ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

2008年09月

景気の悪い営業マン

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米国では株価が史上最大の下げ幅を記録したそうだ。
日経平均株価(9/30)は今年の最安値を記録したとのこと。

これらの動きを報じるメディアからは、
経済の先行きに対する不安ばかりが聞こえてくる。
確かに、米国のサブプライムローン破綻に端を発した(らしい)
経済の混乱は、私たちのお客様にも影響を及ぼしているようだ。

「経費削減の大号令で教育費も削らなければならないんですよ…」
などいう話が、お客様先でちらほら聞かれるようになってきた。
この先しばらくは、景気の良い話を聞く機会は減るのかもしれない。

だからと言って、世の営業活動に携わるビジネスパーソンが、
ことさらに不景気を話題にする必要はまったくないと思う。
むしろそんな時期であればこそ、営業マンには一層元気でいてほしい。

私ごとで恐縮ではあるが、私が駆け出しの営業マンだった頃、
世間はバブル破綻の影響で、不況のまっただ中にあった。
お邪魔する先々で聞くのは「不景気でさぁ…」という話ばかり。

私も“今は不景気だから売れないのもしょうがないなぁ…”
という気分で営業活動をしていたのだろう。ある日、同行していた
営業所長から「不景気を伝道してどうするんだ!」と怒られた。

その時は、怒られたことに対して納得いかない気分だったものの、
所長の「お客様先に、景気の良い話を1つでもいいから持っていけ!」
というアドバイスを、不承不承ながら実践するようにした。

「コストを削減するなら、こんな方法がありますよ」とか、
「ご同業の○○社さんでは、こんな取り組みをなさってますよ」など、
所長に教えられたトークだけを武器にお客様先を訪問するうちに、
それ以前とは異なる商談展開になることが増えているのに気がついた。

“不景気な話に共感していてもダメなんだ!”

景気が冴えない時期こそ、営業マンたる者は、
「明るい気分のエバンジェリスト(伝道者)たれ」と願う所以である。

チーム力を高める研修

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私たちユニゾンで最近イチ押しの研修が、
『TPD(Team Power Development)研修』です。

この研修を一言で言えば、『チーム力を高める研修』。
同じチームの管理職から現場社員までを一堂に集めて実施する研修で、
最近では、少数精鋭のベンチャー企業などで、社長も含めた全社員が
参加して実施するケースも珍しくありません。

なにゆえ、この研修がウケているのか、
実際にご導入いただいたお客様企業の声をまとめてみると、
『階層別研修とは異なり、チーム全体の底上げに“即効性”がある』
ということになりそうです。

それもそのはず。
例えば、管理職がマネージャー研修を受講してレベルアップしたとしても、
“即”チーム全体が“変わった!”と感じられるようにはなりません。
管理職のレベルアップが、目に見えてチーム全体に現れてくるのは、
研修後3ヶ月〜6ヶ月の猶予を待たなければならないのが通例だからです。

それに対して『TPD研修』は、チームを構成する全メンバーに対して、
具体的な気づきと課題設定を与えるため、研修後にチームを構成する
1人ひとりに変化が現れます。研修後すぐにチームが“変わった!”と
感じられるようになるのは、そのためです。

この研修の流れを簡単にご紹介すると、以下のようになります。

(1)そのチームの方針を徹底的に具体化する
(2)1人ひとりの具体的な役割と責任を明確にする
(3)チーム全体の問題点、それぞれの問題点を共有化する
(4)つまびらかになった問題点をもとに課題を形成する
(5)それぞれの課題をチームの1人ひとりに分担する
(6)分担した課題をチーム全体で約束事にする
(7)課題の進捗をチェックする仕組みをつくる

標準的なプログラムでは 2日間をかけて、上記の流れに沿った討議を
チーム全体で進めていただきます。
弊社の講師は、長年のマネジメント研修で培ったノウハウをもとに、
参加者の本音を引き出し、メンバー間の感情のやり取りを促しつつ、
解決可能な課題形成に導くファシリテータ役として機能します。

研修を進めて行く中では、
『言われてみれば当たり前の指摘を、外部から言われてハッとした』
『初めて同じチームの人と真剣に話をすることができた』
『普段いかにコミュニケーションが少ないかわかった』
『苦手な人を避けるように仕事をしていたことに気づいた』
『上司(部下)を我慢させ、苦しめていたことに気づいた』
などのご発言が、参加者からは多く聞かれます。

