ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

2008年10月

訓練された無能

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世間一般に言われるところの“官僚的”な組織の特徴の1つを
表現する言葉に、『訓練された無能』なるものがある。

組織論をあつかった文献などによれば、『訓練された無能』とは、
組織のメンバーが、組織内で“標準化”された仕組みや“規則”に対して
盲目的に従い、変化に対応できなくなった状態を指している。

このような状態が発生するのは、官僚組織に限らない。
“大企業病”などと呼ばれる状態に陥った民間企業においても、
『訓練された無能』は蔓延している。

もっとも学問的な見解では、“組織の官僚化”は、
組織が大規模になった場合に必要な仕組みとして位置づけられている。
『訓練された無能』は、この“組織の官僚化”の機能がマイナスに
働く場合に、出現するとされる。

マネジメント(=経営)とは、環境適応業である。
すなわちマネジメントには、変化に適応する力が求められると言って良い。
翻って、その企業に属する個々のメンバーが、変化に対応する力を失い、
『訓練された無能』状態に陥ってしまえば、経営状態が悪化する可能性は高い。

ますます変化が激しくなっている昨今の経済環境。
『訓練された無能』が散見される企業は、早晩顧客に見捨てられる。
そのような企業にはこの際、苦しい時をチャンスと捉え、
思い切った組織改革を断行されんことを期待したいものである。

不安を感じる時こそ“動きづくり”を

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世の中、何とも明るいニュースに乏しい。

その大半はメディアによってもたらされるものではあるが、
実際、営業や研修といった私たちの仕事場で出会うお客様から
もたらされるニュースも、明るい話とは程遠いものが増えてきている。

中でも、私たちにとってインパクトの大きなニュースは、
「経費削減の大号令が出まして(研修費用が)…」というもの。
大手企業ほど、そのような傾向が見られるようになってきているようだ。

何も愚痴を投稿しようという訳ではない。
こんな時だからこそ、組織には“動き”が求められるという話である。

一般に、人は先行きへの不安が大きい時ほど立ち止まる傾向にあるようだ。

「私はこのままで良いのだろうか?」
「私たちの組織のやり方はこれで良いのだろうか?」
「この会社にこのまま居続けて良いことがあるだろうか?」

色々なことを思い煩い、ややもすると気力すら失ってしまいがちになる。
もちろん、考えるのが良くないことだ、などと申し上げるつもりはない。

時には立ち止まって、自分や自分たちの立ち位置を確認することは、
良い仕事をし続けていく上で、極めて重要なプロセスだと思う。問題なのは、
立ち止まったままで、何らの意思決定も下せない状態になってしまうことだ。

決めなければ動けない、動かないと状況はますます悪くなる、
悩みはますます深くなる、そんな悪循環に陥った経験はないだろうか。
この悪循環を断ち切る最も単純な方法が、決める、動く、である。

私自身のつたない経験においても、先行きへの不安が大きい時ほど、
しゃにむに動き回ることで、活路が開けたということが少なくない。
何をやっても売れない時は、たくさんの顧客を訪問することで、
好循環へのきっかけが掴めたりしたものだ。

営業マネージャーだった時も然り。
手詰まりと感じる時こそ、部下を動かす、自らも動く。
立ち止まっているよりも、動きをつくる方が上手くいったように思う。

最後に、3年前にエントリーした『3匹のカエル』の話を、
あらためて転記しておく。
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楽天型、悲観型、現実型のカエルがミルクの中で溺れかけた。

楽天ガエルは、「なんとかなるさ」と何もしないでいるうちに溺れ死んだ。

悲観ガエルは、「どうしようもない」と諦めてしまって溺れ死んだ。

現実ガエルは、「とにかく何とかしなくちゃ」とバタバタもがいているうちに、
なんと足元がバターになりそれを踏み台にしてミルクの中から脱出を果たした。
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livedoor Blogのシステム障害について

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いつも当ブログにお立ち寄り頂きまして
誠にありがとうございます。

昨日は、livedoor Blogのシステム障害のために、
記事の閲覧・投稿ができず、更新が出来ませんでした。

定期的にチェックをして下さっている皆様には、
ビックリさせてしまったかもしれません。
大変失礼いたしました。

本日からまた、鋭意更新して参りますので、
引き続き、ご愛読頂けますようお願い申し上げます。

ブログ障害

お酌に思う

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私たちは仕事柄?お客様企業の方々と懇親の場(酒宴)を共にする機会が少なくない。

