。

unison2がこの仕事を始めて4年、毎年のようにこの話を聞くので、
これは、何も今年の新入社員に限ったことではないと思います。

けれども、毎年そのように感じる先輩方が職場に多いということは、
“やっぱり新入社員には挨拶くらいはしっかりとしてほしい…”、
ということなのだろうとも思います。

先日、この“新入社員の挨拶”に関して気になる記事を見つけました。

『なぜイマドキの新入社員は「おはようございます」と言えないのか?』
というタイトルで、私たちと同業の山岡仁美さんという方が、
『Business Media 誠』に投稿していたコラムです。

(リンク先:『Business Media 誠』)

山岡さんのコラムによると、最近の新入社員たちは子どもの頃から
「知らない人に声をかけたり目を合わせたりしてはいけない」と、
大人に言われ続けて育ってきているので、初対面の人と挨拶を交わす
という意識や習慣が育っていないのかもしれないとのこと。

本来、挨拶は初対面の人との出会いをスムーズに運ぶために
発達してきた所作である、と一般的に言われています。

例えば、西洋では相手に対して害意がない(武器を持っていない)ことを
示すために、握手やハグが挨拶として定着し、比較的湿度が高い東洋では
身体接触ではなく、自らの一番恥ずかしい部分である頭頂部を相手にさらす
ことで害意がないことを示すお辞儀が発達してきたという説があります。

そんなことと照らし合わせてみると、山岡さんのコラムにもある通り、
最近の新入社員たちの“挨拶の定義(初対面の人とは挨拶をしない)”が、
私たちの挨拶の定義と異なってきているという説も頷ける気がします。

しかし一方で、そのことだけに理由を求めてしまっては、
今どきの新入社員方が少々可哀想だともunison2は思っています。

なぜなら、そもそも知らない人と挨拶を交わす人(大の大人を含む)
自体が減っていると感じるからです。いいえ、知らない人に限りません。
同じマンションに住んでいる隣人、同じ企業の他部署にいる同僚など、
存在は知っていてもあまりよく知らない人と、キチンと挨拶を交わす
大人はどれほどいるのでしょう。

“ごく親しい人以外とは、なるべく距離を置いてつき合いたい”とか、
“面倒な人付き合いは極力ごめん被りたい”などいう価値観を持っている
大人が多くなってきていることも、新入社員の挨拶に無関係ではないと
私は感じているのです。

“新入社員の挨拶”を不満に感じている職場の先輩方がいらっしゃれば、
この機会に是非、ご自身の挨拶も見直していただければと願います。

学級委員長がいない?

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今朝、鳥取県の小学校で20年ぶりに学級委員長が復活した、
というニュースが流れていた。

「え?今どきの小学校には学級委員長がいないの?」

出社した私は、早速社内のママさんスタッフたちにリサーチしてみた。
その結果、彼女たちがお子さんを通わせている小学校にも、
“学級委員長はいない”ということが判明した。

驚いた私が「どうしてなの?」と彼女たちに尋ねると、
「“選ばれなかった子供が傷つくから”とか“平等じゃないから”
 という学校側の判断があるらしいのよ…」とのこと。

そういえば今朝のニュースでも、鳥取県の小学校が学級委員長を
置いてこなかった理由にも、そんなことが挙げられていたっけ。

それにしても、今どきの学校はどうなっているのだろう。

最近は運動会の徒競走に順位をつけない学校が多い、とも聞く。
これらを“平等”と言えば聞こえが良いのだろうけれども、
果たして、それを教育と呼んでしまって良いものか。

私たち大人は子供たちに対して、勝つことや負けることも含めて、
もっと他人に揉まれる環境を提供すべきなのではないだろうか。

そして何よりも重要なのは、学級委員長になる・ならないだとか、
徒競走で一等になる・ビリになるだとか、成績の良し悪しだとか、
そんなこの国の大人が喜びそうな画一的な価値観に染められずに、
多様な価値観を受容できる懐の深さを育むことだと思う。

男はやっぱり遊ばなくちゃ?