同じチームのメンバーだけだと“水掛け論”に陥ってしまいがちな、
人と人との感情に触れるような指摘も、外部の人間が入ることによって、
比較的冷静に受け止めることができるようになるのも、この研修の特長です。

“組織がなんだか暗い”“最近なぜか問題が頻発する”
“今までと同じように仕事をしているのに成果が出ない”…

こんなお悩みをお持ちの経営者や管理職の方がいらっしゃれば、
是非一度、私たちにご相談下さい。きっとお役に立てるはずです。

『知るを楽しむ』を楽しむ

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NHK教育テレビで『知るを楽しむ』という番組が放映されている。
(本放送は月〜木曜の午後10:25〜10:50、再放送も適宜放映中)

密かに?“NHK通”を自任していた私。
けれども、この番組の存在は知らなかった。

先日、社内で唯一「北方版:水滸伝」の話題で盛り上がれる
女性スタッフから「“知るを楽しむ”って番組知っています?」
と尋ねられたのがきっかけで、にわかにはまってしまった。

というのも、今月〜来月初めにかけて取り上げられているのが、
“「水滸伝」から中国史を読む(毎木曜)”というテーマだからだ。
しかも毎回、北方謙三さんが登場して、自らの“水滸伝”の世界を語るのだから、
北方・水滸ファンには堪らない内容となっている。

残念なことに、第1回の放映は見逃してしまったのだが、第2回(闇塩がテーマ)、
第3回(青蓮寺と帝が主なテーマ)と存分に楽しませてもらった。
最終回となる第4回(10/2放映予定)のテーマは「稗史の中の真実」ということで、
中国人と日本人の死生観を取り上げるそうだ。
北方・水滸ファンの方は、是非、チェックしてみてはいかがだろう。

そして今回の北方さんが終わっても、
私の『知るを楽しむ』を楽しむのは終わりそうにない。

10月〜11月にかけて、今度は毎週月曜日に、
これまた私の好きな作家である宮城谷昌光さんが登場するそうだ。
『孟嘗君と戦国時代』と題して全8回。
『孟嘗君』は宮城谷作品の中で、お気に入りの作品の1つ。
今から楽しみで、思わずテキストも購入してしまった。

ひょっとすると視聴者は少ないのかもしれないが、
歴史好きの知識欲を刺激してくれる良質な番組が少なくなったと感じる昨今、
このような番組は、是非なくさないで欲しいものである。

『はじめての管理職100問100答』再びの増刷が決定!

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ユニゾンの書籍『はじめての管理職100問100答』。
今年2月の増刷に続き、第9刷となる増刷が決定しました。

出版社の方の話によると、
昨年8月の出版から1年が経過しても地道に売れ続けているそうで、
「100問100答」シリーズ中のロングセラーとなっているとのこと。

これもひとえに、ご購入いただいた皆さまがいらっしゃればこそ。
読者の皆さまに、この場を借りて衷心より御礼を申し上げます。
お読みいただき本当にありがとうございます。

最近では、当社の研修をご採用いただいたお客様企業が、
研修の予習・復習用の副読本としてご購入下さるケースも多く、
受講者の方からも「研修の理解が一層深まった」との嬉しいお言葉を
いただく機会もあります。

そのようなお言葉を下さった皆さまには大変申し訳ないのですが、
書いた本人たちからすれば、正直な話、“ここは書き直したい!”
というような個所も少なくありません。

それでも、感想を下さった読者の方の多くが、

「管理職の仕事を、小難しい理論やアカデミックな話ではなく、
 極めて実践的なハウツーとして紹介してくれているので、
 日々の業務にとても役立っています!」
 
という主旨のことをおっしゃって下さるのを真に受ければ、
“多少はお役に立てているのかしら”と心持ち溜飲が下がります。

この時期、多くの企業で新しい管理職が誕生するはずです。
そんな“はじめての管理職”の方はもちろん、ベテラン管理職の方にも、
『はじめての管理職100問100答』を手にとっていただければと願っています。

自滅する企業

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自滅する企業
 『自滅する企業 〜エクセレント・カンパニーを蝕む
  7つの習慣病〜 (ジャグディシュ・N・シース:著)』


 本書を手に取ったのは、
 日経新聞(6/22付け)に掲載されていた書評がきっかけ。

 この本を読み終えた今、あらためてその書評を見てみると、
 本書の要点をとても上手くまとめた書評であったことに気づく。

 だからと言って、書評だけ読めば十分という本でもない。

エクセレント・カンパニーが衰退する原因を 7つの習慣病に見立てて、
その治療法を指南するという本書の主旨は、従前から広く認知されている
いわゆる“大企業病”への対策本に類する。
その意味では、本書は目新しいものではないかもしれない。