多くの組織の方々とお酒を酌み交わしてみて実感するのは、
『酒宴にも、その組織の文化が現れる』ということだ。
その文化が最も顕著に現れるのが『お酌の風景』である。

私どもが垣間見た各社各様の『お酌の風景』を、乱暴ながらパターン化してみると、

(1)部下が上司にお酌する
(2)上司が部下にお酌する
(3)上司・部下ともお互いにお酌する
(4)まったくお酌し合わない

の4パターンに類型化できる。そして、それぞれのお酌パターンを観察することで、
その組織の上下間がどのような関係にあるのかを推し量ることができる。

これは一概には言えないものの、お酌をする側からされる側への
関心度(見せかけの関心も含め)の高さを示していると言って良い。

その意味で言えば、昨今(4)のパターンが増加しているのが少々気になる。
“フラットな雰囲気”で“フランクな飲みニケーション”でなければ、
職場で飲みに出かけることもままならない、という組織が増えているのかもしれない。

けれども、そのような(4)のパターンの酒宴を観察してみると、
気の合う2,3人の仲間たちだけで集まって盛り上がっていたり、
気がつけば上司が独り寂しそうに空になったグラスを見つめていたりする、
などいう場面にも遭遇する。

これではせっかくの飲みニケーションも、職場の一体感を高める場にはなり得まい。

今年も残すところ2ヶ月あまりとなった。これから年末にかけて、
職場内で飲みに出かける機会が増える方もいらっしゃるだろう。
その際には是非、お酌をしてみることをお勧めしたい。
特に、普段話すことが少ない人にお酌をすると良いだろう。

アフターファイブの酒宴も、仕事の延長と心得るべきだと私は思う。

一所懸命

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“一所懸命(いっしょけんめい)”と
“一生懸命(いっしょうけんめい)”。

これら2つの言葉の意味に大差はない。
どちらも“全力を尽くして頑張る様子”を表す言葉である。

ただ“一所懸命”の方には、“一か所の領地を生活の基盤として、
そこに命をかけること(明鏡国語事典)”という意味もある。

そんな話を、以前ブログでもご紹介した『知るを楽しむ』で、
北方謙三さんがお話になっていた。

曰く、戦国時代までの日本の死生観は、
土地を守ることに命を賭けた“一所懸命”であったが、
天下統一後は主(家)を守ることに命を賭ける“一生懸命”の
死生観に変化してきたとのこと。

現代に生きる我々の死生観はさておき、昨今では、
この“一所懸命”という言葉自体、あまり使われなくなった気がする。

その背景には、変化の度合いが激しくスピードも速い現代社会では、
一つ所に留まっているのが難しいということがあるのかもしれない。

私自身を省みると、
その時その時は“一生懸命”にやってきたつもりではあるものの、
「性根を据えて“一所懸命”に取り組んだことがあるか?」と
問われれば、甚だ心許ない返事しかできない。

“一所懸命”。いい言葉だと思う。

シュリンク世代

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皆さんは、“シュリンク世代”という言葉を聞いたことがあるだろうか?

シュリンク世代とは、1980年〜1988年に生まれた若者たちを指す言葉で、
消費活動に消極的な彼らの特徴を捉えて“シュリンク(shrink)=「縮む」”
世代と表現するメディアが増えているそうな。

そのように言われてみれば、
例えば、昨今の若者たちは“クルマに興味を失った”であるとか、
“旅行に出かけなくなった”であるとか、“お酒を飲まなくなった”
などいうニュースを頻繁に見かけている気がする。

その一方で、現在の若者たちは消費活動に消極的なのではない、
彼らの消費パターンが変化してきているのだ、とする向きもあるようだ。

その論拠の1つとなっているのが、インターネットや携帯電話。
車を持たず、旅行に行かない若者も、携帯電話の通信料には相当額の
コストをかけている、彼らは決して消費に後ろ向きなわけではない、
とするのが、その論拠のようだ。

いずれにせよ、この世代に特有の傾向を見出してビジネスにつなげたい
というのが、政治や経済に身を置く年嵩の者の本音なのかもしれない。

私自身、この“シュリンク世代”なる言葉を考えてみると、
いつの時代も若者たちは社会の先輩方から厳しい目を向けられるものなのだ
ということを実感する。それでも、あと10年もすれば、彼らの価値観が
社会を動かす大きな原動力となるのは間違いない。

私も20年ほど前“新人類”と呼ばれていたことを忘れずに、彼らの価値観と
正面から向き合って、“シュリンク世代”とつき合っていきたいと思う。

間もなく2ヶ月、音沙汰なし

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私事で恐縮ではあるが…
昨年末に大画面の液晶テレビとHDDレコーダーを購入した。