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先週木曜(4/16)の日経新聞夕刊に、
男性の更年期障害に関する記事が掲載されていた。
記事によれば、近年男性の更年期障害が増えているとのこと。

男性の更年期障害の原因は、女性の場合とほぼ同じであるらしい。
すなわち、女性ホルモンの低下が女性の更年期障害を引き起こすように、
男性ホルモンの低下が男性の更年期障害を引き起こすのだそうだ。

その症状も女性の更年期障害と重なるところが多く、
気力の低下、睡眠障害、うつ状態といった症状に表れる。

記事では、男性の中でも特に40代〜50代の“管理職”に更年期障害が
広がっているとしており、その主因を仕事のストレスに求めていた。

とまぁ、ここまでは “さもありなん”といった感じで
記事を眺めていたのだが、その後の内容を読んで驚いたことがあった。
記事をそのまま引用すると…
「一般的に物づくりに携わったり、営業で売り上げを追ったりする
 男性には、更年期障害の人は少ないといわれている。」

記事の文意を汲めば、プレイヤーには更年期障害が少なく、
管理職には更年期障害が多い、ということになる。

これ(管理職更年期障害説?)が事実かどうかはわからないものの、
もっともらしい推論が容易に思い浮かぶ話ではある。
つまり男性の脳と身体は、狩猟時代からさして進化しておらず、
未だに、何かを追いかけていないと身体的な男性らしさを失ってしまう、
という推論である。

この推論を裏付けるかのごとく、記事の後段には、
男性の更年期障害を乗り切るための方策が次のように紹介されていた。

「更年期を乗り切るには、男同士の付き合いも大切だ。
 特に仲間で勝負を伴う遊びをすることを勧める(記事原文引用)」

男はやっぱり戦わなくちゃ?遊ばなくちゃ?

『4人のレンガ職人』

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毎週月曜22時〜放映されている『カンブリア宮殿(テレビ東京系)』。

先週(4/13)のゲストは、『博多 一風堂』などの人気店を率いている
(株)力の源カンパニー社長の河原成美(かわはら・しげみ)さんだった。

その河原社長が、番組の中で次のような話をしていた。

「4人のレンガ職人がいた。
 職人Aは、レンガを置くことが自分の仕事だと言う。
 職人Bは、レンガを置いて壁を作るのが自分の仕事だと言う。
 職人Cは、レンガを置いて壁を作って教会を建てるのが自分の仕事だと言う。
 職人Dは、レンガを置いて壁を作って教会を建てることで、
 人の心を癒す空間を作るのが自分の仕事だと言う」

この話は、有名な『3人の石切り工』に類する話だろう。
 
河原氏は“目的意識”の大切さを訴えるためにこの話を引いたのだと思う。
事実、番組の中では、彼が現場の従業員に対して、
目的意識の大切さを熱っぽく語りかけるシーンが紹介されていた。

しかし実際問題、前記のたとえ話で言うところの、職人Dのような
目的意識を持っている組織人はどの程度いるのだろうか。
むしろ、職人Dは少数派であるという組織が多いのではなかろうか。

だからと言って私は、その組織が必ずしも悪い組織ではないと思う。

組織には、例えば、効率よくレンガを積むことに目的意識を置いて、
日々レンガ積みに精を出す職人Aのような人もいるだろうし、
どの職人にも負けない素晴らしい壁や素晴らしい教会を建てることに
目的意識を置いている職人Bや職人Cのような人もいるはずだ。
彼らは彼らの目的意識に従って、それぞれ良い仕事をするだろう。

組織にとって問題なのは、何の目的意識も持たずに仕事をする人である。

そのように考えてみると、組織の良し悪しの大部分を決めるのは、
やはり、その組織を率いるマネージャーであるという考えに至るのだ。

良いマネージャーとは(河原さんのように)、目的意識に乏しい部下に
向けて、目的意識を持つことの大切さを繰り返し訴え続けながら、
部下たちの色々な目的意識を束ねて、共通のゴール(例えば、人の心を
癒す空間を作る)に向かわせることができる人、ということになるのだろう。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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