しかし私見を述べれば、この本の真骨頂は豊富な事例にあると思う。
誰もが知っている有名企業の歴史にそんなことがあったのか!とか、
あの会社の社命の由来はそんなところにあったのか!などなど、
おそらく著者が意図した読み方とは異なるところで大いに勉強になった。

もちろんこれらの事例は、本来著者が喚起を促したかったのであろう
7つの習慣病を予防することの重要性を裏付ける証拠として不足はない。

そしてこれらの事例が雄弁に語るのは“おごれる平家は久しからず”である。
たかだか10年前には、エクセレント・カンパニーと賞されていた企業の多くが、
没落してしまったり、吸収合併・倒産の憂き目にあったりしているのである。
この先10年間で同様のことが起こらないと誰が断言できるだろう。

本書は“企業は進化し続けなければ生き残れない”、
という自明の理をあらためて私の眼前に突きつけてくれた一冊と言える。

管理職は“勘”が命!

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『管理職は“勘”が命!』

こんなことを言ってしまうと多くの方から、
「今さら何を言い出すのか!“KKD(勘・経験・度胸)”で
 管理職が務まったのは、せいぜい昭和までじゃないのか?」
などと、お叱りを受けてしまうかもしれない。

もちろん、常日頃から“考えなし・行き当たりばったり”の“山勘”に
頼った意思決定を下すような管理職なら、私もごめん被りたい。

ここで言う“勘”を、敢えて定義しようとするならば、
主に私たちの目や耳から入ってくる情報以外の情報を掴む力、
乱暴に言ってしまえば、“空気を読む力”という表現が近いかもしれない。

この力が乏しい管理職を今風の言葉を借用すると、
さしずめ、『KY(空気が読めない)管理職』とでもなろうか。

ともかくも、この力を具体的に説明するのはなかなか難しい。
しかしながら、管理職に求められる力としての“勘”を考えてみると、
大体、次の3つの力にまとめることができると思う。

(1)ビジネスの勘[先の見通しを読む力]
   −例えば、先行きをいつも読み間違え、打つ手打つ手が
     ことごとく外れる管理職では責任など果たせない
        
(2)人間心理の勘[他人の感情を読む力]
   −例えば、管理職が一人ひとりの部下の感情に“音痴”では、
    組織を束ねることなど望むべくもない
    
(3)集団心理の勘[組織の感情を読む力]
   −例えば、職場全体がどんな雰囲気にあるのかを掴めなければ、
     文字通り“KY管理職”などと陰口を叩かれてしまう

これら3つの力は、本を読んだり、研修などを受けたりすることで、
セオリー自体は理解できると思う。されど、これらの力を実践の場で
遺憾なく発揮できるか、となると話は全く別だ。
だからこそ、管理職には“勘の良さ”が求められるとも言える。

管理職たる者、同じ“KY”でも、
『KY(勘が良い)管理職』と呼ばれたいものだ。

電話に出ない職場

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最近、電話をかけても、
誰も電話に出ないという会社が増えている気がします。

電話をかけたこちらとしては、
『あれ?誰も出ない…。間違えてかけてしまったのかな?』
と心配になって、電話番号を確かめることもしばしば。
大半の場合は、私が間違い電話をかけたわけではありません。
単に先様の誰も、電話を取らなかっただけのようです。

会社の電話が鳴ったら、たとえそれが自分が所属する部署外の
電話であったとしても、すみやかに電話に出る。
私は、これが社会人の常識だと思っていました。
ところが昨今、私の常識は通用しなくなってきていると感じます。

気になって、色々な職場の方に話を聞いてみると、
電話を取らない職場が増えている背景には、
『他人のデスクで鳴っている電話は取らない』という価値観やルールが
徐々に職場に浸透しつつある、との見方ができそうです。

なぜ、そのような価値観やルールが生まれてきたのか?
この点については、様々な要因が考えられそうです。
それでも大きなところでは、『個人の“なわばり”は侵さない』
という“暗黙の了解”が、職場においても出来上がりつつある
という点を挙げることができるかもしれません。