購入後、3ヶ月も経たないうちに、テレビ台として購入した
シアターラックシステム(スピーカー)の不具合で音が出なくなった。

その際はサービスマンの訪問修理を受け、組み込みソフトの
バージョンアップでトラブルは解決したものの、それから半年後、
今度はHDDレコーダーがまったく動かなくなってしまった。

メーカーのコールセンターでは埒が明かず、
再びサービスマンの訪問を受けた。それが、8月末の出来事である。

現象を確認したサービスマン氏は、
(このようなトラブルに慣れているのだろうか)既に代替機を用意しており、
「メーカーでないと修理ができないので、しばらく代替機を使って下さい」
とのたまう。

私は、度重なるトラブルへの不満を“極めて紳士的に”伝えた上で、
“録画してあるコンテンツを保護できない場合がある”旨の同意書にサインした。
サービスマン氏は、「メーカーに送るので、1ヶ月位かかるかもしれません」
との言葉を残して帰って行った。

あれから間もなく2ヶ月が経つ。
その間、メーカーからもサービス会社からも何の連絡もない。
私は今、こちらから連絡をすべきかどうか迷っている。

再考:逆風時のマネジメント

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16年前、世は平成不況のまっただ中にあった。

今日は、当時発行していた弊社の機関誌『With U (you)』)からの
記事(一部抜粋)を、あらためてご紹介したい。

景気不安を伝えるニュースがかまびすしい昨今、
厳しい環境を迎えているマネージャー方の一助になればと願う。

【逆風時のマネジメントのポイント】

1.「努力の空転」が最大の敵、「努力の焦点」をギリギリ絞り込む

 組織全体とメンバー個々人の力を、過小評価も過大評価もせず、
 強み・弱みを客観的に把握しないと、努力の焦点が狂って成果に結びつかない。
 冷静になりにくい時だけに、致命的な判断ミスを犯しやすくなる。

2.行動させる、ケジメをつけさせる

 使われない能力は開発されない。
 考えない人は思考力がつかないし、動かない人は行動力が身につかない。
 危機感・問題意識を強力なテコとして、頭と手足に大いに汗をかかせる
 良い習慣づくりのチャンスである。
 非常事態を口実としたデタラメは許すべきではない。
 将来に悪い文化を築くことにつながる。

3.理念浸透、意識改革、能力開発を推進する

 逆風時こそ、ビジネスセンスを磨き、能力を飛躍的に向上させるための、
 またとない教育の機会である。ビジネスの厳しさ、組織のありがたさ、
 プロ能力の重要性など、身にしみて実感させ、大いに負荷をかけて、
 一気呵成に推進することである。
 特に、運命共同体の一員という自覚を高める働きかけが、
 強い組織文化づくりの鍵となる。

4.リーダーの指揮力を鍛える
 
 10人の部下を預かるリーダーは、50人の人生の幸・不幸を担っている。
 理屈ではわかっていたこの事実を、リーダーに腹の底から自覚させ、
 強力なリーダーシップを発揮できるよう成長させるチャンスでもある。
 次世代のトップ・マネジメントの発見と育成も、
 今だからこそ危機感を持って取り組める重要課題である。

5.外部にブレーンを求める
 
 問題の渦中にあると、どうしても状況に振り回され、
 本質が見えなくなる恐れがある。また、視線が内向きとなり、
 広い角度からの発想ができにくいものである。
 愛情を持って厳しくアドバイスしてくれるブレーンを持ち、
 問題の渦に巻き込まれないようにすることも、
 自滅を防ぐためには重要なことであろう。

以上が『逆風時のマネジメント』と題して書かれたメッセージである。
16年後の現在、今日のエントリーは当時と同じメッセージで締めくくる。

私どもユニゾンとしては、
このような状況の時にこそ、皆さまのお役に立ちたいと願っている。
“快刀乱麻を断つ”というわけにはいかないまでも、
真剣にご相談に乗り、お手伝いをさせていただく所存である。

ご遠慮なく、弊社担当者にお申し付けいただきたい。

手前味噌なご報告

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誠に手前味噌ではございますが、
本日は unison2の嬉しい出来事を投稿させて頂きます。

昨年、私はある会社の1事業部の若手リーダーを対象とした
リーダー研修の講師を担当させてもらいました。

先日、その研修の企画者であった事業部長とお目にかかった際、
事業部長が私に“ある書類”を手渡して下さいました。

その書類というのは、その事業部のリーダーたちからの
事業部長宛の上申書でした。上申の内容は、リーダーたちで
討議してとりまとめた事業部の課題と、その課題解決のための
プロジェクト立ち上げ・実行に関して許可を求めるものでした。

