ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

2009年06月

営業力とは

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あの人には営業力があるとか、ないとか言われることがある。
果たして、この“営業力”とは一体何なのであろうか?

仮に“営業力”と一般に呼ばれている力が定義できるとするならば、
私自身は“業績を上げ続けていく力”がそれであると考えている。
身勝手をお許しいただき、その前提で考えてみると、
“営業力”は大きく2つの要素から成り立っていると思われる。

1つの要素は、商談力である。
これは例えば、雑談力、傾聴力、提案力、プレゼン力、課題解決力…
といった主に「クライアントを口説き落とすための力」である。

もう1つの要素は、一言で表現するのが難しい。
敢えて表現するなら「将来の業績を育てる力」、
また別の表現をするなら「営業のPDCAサイクルを回す力」とでも言えようか。
いずれにしても、この要素は前記の商談力とは異なる力を指す。

また、これら2つの要素に時間軸を与えてやれば、
前者は“瞬発力”、後者は“持久力”とそれぞれ表現できるかもしれない。
営業力とは両者の複合体として形作られている力である、
というのが、現在の私の考えである。

ところで、一般的に営業力と言えば、
主に商談力に類する力を指すことが多いようだ。
例えば、営業にまつわるビジネス書籍のタイトルをざっと眺めてみても、
その大半は“商談力(瞬発力)”の強化を謳っている。
私は、このように「営業力=商談力(瞬発力)」と解する
一般的な傾向があることに違和感を感じ続けている。

この違和感は、私自身の経験から発している。
私が営業という仕事に20年近く携わってきて実感しているのは、
私を含めた営業パーソンが“業績を上げ続けていく”ためには、
瞬発力よりむしろ持久力の方がより重要であるということなのだ。

無論、営業パーソンに商談力が無用であるなどと言うつもりは毛頭ない。
商談力だけでは営業力の十分条件を満たさない、と申し上げたいだけだ。
その1つの証左として、自分の身近で優秀な(優秀だと言われている)
営業パーソンの顔を思い浮かべてみるといいと思う。

中には抜群の商談力を誇る営業パーソンもいるかもしれないが、
全員が全員、そのようなタイプばかりではないはず。
「何でアイツが?」などいうタイプも少なからずいるはずだ。
そんなちょっと冴えない?タイプの彼らが、
どうして業績を上げ続けることができるのか?

多くの場合、その源泉となっているのが彼らの“持久力”である。
彼らの多くは、今、眼前にある商談にのみ注力するのではない。
明日明後日、来月再来月、来年再来年…と、今日より未来の業績に
繋がる案件を、どのように創り・育てるかを常に考えて行動している。

そんな彼らが有する営業力は、例えば、計画を立てる力、先を読む力、
活動や案件に優先順位を付けて実行する力、マメな活動を支える力…など、
ここで言うところの“持久力”に類される力である。

これらの持久力を持つ営業パーソンは一見地味ではあるものの、
抜群の瞬発力しか持たない営業パーソンを遙かに凌駕する営業力を
持っていると言ってしまって良いと思う。

従って、私は「営業力=商談力」と捉えることには反対なのである。
けれども一方で、私は「営業力=商談力」と解する一般的な社会合意が
存在していることも無理からぬことであると感じている。

それは、商談力(瞬発力)を高めるためのノウハウやハウツーが、
商談力以外の営業力(持久力)を高めるためのノウハウやハウツーに比べて、
言葉を通じて説明することが比較的容易であると考えているからだ。
逆に言えば、商談力以外の営業力(持久力)を高めるためのノウハウや
ハウツーは言葉で伝承するのは難しいと言える。

それゆえ、このこと(営業力の極めて重要な要素である持久力)に関して、
過去から現在に至るまで、営業パーソン個人のセンスの問題や精神論で
片付けられてきてしまった嫌いが多くあったのかもしれない。

世の営業マネージャー方には、部下の“営業力の強化”を、
この“持久力の強化”の観点からも見直してもらいたいものである。
(久々のエントリーで筆?が滑り気味なのはご容赦下さい)

“明るい展望”を書き出してみる

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私たちの管理職研修やリーダー研修では多くの宿題を受講者に課す。
それらの宿題の中でも、受講者が最も手こずるのが、自分が預かる組織、
あるいは自分の会社に対する“明るい展望”を書き出すというものである。

ほとんどの受講者が、自分の組織や自分の会社に対する“問題点”は
数多くの事項を列挙できるにもかかわらず、“明るい展望”を即座に
挙げることができる受講者は限られている。

これは、彼ら管理職やリーダーが、自分の組織や自分の会社に対して、
“暗い展望”しか持っていないということではないように思われる。
彼らの多くは、自分の組織や自分の会社の“明るい展望”をじっくりと
考えたり、語ったりすることに慣れていないようなのである。