例えば大組織であれば、
各人が担当する業務の専門性が高まっていることに加え、
個人の電話番号(ダイヤルイン)も設定されていることなどから、
 “○○さん宛の電話に出てしまうことで、
  (電話を受けた自分が)子どもの使い程度の対応しかできず、
  電話をかけてきて下さった方にかえっ手数をかけてしまう…”
などいう配慮?から電話を取らない、という方もいます。

また携帯電話の普及で、他人が管理している電話機に触るのはタブー、
というような社会通念が生まれてきているのかもしれません。

ともあれ、新人時代に「職場の電話が鳴ったらすぐ取る!」と
先輩社員から厳しく教えられ、他部署の電話であっても、
新人同士で競って取り合った経験が原点にある私などからすれば、
電話が鳴っても取らない職場は、やっぱり寂しく感じてしまいます。

部下を“敢えて”皆の前で叱る!

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 『部下を褒める際には皆の前で、叱る際には2人の場で』

一般に言われている、部下を褒める・叱る際のセオリーである。

今日日、多くの管理職方がこのセオリーに従っているようだ。
私たちの研修に参加される管理職方を見ても、
このセオリーが私の想像以上に浸透していることを実感する。

皆の前で褒められれば部下も悪い気はしないはずだし、
皆の前で叱られることを喜ぶ部下は多くはないはずだから、
管理職としてこのセオリーに従うことは、無論間違いではない。

しかし昨今、このセオリーに忠実であろうとするがあまり、
部下を叱ることができない管理職が増えていると感じる。

彼らの多くが、部下の意思を尊重したいと思い、部下が自発的に
仕事に取り組むことができる環境を提供したいと願っている。
それゆえだからだろうか、彼らは自分が管理職だからと言って、
上からものを言うような態度は好まない。そのような彼らが、
部下を叱ることに苦手意識を持つのも無理からぬことと言える。

では実際、彼らはどのように部下を叱っているのか?

大方の場合、相手と2人の場をセッティングする。
そして、その部下の心情に理解を示しながら感情的にならぬよう、
それこそ腫れ物に触るかのごとく諭す。そう、諭しているのだ。

傍目からはもちろん、当の部下からも、その管理職が“叱る”ことを
意図して話しているとは気がつかないような“叱り方”なのである。
これでは“労多くして功少なし”だ。

そのような叱り方では、その管理職は、普段から叱られる対象者の
言動を苦々しく思っていた周囲の人間(その他の部下や上司)から、
管理職失格の烙印を押されてしまうかもしれない。

せっかく?叱るのであれば、部下を叱るために奮い起こした勇気を
無駄にしないような叱り方をしたいもの。そのためには、ときには
前記のセオリーを無視して、“敢えて”皆の前で叱るということも
有用である。これには、周囲に管理職の気構えを示す効果がある。
また皆の前で叱られたことで、その部下が奮起して一層成長する
という効果が期待できることも少なくないのだ。

皆の前で部下を叱ることは、決してタブーではない。
本人と面と向かって叱るのがどうも苦手だ、という管理職の方々には、
是非、試していただきたい。

結婚しなくても子どもは欲しい?

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先日、前職の同期の集まりに出かけました。
参加していたのは私も含め、女性を中心にした10名ほどの同期たち。

現在30歳前後という年頃の?女性たちが顔を合わすとなると、
否が応でも話題に上るのは結婚の話です。
とは言っても、“私、誰それと結婚したい!”などいう艶っぽい話ではなく、
“最近周囲からのプレッシャーがきつくなっててさぁ…”というこの年齢の
女性たちにしかわからないであろう、リアルな嘆き節が中心でした。

その場をあらためて見渡してみれば、同期で結婚しているのは男性ばかり。
私を含めた女性は、ほとんどが未婚です。“「婚活」時代”などいう書籍が
女性を中心にヒットするのも頷ける話だなぁと他人事のように思いました。

と同時に、そんな彼女たちと話をしていて驚いたのは、
「結婚しなくても、子どもは産みたい!」
という声が、私の想像以上に多く聞かれたことです。

私自身の感覚から言えば、働く女性として“仕事をとるのか?”、
あるいは“結婚して出産をするのか?”どちらかを選ばなければならないと、
どこかで思っていました。

ところが彼女たちの大半は、“仕事はもちろん続ける、子どもも産む。
でも、結婚するかどうかは分からない”という感覚のようでした。

そんな話を聴いていて、アラサー世代の女性パワーを頼もしく感じながらも、
結婚はしなくても…と言うくらいに“出産”を望む女性が多いのに、
この国が著しい少子化傾向にあるのはなぜ?と考え込んでしまいました。