事業部長の話によれば、
この上申書は研修に参加した若手リーダーの皆さんが中心となり、
先輩のリーダー方を巻き込んでまとめ上げたものだそうです。
現在、このプロジェクトは事業部長の許可を受けて既に進行しており、
具体的な成果が上がってきているとのこと。

昨年の研修終了後、受講者の皆さんが自主的に定期的なミーティングを
実施しているという報告は受けていましたが、ここまでの実行力を持って、
具体的なアウトプットを出す活動にまでつながっているとは…。
正直想像していませんでした。

事業部長も彼らからの上申を喜ばしく受けとめていらっしゃる様子で、
『研修を受講して若手リーダーたちが変わった!』と、研修に対する
とても嬉しいご評価を頂きました。

「思い上がりは講師の大敵」。
そのように先輩講師陣からきつく戒められている私としては、
己の慢心を厳に慎むべきと気を引き締めています。

けれども、私どもがご提供したプログラムや、講師としての私自身の
言動やメッセージが、受講者の皆さんの中で化学反応を引き起こし、
今回のような具体的なアクションにつながったとするのであれば、
これは素直に講師冥利に尽きると感じる、とても嬉しい出来事でした。

ベンチャー企業のマネジメント

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企業におけるマネジメントの目的は、
『従業員1人ひとりの力を、
 いかにして共通目標達成に向けて束ねていくか』にある。
私たちは、常々そのように考えている。

その意味で、企業における適切なマネジメントのあり方と、
その企業の従業員数との間には、密接な相関関係がある。
すなわち20名の会社には20名の、10,000名の会社には10,000名の、
従業員の力を束ねるためのマネジメントのあり方があると思う。

無論、従業員規模に応じたマネジメントの正解があるわけではない。
ただ私たちは、日々、大小様々な従業員規模のお客様企業とのお取引を
通じて、それぞれ適切なマネジメントの方向性があるように感じている。

それは、恐ろしく大ざっぱに言ってしまえば、
『従業員数が何人を超えたら、ツリー構造の組織を作るのか』に関わっている。

例えば、20名の会社であれば、
トップ以下は皆フラットという組織も十分考えられる。
しかし、100名を越える会社でそのような組織体は数少ない。
従業員数が“幾人か”を超える“いつか”のタイミングで、
ツリー構造の組織化を採用する企業が大半なのである。

それが“何人”で“いつ”なのか、に経営者は頭を悩ませる。
とりわけ、創業社長が引っ張るベンチャー企業にその傾向が顕著だ。
私たちに幹部の研修を依頼して下さるベンチャー企業のトップからも、
そのようなご質問をいただくケースは多い。しかし残念ながら、
その質問に対する明確な回答を私たちは持っていない。

1つ言えることがあるとすれば、それは私たち自身の経験からである。
まるで自慢できる話ではないのだが、私たちユニゾンは創業以来、
21年間の歴史の中で、従業員数が35名を越えたことがない。

もちろん、過去の経営者が拡大を否定していたわけではない。
先代が過去を振り返って言うには、従業員数が30名を越えるあたりが、
「それ以前のやり方では通用しなくなるポイント」だそうだ。

もう1つ言えそうなのは、私たちが創業から現在まで、
お取引をいただいたお客様企業の歩んだ道から推し量った推論である。
それは、従業員が大体80名を越えてくると、部課長クラスの管理職を
“しっかりと機能させたい”というオファーが増えることからわかる。

これらのことから考えると、
成長のスピードが緩やかなベンチャー企業では30名を越えるあたり、
事業が急拡大をしているベンチャー企業では100名が視野に入ってくると、
ツリー構造の組織を作り、管理職に然るべき役割と責任を引き受けさせて、
各々の組織のマネジメントにあたらせることを検討するタイミングと
言えるかもしれない。

敗者復活

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一般に、日本ではベンチャービジネスが育ちにくいと言われている。

その理由の一つとして、この国には、例えば米国などに比べると、
“敗者復活”の社会的基盤が整備されていないから、ということが
挙げられているようだ。

敗者復活が難しいのは、何もベンチャービジネスに限った話ではない。
この国の多くの企業でも同様の傾向がある、と私は感じている。

何らかの理由で一度“ペケ”が付いてしまった社員は、
再びメインストリームに復帰して活躍することはできない。
そんな不文律を持っている企業が少なくないと感じているからだ。

何を隠そう、かく言う私も、一時期“ペケ付き”社員だったことがある。

その当時の上司とそりが合わず、
ことあるごとに衝突を繰り返して、とうとう一悶着を起こしてしまった。
その直後に、突然地方への転勤を命ぜられ、それを拒否したところ、
役職を取り上げられて、人事部にお預けの身分となってしまったのだ。