組織の長たる管理職やリーダー職は、
自分の組織や自社に対する“明るい展望”を示さなければならない。
これは、私たちユニゾンの基本的な考え方である。

組織の長が“明るい展望”を示すことができなければ、その組織の
士気は決して上がらない。私たちはそう考えているからである。

「この先は崖だよ、このまま進めば崖から転落するよ…」と語る上司、
言ってしまえば、先行きに暗い見通ししか示さない上司に対して、
リーダーシップを感じて、その指揮に納得してついていくことが
できる部下は果たしているのだろうか?その答えは明白であろう。

だからこそ、組織の長は“明るい展望”を示さなければならないのだ。

ところが、これがなかなか難しいことであるのは、私たちの研修に
参加して下さる管理職やリーダー方の様子を見ていればよくわかる。
そんな彼らに、私たちが“明るい展望”を書き出す宿題を課すのは、
“なぜこの組織に留まって仕事をしているのか?”という“問い”を
自らに対して投げかけてほしいと願っているからである。

管理職やリーダーが示さなければならない“明るい展望”は、
その企業のトップが示すビジョンの受け売りである必要はない。
むしろ、トップが語れない等身大の“明るい展望”が望ましい。

すなわち、その管理職やリーダーが預かる自組織の部下たちから、
「○○さんは、どうしてこの会社で仕事をしているんですか?」と
問われた際に、自らの言葉で答えられるものでなければならないのだ。
「あなたはどう考えているのか?」が極めて重要なのである。

このブログにお越し下さる管理職やリーダーの皆さんは、
自分の組織や自分の会社の“明るい展望”をいくつ書き出せるだろうか?
私たちの研修では、最低5項目以上というハードルを設けている。
一度、試してみることをお勧めしたい。

世襲の問題

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某国の跡取りや政治家の間で“世襲問題”が取りざたされている。
この問題は、何も雲の上の話ばかりには留まらない。

国内における中小企業の比率は 99%以上だと言われている。
そして、その過半が同族経営を行っていることから考えても、
トップの“世襲”は極めて身近な問題と言ってしまって良い。
かく言う私も、ユニゾンの経営を“世襲”した二代目経営者である。

民間企業の世襲問題で言えば、世襲を決める側と認める側、
すなわち、現在の経営者と彼(彼女)のもとで働く現在の従業員の
視点で、主に否定的な論調で論じられることが多い気がする。
「あの息子に社長業が務まるだろうか…」というような話である。

反面、世襲される側の視点に立ったトピックは驚くほど少ない。
微妙な立場に立った彼らの不安感や孤独感、親に対する複雑な思い、
自分に対して覚悟を決めきれるかどうかの葛藤…
世襲される側にも相応の(彼らにとっては切実な)悩みがある。

そんな世襲経営者たちが抱えている最大の悩みは、
“親との関係”もっと言ってしまえば“親との確執”であるらしい。

息子:オヤジのやり方はもう古いんだよ!
父親:経験の少ないお前に何がわかる!

こんなドラマの中に登場する架空の同族企業で繰り広げられるような
親子間の確執は、実際に存在するあまたの同族企業内で起こっている。

さりながら幸か不幸か、私には父親との確執がほとんどなかった。
もちろん、私も入社したばかりの頃はそうではなかった。
この会社で目につくもの、耳にするもの、触れられるものすべて
(当時はこれらがすべて=父親のやり方そのものに思えたものだ)
に対して、疑問や不満や反発を覚えていたように記憶している。

けれども、そんな時期は長くは続かなかった。5年ほど前に、
社員の半数が一気に退社するという予期せぬ事態が発生して、
父親も私もお互いの想いを云々できる状態になくなったのだ。

そう考えると、私にも父親との確執がなかったとは言い切れない。
確執を感じる余裕がお互いになかったと言うのが適切かもしれない。
ともかくも、それから数年間は、お互いがしっかりとタッグを組んで
経営に当たらなければならない状態が続いた。

結果的には、お互いが必死になって経営に対峙したこの過程で、
親子が一緒に仕事をする上での距離感や、お互いへの接し方を、
父親も私も学んだのだろうと思う。

しかし、私が学んだことをハウツー的に整理してみると、

・他人の前では父親を立てること
・父親が認めざるを得ない成果を出すこと
・信頼できる自分の右腕をつくること

というような誰もが容易に想像がつく程度のことしか出てこない。

それでも父親と仕事をする上で何が最も大切か?
とさらに問われれば、私はもっと当たり前のことしか言えない。
それは、彼に対する感謝の気持ちを態度で示すことだけである。

息子と仕事をする上で何が最も大切なのか?
幸いなことに、私の父親でもあるユニゾンの先代は健在である。
今度、彼にも聞いてみようと思う。

シズル

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久しぶりに私、unison2のエントリーです。
唐突ですが、皆さんは“シズル”をご存じですか?