今日の一言 〜 ドラッカー『未来について』 〜

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米国証券大手の破綻が示すまでもなく、
我々の未来は常に予測不能である。

その予測不能な未来に関して、ドラッカーは複数の著作の中で、
同じ意味のことを異なる表現で繰り返し述べている。

その代表的な表現が、『創造する経営者(ダイヤモンド社)』にある。

『われわれは未来についてふたつのことしか知らない。
 ひとつは、未来は知りえない、
 もうひとつは、未来は今日存在するものとも、
 今日予測するものとも違うということである』


だからと言ってドラッカーは、
人は“ケセラセラ”で生きるべき、などとは無論言っていない。
誰にも本当の未来はわからない。だからこそ、

『不確実な明日のために、今日何をするかが大切なのだ』

というのが、彼の一貫した姿勢である。

目先の未来に汲々としている私などにとっては、
せめて、未来に対する“心構え”だけは持っていたい、
と思わせる一言である。

書くのが好きなんだな

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固い握手を交わす_080912 先週の金曜日(9/12)、
 『楊令伝(第5巻)』出版サイン会の記憶も薄れぬまま、
 再び行って参りました。北方謙三さんのサイン会!

 今回は『史記 武帝紀(一)』の出版記念。

 前回、5月のサイン会の際に、
 「何か質問はありますか?」
 と北方さんに尋ねられた私は、
 「この先も、中国が舞台の小説を執筆されるご予定は?」
 との質問を投げかけてみました。


 その時、北方さんが答えて下さったのが『史記』。

『月刊ランティエ(角川春樹事務所)』に連載されていることも知らずに、
この『史記 武帝紀』が出版されるのは“早くても一年後くらいかなぁ”と
勝手に高をくくっていた私には、早々の出版はとても嬉しい誤算でした。

それにしても、この作家の精力的な執筆活動には驚くばかり。

『楊令伝』は、おそらく五合目を越えた辺り?だし、
日経新聞には『望郷の道』を連載中というハードワーカーっぷりの氏に、
今回私が投げかけたのは「何でそんなに書けるんですか?」というとんでもない愚問。

北方さんは嫌な顔一つせず、答えて曰く、「書くのが好きなんだな」。

恐れ入りました。
次回?は、もう少しまともな質問ができるように準備します。

『名ばかり管理職』に厚労省が通達

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一昨日(9日)、厚生労働省が全国の都道府県労働局長宛に、
多店舗展開する小売業、飲食業等の店舗における管理監督職の
明確な判断基準を通達した(厚生労働省・報道発表資料にリンク)。


通達に示された“このような要素があると管理監督職とは言えない”
とされたポイントをまとめてみると、

(1)アルバイト・パートの採用・解雇についての権限がない
(2)部下の人事考課が職務内容に含まれていない
(3)自身の労働時間に関する裁量がほとんどない

といった点が挙げられる。

種々の報道にもあるように、
今回の通達の対象となる小売・飲食業などの店舗で働く店長や、
店長に準ずる立場にあるマネージャー・リーダークラスの方々の多くが、
“法的には”管理監督職ではない、と扱われることとなる。

会社からは管理監督職であるとされ、相応の権限を委譲されないまま、
長時間労働・低賃金という過酷な労働条件で働いている方にとっては、
朗報と言っても良い判断だろう。

だからと言って、彼ら、店舗を実質的に切り盛りしている店長たちに、
残業代をきちんと支払えば、問題が解決するということではないと思う。

通達に示された要素を満たす(法的に管理監督職ではない)としても、
現実問題、店舗の経営責任を担っているのは彼らである。
お店で働く多くのアルバイト・パート従業員たちから見れば、
彼らが現場の管理監督職でなければ、安心して働くことはできないだろう。

法的な解釈はどうあれ、現場においては管理監督職の責務を、
今後も果たしていかなければならないのが、彼らの務めとなるはずだ。

となると、通達の対象となる企業は(サービスの質を落とさずに)、
店長たちの労働環境を改善していくと同時に、彼らを管理するのではなく、
しっかりとお店を経営してもらうために、相応の権限委譲を図っていかなければ
ならないと思う。

そして、「我が社の店長とは一体何をする人なのか?」、
その責任と権限を明確にし、全社レベルで共有を徹底する必要があろう。

わんこ焼はまぐり

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青山一丁目にある『焼はまぐり青山八番』へいってきました。
こちらのお店は『“わんこ”はまぐり』が特長です。