今から思い返せば、若気の至りだったと反省すべき点は多々あれど、
当時は“自分は一切悪くない”と思い定め、次なる沙汰があるまで、
居座るつもりで、転職活動をしながら、職場では無為に過ごしていた。

数ヶ月間、そのように過ごしていただろうか。
ある日、これまた突然に、敗者復活の機会を与えられた。

人事部付きとなる前に所属していたチームに新しい管理職が赴任し、
その管理職が私を呼び戻してくれたのだ。

後から聞いた話なのだが、私の仕事ぶりを評価してくれていた彼が、
上層部を含めた社内の関係者を説得して回ってくれたお陰の特例措置だったそうだ。

以来、私は再び、営業部隊のメインストリームで働くことができた。

その後の5年間で、彼に恩返しができたかどうかはわからない。
しかし、この敗者復活の機会がなければ、私のビジネス人生は、
今とは随分と違った風景になっていたであろうことは間違いない。

今、私は研修講師という仕事をしていて、
多くの組織でくすぶっている“ペケ付き社員”の話を聞くことがある。
その度に私は、自分自身に起こったこの出来事を思い出す。

そして、私に敗者復活の機会を与えてくれた当時の上司への感謝の
気持ちを新たにすると共に、彼ら“ペケ付き社員”に敗者復活の
機会を与えうるのは、人事部でも経営者でもなく、直属上司の熱意
以外にないという思いを強くするのである。

クロス・ウェーブ梅田

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昨日、大阪出張との記事を投稿しましたので、ついでと
言っては何ですが、久しぶりの研修施設紹介です。

本日の研修会場は最寄り駅の扇町からは徒歩3分、
大阪駅(梅田駅)からも徒歩10分程度の好立地にある
クロス・ウェーブ梅田です。

この施設は、クロス・ウェーブという名称で、
東京にも数施設、大阪にはこの梅田があります。

この大阪のクロス・ウェーブ、完成してまだ2年程のため、
とにかくキレイで使いやすく、いろいろな研修施設を
利用させていただいている中でも、1位・2位を
争うだろう居心地の良さです。

もちろん、研修施設の中では比較的高価格帯の施設と
いって差し支えないと思います。
しかし、多くの企業でも再び経費削減が叫ばれている
昨今においても、予約が取れないほどの人気だそうです。

もちろん、古き良き施設で、寝食・お風呂を共にするのも
研修の1つの在り方ですが、ビジネスホテル以上の宿泊環境と
快適な会議室を好む方が多いのも事実のようです。

実施会場1つ、これほどに選択肢が増えてくると、研修企画を
ご担当される皆様は、経費削減と受講者の声、立地や予約状況
など、頭を悩ませることは増える一方のようです。

写真は、最上階の部屋の窓から撮影した、梅田の様子です。
有名な梅田の商業ビルの観覧車が近くに見えています。
梅田

大阪出張〜お好み焼き〜

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本日、大阪に出張に参りました。
久しぶりに泊まりでの大阪出張ということで、
お好み焼き屋さんへ。

もちろん準備が良い方ではないので、何気なく
研修会場(宿泊場所)近くの繁華街を歩いていて
見つけたお店にフラッと入ってみました。

これがなかなか、安くて、美味しくて、お店の人も
感じの良いお店でした。
お店の名前は『ひろかずや』といい、お好み焼き以外にも
ねぎ焼も一押しのようです。
関西のTV番組などには何度か取り上げられているようで、
取材時の星野監督の写真なども飾られていました。

最近流行りの豪華で値段も高い東京のお好み焼き屋さん
にはない素朴さにホッと出来ます。

生まれは四国徳島のunison2なので、どちらかといえば
西の食文化に慣れ親しんでいます。
そんな私は、懐かしい感覚で夕食を頂くことができ、
大満足でした。

写真は店構えと頂いたお好み焼きです。
ひろかずやお好み焼き

任意の課題

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私たちの研修では、
受講者の方に“任意の課題”をお出しすることがある。

任意の課題とは、文字通り、
取り組むか取り組まないかは、ご本人の意思次第。
研修が終わってしまえば、何らの拘束力も持たない。

そのような課題なので、
研修後は「ハイ、サヨウナラ」とばかりに梨の礫ということもある。
しかし、この任意の課題に懸命に取り組んで下さる受講者も多い。

研修講師として非常に嬉しいのは、
任意の課題に取り組んで「成果が上がった!」という報告をもらった時である。
そんな時には大抵、こちらへの感謝の言葉が添えられる。

例えば、「先日の研修で、自分の○○に気づきました」とか、
「研修で学んだことを実践したお陰で成果が上がりました」とか、
「研修に参加したことで、自分の決意が固まりました」などといった具合である。