「箱売りはするな!営業マンなら“シズル”を売れ!」
などというように使います。

“シズル”とは英語の“sizzle”、
“シューシュー”とか“ジュージュー”という擬音語です。

恥ずかしながら…先日、弊社のベテラン講師と話をしていて、
私は初めて、この“シズル”という言葉を知りました。

「研修業界にいて“シズル”を知らないとは…」と、
最初はその講師に呆れられてしまいましたが、ややあって彼は、
「ま、仕方ないか。ずいぶん昔に流行った言葉だからな…」と、
懇切丁寧にこの“シズル”について解説してくれました。

彼によれば、この“シズル”が流行ったのはウン10年前とのこと。
米国のエルマー・ホイラーが著した『ホイラーの法則』という本が、
ベストセラーとなったことが、そのきっかけであったようです。

なんでも、その“ホイラーの法則”の1つに、
『ステーキを売るな シズルを売れ』というものがあって、
これは、ステーキを売ろうとするなら、肉そのものを見せようと
するのではなく、肉を“ジュージュー(sizzle)”と焼いて、その音や
匂いでお客に訴えかけるのが効果的だ、という法則?なのだそうです。

以来、セールスマンの間では“シズルを売る”ことが重要である、
という認識が定着し、例えば、その当時“保険を売るなら安心を売れ”
だとか、“コピーを売るなら効用を売れ”などと言われたとのこと。

「なるほど…今で言うところの“ソリューション営業”の
 先鞭を付けたのが“シズル”と考えればいいですね」
私がそう言うと、「まぁ、そんなとこかな」と前出の講師がのたまう。

少し調べてみたら、
『ホイラーの法則』の初版本が出たのは 1937年(!)のこと。
“シズル”の歴史は、ウン10年どころか、
70年以上も前にさかのぼることになるわけです。

現代の若い営業パーソンの感性に響くかどうかは“?”ですが、
この“シズル”を新鮮に感じる人もいるのではないか、と感じました。
今度の営業研修で、早速試してみることにします。

部長と課長の違い

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部長クラス以上の上級管理職研修では、
弊社の講師は次のような言葉を受講者に投げかけることがある。

「それでは課長レベルの仕事ですね…」

こんなことを言われて、しかも一緒に仕事をしたこともない
外部の人間に言われて、良い気持ちがする人はいないだろう。
中には(当然?)気色ばむ方もいらっしゃる。

私たちも、このような発言は控えたいのが正直な気持ちである。
しかし、部長になっても課長と同じような仕事しかできないのは、
ご本人のためにならないと言うより、周囲にとって好ましくない。

クライアント企業の“人と組織のマネジメント”を
レベルアップさせるのが私たちユニゾンの使命である以上、
周囲のためにならない部長を放置しておくわけにはいかない。
その信念の元に、時には、かような不遜かつ挑発的な発言を
させていただくことがあるのである。

では、部長と課長とでは一体何が違うのか。

今回のエントリーをとば口にして、
今後いくつかのポイントをご紹介していこうと考えている。
記念すべき?第1回目のポイントとして、今回は“部下の数”に着目したい。

一般に、1人の上司が面倒を見きれる部下の適正人数は5人〜6人、
最大でも8人程度が限界であるとされている。
組織の規模にもよるが、大企業の部長ともなれば、
部下の数は少なくとも20人、100人以上の部下を抱える部長もいる。

そうなると、よほどの能力を兼ね備えたスーパー部長でもない限り、
部下1人ひとりの実態を掴み、適切な目標を与え、やる気を起こさせ、
時と場合に応じて適切な指示やアドバイスを与えたり、ほめたり、
叱ったりしながら、1人ひとりの面倒を見ていくのは不可能に近い。
これができるのは、現場に近い管理職やリーダーまでである。

それでは、世の多くの部長はどのように部下の面倒を見ているのか。
言うまでもない。彼らは、直轄の部下マネージャー(例えば、課長)を
通して、彼の部下たちの面倒を見ているのである。

別の言い方をすれば、部長は直轄の部下マネージャーを指揮して、
部門経営をする人である、ということになる。
この点が部長と課長の決定的な違いでもあり、部長の仕事は
“人(課長)をして人(部下)を動かす”ことが基本となる。

しかるに、課長レベルの仕事から脱し切れていない部長の多くは、
この基本をおろそかにしがちである。

すなわち、現場の部下に対して頻繁に ※“短絡指揮”を執ってしまい、
指揮命令系統を混乱させ、課長が成長するチャンスを奪い、
部下たちを受命(言われたことしかやらない)体質にさせてしまう。
こんな調子では、部長の名折れである。

部長と課長の違い、今回のポイントである“部下の数”から考察すると、

“課長とは、部下を直接指揮して組織経営をする人”
“部長とは、部下マネージャーを指揮して組織経営をする人”

ということになりそうだ。

※“短絡指揮”については過去記事をご参照下さい。
  『 上司の「短絡指揮」にどう対処するか? 』
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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