店に入って席に座ると、何も注文せずとも、
焼きはまぐりが出て来ます。
そして、食べ終わると自動的に、次の焼きはまぐりが
出て来ます。ストップをかけるまでずっと。
これが『“わんこ”はまぐり』です。

飲み助にはたまらないお店だと思います。
もちろん、他のお食事メニューも充実ですので、
お酒が飲めない私unison2も満足のお店です。

焼はまぐり_店焼はまぐり_蛤

私好みの営業電話

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昨日、unison1が投稿したような営業電話があるかと思えば…
本日、unison2が対応した営業電話は対照的に好印象でした。

その営業電話を振り返ってみて思ったのですが、
良い印象を与える営業電話にはいくつかのポイントがあるようです。
まったくの私感ながらも、ご参考までにご紹介しますと…

(1)第一声のトーンと話すスピード
   高い声よりは低い声、早口ではなく比較的ゆっくりと話された方が、
   私には好ましく感じられます。
   逆に軽薄に感じられる高いトーンで、早口にまくし立てる第一声は、
   “なんだか、うさんくさいな”と無意識に判断しているようです。

(2)簡潔なPR文句
   何を紹介しようとしているのか、こちらが明確に想像できる
   簡潔なPR文句を伝えてくれると助かります。
   逆に最初からダラダラと、当社に電話をかけた経緯や、
   売りこみたい商品・サービスの説明を始められるとウンザリします。

(3)事前準備
   中には、当社の情報をまったく知らずに営業電話をかけてくる
   会社もあります。「私どもの業務をご存じですか?」という問いに
   対して、「不勉強で申し訳ございません」では話になりません。
   「ホームページくらい見てから電話をかけてきてください!」と
   申し上げたくなってしまいます。
  
(4)淡泊なトーク
   これについては若干、説明が必要かもしれません。
   私に好印象を与えた今日の営業電話を下さった某セールス氏は、
   上記、(1),(2),(3)の条件をすべて満たしており、こちらとしては、
   面談のアポを依頼するトークが出てくることを想像していました。
  
   ところが、その彼曰く「お電話ではサービスの内容がわかりにくいと
   思いますので、河村様宛に資料をお送りしたいのですが…」とのこと。
   もちろん?名前の漢字を確認する“そつの無さ”も披露してくれました。
  
   肩すかしを食らった気分になりつつも、気持ちよく資料送付をお願い
   してしまいました。おそらく数日後、再び彼から電話があるでしょう。
   その際には、アポイントの約束をする可能性は高いと思います。
  
大体このようなポイントが、私好み?の営業電話であるようです。

ただし(4)に関してだけは、彼に好印象を抱きつつも、
一方では「営業マンだったら、いつでも“即決する”気概を持ってほしい!」
と思ってしまうあたりが、同じ営業パーソンとしての性なのでしょう。

先物セールス健在!

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以前、unison2 が当ブログにエントリーしていた通り、
(私も含めた)当社のスタッフは、余程多忙な時でもない限り、
原則、営業電話に真摯な態度で対応するようにしている。


但し、例外はある。
個人宛にかかってくる先物取引の営業電話である。
それでも、当社も過去はこのような業者の営業電話にも対応していた。

彼らからの電話を受けなくなった事由は、

(1)法人ではなく個人を対象としたセールスであること
(2)相手の都合を無視した極めて強引なトークを用いること
(3)相手の断りを受け付けない頑なな営業姿勢であること

の 3点に収斂される。
(1)の事由だけならば、こちらもそれほど目くじらを立てないかもしれない。
しかし(2),(3)の事由が加わってしまうことで、扱うモノは異なれど
同じ営業マンの道を歩んでいる者としては、極めて不快な思いを抱く。

一言で言ってしまえば、この業界には未だ「押し売り(死語?)」
スタイルの営業マインドが生き残っていると判断せざるを得ないのだ。
無論、このような業者は業界の一部に過ぎないと信じたい。

しかし今日、たまさか私が電話を受けてしまった
某公開先物企業のセールス氏とのやり取りを振り返るだに、
今しばらくは彼らからの電話を受けつけない状態が続きそうだ。

  unison1:「申し訳ないのですが、先物には全く興味がないので、
          お役には立てないと思いますよ」

セールス氏:「社長は知らないから、興味が持てないんです!
         それにお役に立つのは試してもらう私たちです!」

  unison1:「(…)いえいえ、興味がないだけではなく、そもそも
          投資するほどの余裕はないんですよ」

セールス氏:「そんなことがある訳ないじゃないですか!
         麹町で資本金を積んで会社を経営している社長が
         投資する資金がないはずはありません!」

  unison1:「は?…私はお断りしているんですよ。
          それにこれから出かけなければならないんですよ」

セールス氏:「そんな忙しい社長と話せたのは運命ですよ!
         今からお邪魔しますんで、試して下さいよ」

  unison1:(絶句)
 