このような言葉を頂戴すると、
研修講師としてはとても嬉しく、素直に喜びたい気持ちはあるものの、
同時になんだか申し訳ないような複雑な気持ちになることもある。

なぜならば、ほとんどの場合、彼らが取り組んだ任意の課題は、
もともと自分自身が「これは問題だ」と思っていたテーマから、
導き出した課題だからである。つまり、研修を受講する前から、
取り組むべき課題の方向性は決まっているからだ。

誤解を恐れずに申し上げれば、我々が研修でご提供するのは、
その方向性に然るべき考え方のヒントを与える程度のこと。
我々の研修の本質は、「きっかけづくり」に尽きる。

その意味で言えば、
研修後に“任意の課題”に取り組んで下さる受講者が何人いたか?ということは、
その研修の出来不出来を評価する重要な“ものさし”になるのである。

三つ子の魂百まで。

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『三つ子の魂百まで』という言葉がある。
この言葉はズバリ、企業の新入社員にも当てはまる。

これは(昨日、unison2もエントリーしていたが)、
新入社員のフォローアップ研修を担当していて痛感することだ。

私たちがフォローアップ研修を行うお客様の多くは、
3月〜4月の入社時に新入社員研修を担当させていただいた企業。
この研修では、半年ぶりに各社の新入社員とお会いするわけだ。

半年前と比べて、彼らがグッと社会人らしくなっているのは
当然のこととしても、こちらの想像以上に各社各様のカラーが
染みつき始めているのには、毎年のことながら驚くばかり。

もちろん彼ら自身が、入った会社に馴染もうとして会社のカラーが
染みついてくる面もあるだろう。しかし、フォローアップ研修での
彼らの様子を見ていると、そればかりが理由ではないことに気づく。

申し上げるまでもない。配属された職場の上司・先輩の考え方や
言動習慣が、“しっかりと”彼らに染みつき始めているのである。
そのこと自体は悪いことではない。問題なのは、上司・先輩社員の
好ましくない点ほど、彼らに早く染みつくことだ。

時間・挨拶・身だしなみなどがルーズになってしまうのは、
その原因の多くが職場の上司や先輩方に起因しているようだ。

新人のフォローアップ研修で悩ましいのは、
彼らが上司や先輩たちの真似をしたり、教えられたりした作法が、
私たちがお伝えしたビジネス作法とは異なっていた場合である。

例えば、ユニゾンの新入社員研修では電話を取る際に、
「『お電話ありがとうございます』」と受けるように」と教えている。
ところが、現場で電話を受けるようになったらすぐ、上司から
「まどろっこしくてダメだ!」と叱られたなどいうこともある。

そのような場合、基本的には「上司・先輩の指示を優先して下さい」
とお伝えするものの、研修講師としてはやはり複雑な心境になる。

いずれにせよ、新入社員を預かった職場の上司や先輩方には、
自分たちが、彼らの社会人としての人格形成に非常に大きな影響力を
持っていることを強く認識してもらいたいものである。

新入社員のフォローアップ研修

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10月は新入社員のフォローアップ研修が多い時期です。

当社でも、普段は主に管理職研修を担当している講師も総出で、
新入社員のフォローアップ研修のため、全国を飛び回っております。

この時期に、新入社員のフォローアップ研修が集中するのには理由があります。

一昔前までは、新人が会社や仕事に慣れてくるこの時期に、
主に“中だるみ”を防止する目的で研修を実施する企業がほとんどでした。
これに加え、最近では、新入社員の離職防止、
いわゆる“リテンション”を目的に研修を実施する企業も増えています。

そのような(リテンションのために新人フォロー研修を実施している)企業の
人事ご担当者にお話を伺うと、ここ2〜3年内に入社した新入社員の傾向として、
この時期に大きくモチベーションを下げてしまい、そのことが引き金となり、
そのまま離職してしまう1年生社員が目立つようになってきたとのこと。

実際、私たちの研修に参加された当の新入社員の声からも、
そんな傾向を裏付けるような話が、ちらほらと聞こえてきます。
代表的な声を、いくつかご紹介すると…。

・自分はチームの役に立っていない気がする
・自分は組織に必要とされていない気がする
・思ったように自分が成長できずにジレンマを抱えている
・成長のために勉強する機会や時間が持てない

頭で思い描く自分の姿と、現実の自分の姿とのギャップに悩み、
精神的に疲れてしまいモチベーションを低下させてしまうのが、
今どきの新人の特徴と言えるかもしれません。

これら新人が抱える悩みの多くは、
職場の上司や先輩が彼らの感情の状態にアンテナを張って、
日常的なコミュニケーションを欠かさないようにすれば、
大方の場合、大事に至ることはありません。

けれども、昨今の忙しい職場においては新人にとって十分と言える
コミュニケーションの量が確保できていないのが現状のようです。

そんな状態に置かれた新人にとって、この時期のフォロー研修は、

・Off-JTによって、業務から一度引き離して自分自身を俯瞰する
・同期で集まり、現状(悩みや問題、成長感)を共有する

という2点からだけでも、大きな意味があるようです。

研修講師としては、このフォローアップ研修を終えて、
彼らがもう一度「目的意識を持って仕事に取り組んでいる」という話を、
担当させていただいた企業の人事担当者から伺うことができて、やっと、
「今年の新入社員研修も一区切りがついた」と感じることができるのです。

名優死す

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緒形拳さんは、私が最も好きな俳優だ。
その緒方さんが亡くなった。

私が緒形拳さんを記憶に留めだしたのは意外に古い。
確か、小学校低学年の頃だったと思う。
テレビの「必殺シリーズ」、映画「復習するは我にあり」などの、
子供にはいささか刺激の強い映像が今でも脳裏に焼き付いている。

以来、もともと公共放送好きな家庭で育った私にとっては、
大河ドラマで彼の姿を見ないと、不安になるくらいの存在感を
緒形拳という役者に感じるようになっていた。

「峠の群像」の大石内蔵助役、「太平記」の足利貞氏(尊氏の父)役、
「毛利元就」の尼子経久役、「風林火山」の宇佐見定満役…
今となっては、いずれも私の記憶に刻まれる名演だった。

映画やドラマ以外でも、一昨年〜昨年にかけて放映されていた
「プラネットアース(地球の神秘を探るドキュメンタリー)」の
案内役として、自ら秘境を訪ねる姿が印象深かった。
70歳で真っ白なシャツがこれほど様になる男がいるものか?
と感心するやら、憧れるやらしたものだ。

報道によれば、既にこの頃には肝臓癌を患っていたらしい。
画面を通してそんな素振りを微塵も感じさせなかったのは、
緒方さんの役者魂の面目躍如、まさに名演と呼べるかもしれない。

ファンとしては、少なくとも後10年は活躍してほしかった。
心よりご冥福をお祈りしたい。

人を動かす

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人を動かす
おそらく多くのビジネスパーソンが、
一度は読んだことがあるのではなかろうか。

自己啓発本の草分け的名著と言って良い、
『人を動かす:D・カーネギー著[新装版]』

私は新入社員になりたての頃と、
それから5年後、最初の転職をした頃に、
それぞれ当時の上司から勧められて読んだ。

三度目の今回、本書を手に取るきっかけを私に与えたのは当社のスタッフ。

彼女にお薦めの自己啓発本を問われて、私はこの本を薦めてみた。
読後、そのスタッフはこの本にいたく感化されたようで、
社内外の人間とのコミュニケーションの様子が変わってきた。

笑顔が多くなった、人の話を最後まで聞くようになった、
不機嫌な様子が見られなくなった、批判を受け入れるようになった…
そのように見受けられる機会が増えたのだ。

そんな彼女の様子を見ていて、私も思い出した。
過去2回この本を読んだ直後に、私も、お客様・上司・部下・同僚・家族…
といった自分の身近にいる人たちとの接し方を改めよう!と決意したことを。

今回改めて本書を読み返して、相変わらず進歩の乏しい自分に気づくと同時に、
この本が広く、長く、読み継がれている理由を再認識した次第。

ビジネスパーソンだけではなく、すべての人にお薦めできる一冊である。

組織の文化は言葉に表れる

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研修講師の仕事を始めてから、
組織によって「○○がこんなにも異なるんだ!?」と驚くことは多い。

例えば、同じ研修プログラムを違う企業の課長職に実施したとする。
プログラムの中には、あるテーマについてグループで討議して、
討議した結果を模造紙にまとめて発表する、という課題がある。

その、模造紙にまとめる“まとめ方”一つをとってみても、
それぞれの企業や組織の個性が出てくる。

理系出身者が多いメーカーの技術系の課長職研修では、
マインドマップやフローチャートなどの図解が多く出てくるのに対して、
販売会社の営業マネージャー研修などの営業系の課長研修では、
生々しい数字と堅い文字が多く書かれている、と言った具合だ。

これは当然と言えば当然と言えるかもしれない事象だが、
この仕事を始めて、私が一番驚いたのは、企業や組織によって、
「使われる言葉が、これほどまでに違うものなのだ!」ということだ。
企業や組織の文化は、話す言葉にも色濃く表れる。