このセールス氏、2年目の24歳だと話していた。
だとすれば、この企業の押し売りセールス教育は徹底している。

と妙なところに感心しつつも、この会社も含めた先物各社は、
それこそ業界を挙げて、営業活動に対する意識改革に取り組んでいただきたい、
と強く願った次第である。

圏外での研修

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先日、あるお客様企業の管理職研修で訪れた研修会場は、
携帯電話が通じない施設だった。

意外に思われる方もいらっしゃるかもしれないが、
実は、このようなことは決して珍しいことではない。

主に宿泊を伴う合宿形態の研修では、研修受講者を半ば強制的に
缶詰状態とするために、敢えて、携帯電話が使えない環境下で
研修を実施しようとする企業が少なくはないのだ。

そのような、いわゆる“圏外”で実施される研修は、
受講者にいくつかの貴重な気づきをもたらす場合がある。

多くの受講者が気づくのは、
「携帯電話が使えないと、不安な気持ちになる」ということ。
裏を返せば、普段、それだけ携帯電話やPCネットワークに
依存して仕事をしているということだろう。

管理職研修の場合は、その傾向が特に顕著である。
中には、休憩の度に公衆電話で部下に連絡を取ろうとする方もいる。
しかし、そのような管理職も、圏外での研修が二日間も続くと、
新たな気づきを得ることがある。

それは、管理職である自分がそれほどこまめに連絡をしなくても、
業務に大きな支障をきたすことはまずないということだ。
そして、今までの自分は必要以上に部下たちを構い過ぎていたのでは?
という気づきに至るのである。

圏外での管理職研修を終えると、
晴れ晴れとした顔で「これからは部下の仕事を盗らないようにします!」
とおっしゃる方が多いことを考えれば、管理職研修を実施するなら、
携帯電話が通じない会場を選択するのも検討に値することだと思う。

日本の我慢強さとモノづくり

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日本の“モノづくり”の強さの要因の1つは“我慢”強さに
あるのではないでしょうか?

モノづくりをしているある日本企業が行ったM&Aに対して、米国人メディアが、
1年経って成果が出ていないことを『M&A失敗』と結論づけたことがあるそうです。

その会社の経営者は、そのことに対する見解を求められ、
「失敗なんてとんでもない。中長期の成果に向けて着実に進んでいる」
とお答えになったそうです。

企業経営者に、1年毎の成果が求められるのは間違いありません。
1年での成果が出ていないと判断されれば、米国などでは、
即CEOが交代するというような話を聞きますし、
M&Aをして1年で成果が出なければ買収は失敗だったなどと言われるようです。

しかし日本企業の持つ文化としては、将来への期待が大きければ、
拙速に判断せず、我慢強く待つという選択肢を選ぶことも少なくありません。
良い悪いは別としても、そのような判断を行うために必要なことは、
責任を負う経営者の我慢強さに他ならないと思います。

マラソンのサムエル・ワンジル選手(北京オリンピック金メダリスト)が、
日本で学んだこととして“我慢”をあげていました。

長期的な成果を見据えた経営ができる“我慢強さ”。
これこそ、日本が誇るべき底力だと私は思っています。

エンゲージメント(Engagement)

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先日(8/27)の日経新聞特集記事「働くニホン」の中でも
紹介されていたので、ご存じの方もいらっしゃるであろう、
この『エンゲージメント(Engagement)』なる言葉。

最近、私たちの業界ではトレンドとなりつつある言葉である。

“Engagement”を英和辞書で引いてみると“婚約・約束・用事…”
といった訳語が並んでいる。けれども、この言葉を私たちの業界で
使う際の意味は、直訳とは少し異なる。古き良き時代の言葉を
借用するならば、『愛社精神』といったニュアンスだろうか。
(日経新聞の記者は『組織や仲間との一体感』と表現していた)

その意味で使われる“Engagement”の発信源は、無論欧米である。
耳学問で知る限り、欧米の企業では、従業員のエンゲージメントを
客観的に測定して、これを高めていこうとする動きが活発であるらしい。
過日、このブログでもご紹介した情的資本(Emotional Capital)経営
類する考え方と言って良いだろう。