無論、それを悪いことだと言うつもりは毛頭ない。
しかし時には、使っている言葉を点検してみる必要があるのでは?
と強く感じることもある。

以前、ある大手企業の課長研修を担当した時の話である。
グループ討議の際、各グループから、何やらこちらが眉をひそめたくなる
ような言葉が聞こえてくる。「まさか?」とは思いつつ、耳を澄ませて
話を聞いてみても、やはり、あからさまに女性を蔑視する言葉なのだ。

私が「その○○という言葉はどういう意味で使っています?」と尋ねると、
やはり、女性を低く扱う言葉として使っていることがわかった。

「今のご時世、そんな言葉を使っているのは問題ですよ!」
私が指摘すると、ほとんどの受講者が最初はきょとんとした様子だったが、
やがて受講者の1人が反省の弁を述べた。

「入社した頃は違和感を感じていた言葉だったんですが、
 役員以下すべての上役たちが使う言葉だったので…
 私たちも麻痺してきていたのかもしれません…」

彼ら1人ひとりは他の組織と比べて、むしろ紳士的と呼べる方々だった。
そんな彼らをしても、組織の文化には染まっていくのである。
そして組織の文化は、その組織に属する人間が普段使う言葉にも表れる。

繰り返し申し上げるが、だからこそ私たちは、
自分たちが普段使っている言葉を、時には点検してみる必要があるのだ。

この出来事が私に教えてくれた通り、私たちが使う言葉、
ひいては、私たちの内輪の文化がすでに社会通念から逸脱してしまっている、
などということが、発生しているかもしれないからである。

継続は力なり

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気がつけば、当ブログも4年目に突入していた。

我ながら丸3年も続けていれば、
投稿する作業がこなれてきても良いと思うのだが、
相も変わらず、ネタ探しと文章作りに四苦八苦している。

それでも続けてさえいれば、得るものは少なくないはず。
実際、今年もこのブログが縁でビジネスとなったお客様もいる。
もちろん、それはとても嬉しいことである。

ただ、ビジネス上の実利を求めてブログを続けているのか?
と自問すれば、今の答えは必ずしもそうではない。

「継続は力なり」。
広く知られたこの言葉の意味を確かめたい、というのが、
ブログを継続する一番大きな理由となっている気がする。

この言葉は、先日投稿した記事にも紹介した、
私が営業を始めた頃、当時の上司が好んで使っていた言葉だ。
営業所の壁には、この言葉をしたためた自筆の色紙を飾り、
営業マンたちの日報にその所長が記入するコメントにも、
頻繁にこの言葉が登場していた。

彼自身、自分が決めたことに対するこだわりは相当なもので、
思い返してみると、彼の部下として働いていた3年間ずっと、
彼自身が休むことなく続けていた複数の決めごとがあった。

そんな彼が、生まれたての社会人だった私に、
“続けることの大切さ”を説き続けていたのだから、
私の意識下にこの言葉が刻み込まれてしまったのも仕方がない。

ありがたいことに、その所長とは未だに親交があり、
お会いする度にこの言葉を投げかけてくれるのも嬉しい限りだ。

「継続は力なり」。
この言葉の真意はまだわからない。
まだしばらくは、投稿の苦しみから逃れられそうにない。

部下がヒステリックで困っています…

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先日、とある組織でリーダー研修を行った際に、
受講者のお一人から「部下がヒステリックで困っている…」
というご相談を頂きました。

ご本人が相当お悩みのご様子でしたので、
じっくりと話を聴いて、いざ私の所感を述べようとした時です。

その方の部下が、なぜヒステリックになってしまうのか、
理解できるような気がしました。

講師としての私が、一言二言発するかしないかのタイミングで、
その方が私の話を遮るのです。これは研修中にも見受けられた傾向でした。
他の受講者が彼に対して意見を述べようとすると、その方の話に耳を傾ける
ことなく、即座に「いや…」「ただ…」「でも…」と話を遮るのです。

彼には他人の話を聞かない、自分は正しいと主張する傾向が、
強く表れていたのです。これほどまでに自己主張が強く、
同じ管理職の同僚たちの話も聞かないのですから、
そんな彼が部下の話を聞くよしもなく…。

『せめて相手の話を終わるまで聞いて、
 最初は嘘でもいいから“肯定の相づち”で受けてあげて下さい。
 それだけで、部下のヒステリーは解消するはずです!』
と、口酸っぱくお伝えしておきました。

もちろん、研修で指摘されたからと言って、
彼のこのような癖が、数日で変化するとは思えません。
それでも、意識をしなければ何も始まりません。

“部下がそのような状態にあるのは、自分のどこに問題があるのか?”
という意識を忘れずに持っていただければ、と願うばかりです。
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『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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