欧米企業の考え方や経営手法を、
チャーミングな言葉と一緒に輸入しようとするのは日本企業のお家芸。
とりわけ、私たちのような業界はこの手の言葉には敏感である。
しばらくは、この言葉を積極的に用いる同業者が増えるかもしれない。

また、一般に『愛社精神』では踏み絵を踏まされるような威圧感を
覚えるビジネスパーソンが多かろうと想像されることからも、

例えば、経営者が従業員に対して、
「私は皆さんに愛社精神を持ってほしいんです!」と語りかけるよりは、
「我が社はエンゲージメントを向上させることに注力しています!」と
語った方が、現代のビジネスパーソンには受け入れられやすいかもしれない。

ともかくも、仮にこの言葉が(“モチベーション”なる言葉と同様に)
広く流布するようになるとするならば、それだけ、自社の求心力に危機感を
抱く経営者が多いということの証左と捉えることもできるであろう。

気づきの実際

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フォード(アメリカの実業家)の場合
「街でたまたま、通りかかった肉屋で、
 数人の職人たちが分業で次々に肉をすばやく処理していく様子を見て、
 流れ作業で自動車を組み立てるオートメーション行程を思いついた」

筒井康隆(作家)の場合
「さんざん考えて、断片をいじりまわして、後はなにもかも忘れて、
 しばらく休んで、断片を前意識的にしておいてから馬鹿なことをする。
 たとえば、パチンコに行く。麻雀は頭を使うから、あまりよくないんで、
 なるべく頭を使わないことをしている。
 そうすると、突然、出てくるというかたちで、着想が生まれる」

岡潔(数学者)の場合
「課題を考えるときは、1週間くらい寝食を忘れて考えた。
 どうしても解決策が出ないときは、考えるのを一切やめて気楽な旅に出る。
 そんな旅先で道を歩いているとき、突然、ひらめきが訪れた」

石ノ森章太郎(漫画家の場合)
「映画を見る。本をいっぱい読む。友達と付き合い、旅行をするといった、
 漫画以外のジャンルのものに好奇心を持つ。いろんな人と話をすることで、
 その中から、ふっとアイデアが浮かび出てくる」

グーテンベルク(15世紀、活版印刷機の発明者)の場合
「大量の聖書の複写を注文され、どうしたらいいか、何ヵ月も考えていた。
 ハンコのようなものを作り、紙に強く押しつければいいと思っていたが、
 具体的にどうやっていいか分からず悩んでいた。
 そんなとき、近くの農家でブドウの収穫の宴に招待された。
 行ってみると、男たちが収穫したばかりのブドウをワインを作るため、
 絞り機にかけていた。この絞り機を見た瞬間、ひらめいた」

ホレリス(アメリカ、コンピュータ生みの親の一人)の場合
「国税調査の仕事をしていて、集計の機械化が必要だと考えていた。
 そこに車掌が切符の確認に来た。車掌は注意深く切符に数カ所の穴を開けた。
 それを見て、パンチカードのシステムを考案した」

あるリーダー

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下期がスタートしようとする前夜、
あるリーダーが部下たちの前で言った。

「突然だけど、ボクは辞めることにしたよ」

驚いた部下たちが「どうして辞めるんですか!」と詰め寄ると、

「だって、下期の方針もしっかりと打ち出すことができたし、
 この組織も一年前に比べれば、随分良くなったと思うんだよ」

とリーダーは答えた。答えにならない回答にいらだった部下たちが、
さらにリーダーを問いただそうと質問を重ねると、

「だってボクはリーダーの器じゃないんだもん。
 ボクはみんなと違って自分を客観視できるんだよ。
 今ボクがリーダーを辞めるのは、みんなのためにもいいんだよ。
 後はボクが決めた方針をしっかり遂行できるリーダーを選んでよ」

とのたまった。
あきれた部下たちは、それ以上質問を重ねることをしなかった。

部下の間からは、
「だったら最初からリーダーを引き受けるなよ。無責任だ!」
「これから先の難しい局面を想像して、ケツをまくったんじゃない?」
というような否定的な意見と、

「彼は所詮リーダーの器じゃなかったんだよ。良かったじゃない?」
という肯定的な?意見が出た。

このリーダーの真意がどこにあるのかはわからない。いずれにしても、
この組織のリーダーを信じようとする部下たちはいなくなったそうだ。
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明日香出版社

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