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主に従業員同士のコミュニケーションを活発にさせるための
企業の取り組みが、メディアで紹介される機会が増えている。

代表的なところでは、職場レイアウトの工夫やオフィス環境の改善、
一旦取り壊した社員寮や社員食堂の復活などのハード面での取り組みや
社員旅行や社内運動会の復活、飲みニケーションの励行や義務化などの
ソフト面での取り組みが挙げられることが多いようだ。

これらの事例を一瞥する限り（ITを活用した事例などの例外はあるにせよ）、
それらの取り組みには、終身雇用時代の職場環境にヒントを求めたと思われる
ものが少なくない。もちろん、当時のままの形態で復活しているわけでは
なさそうだが、従業員同士のコミュニケーションを活発にさせるためには、
企業が安定した雇用環境を従業員に提供しようとする姿勢を示すことも必要だろう。

とは言え、もはや終身雇用時代の価値観を持って働く従業員は少ない。
企業側がいくらハードを用意したり、色々な仕組みを導入したりして、
「ウチの会社でイキイキと働いて下さい！」と彼らにメッセージを
送ってみても、それだけでは不十分である。やはり、彼らに直接働きかける
ことが欠かせないと考える企業は、積極的に研修への投資を増やしている。

興味深いのは、そのような企業が「実施したい」とする研修のテーマが、
知識や技術を高めることを目的としたものではなく、主に“意識づくり”を
テーマとしたものであることだ。例えば、若手にはチームワークを重んじる
意識づくりを、彼らを束ねる立場のリーダークラスには部下を育成する意識
づくりを、と言った具合である。

実は、これまた終身雇用時代の黄金期（高度成長期〜バブル崩壊前）に
盛んに実施されていた企業研修のテーマと重なる。

これらの点だけ見てみると、終身雇用志向に回帰している企業は、
私の想像以上に増えているのかもしれない。

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今日はユニゾンOBとの懇親会でした。

現社員とOB、年齢もバラバラ、OBは現在の仕事もそれぞれ。
真面目な話からバカ話まで…時代を超えてユニゾンに集った
メンバーの思いが溢れる良い会と相成りました。

ユニゾンは設立から約20年。
今の社長に代替わりしてから約5年。
定年退職された方もいますが、転職や独立で退職された方も数多くいます。
そんなOBの人達と話をしていると、それぞれがそれぞれの思いを持ち、
長期であれ、短期であれ、時代は違えどもユニゾンという会社に集い、
今のユニゾンがあるんだなぁ…と、現経営陣として感慨深いものがありました。

私unison2の知っているここ数年のユニゾンは、
やはりOBからすれば、旧ユニゾンとは違う“新生ユニゾン”です。
私の知らない時代の過去のユニゾンのメンバーが勝負してきた仕事の話は、
大変勉強になりました。

何にも増して今日の会での私の成果は、OBの方々から
『新生ユニゾン、すごくいいね！』という言葉をいただけたことです。
この言葉を糧に、過去の良い面は残しながら、悪いところは改善し、
もっと良い会社にしていけるようがんばりたいと今一度気持ちを新たにしました。

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「“のれん”の上にあぐらをかいていたんだと思う…」、
本日廃業の決定を発表した老舗料亭経営者の発言である。

報道画面を見る限り、経営者は終始資料を見ながらの会見だったので、
事前に用意されていた発言なのかもしれないが、企業という組織が
終焉を迎える一つの形態を表す言葉として正鵠を得たものであろう。

大きな成功体験をした企業には、慢心や驕りが蔓延りやすいと言われる。
事実くだんの料亭と同じような終焉を迎えた企業は枚挙にいとまがない。

世の心ある企業経営者が、
「過去の成功体験にしがみつくな！」などと従業員たちに発破をかけたり、
ドラスティックな組織の機構改革に取り組んだりするのは、
常にイノベーション（革新）を意識していなければ、企業という生き物は
いともたやすく死に行くことを知っているからであろう。

しかし、いくら有能な経営者がイノベーションを叫んでみても、簡単には
組織は変化を受け入れようとはしない。なぜならば組織を構成する私たち
一人ひとりの多くは、本質的に変化を好まないからである。今までと同じ
価値観で働き続けることができれば、退屈ではあるかもしれないものの、
精神的に安定した状況で仕事を続けることができる。そして、その状況が
定常化してしまえば、それが“当たり前”という感覚すら持つに至る。

私たちのような外部の研修会社が事業を続けていられる理由の一つは、
その組織の“当たり前”が社会通念上も“当たり前”であるかどうかを
客観的に判断して、組織を構成している受講者の一人ひとりに対して
意見することができるから、と捉えることもできる。

自分が慣れ親しんでいる価値観を、客観的に見つめ直すことができる人が
どれだけその組織にいるか？が、その企業の命運を握っていると言っても
過言ではない、と私たちは感じている。

企業はまさに『築城10年、落城3日』である。
その存亡を握っている組織の一人ひとりが、この意識を持っていなければ、
くだんの経営者が語っていた「山から転げ落ちるように…」という危機が
ウチの会社にもやってくる、と肝に銘じておくべきかもしれない。

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研修講師という仕事をしていると、
多いときには 1ヶ月で200名程度のビジネスパーソンと出会う。

それぞれの方が所属している会社の業種や規模、あるいはご本人の
職種や役職などは実に様々ではあるものの、昨今一番多く出会うのは、
30代〜40代のリーダー・管理職クラスの方々である。

彼らと私との関係は、研修の講師と受講者の関係とはいえ、
概して2日間は濃密なコミュニケーションを交わす関係に置かれる。
大体の場合、彼らの人となりや普段の仕事ぶりも見えてくるものだ。
そんな中で最近私が強く感じるのは、“彼らの多くは少々生真面目に
過ぎるのでは？”ということである。

ここで言う“生真面目”とは、決められたことはキチッとやり遂げたい…、
失敗はしたくない…、部下や上司からリーダーとして認められたい…、
というようなリーダーや管理職として抱くごく自然な欲求である。しかし
この生真面目さが度を過ぎてしまうと、リーダーの仕事は苦痛でしかない。
思うに任せない顧客、上司、部下、関係部署…との間で右往左往しながら
精神的・肉体的な疲労をため込んでしまっている方も少なくない。
もちろん、そのような方からは元気さや明るさは感じられない。

『将は楽しむべくして憂うべからず。将憂うれば内外信ぜず（三略）』

人の上に立つ仕事は楽ではない。それでもリーダーに楽しむ姿勢がなければ、
組織全体の活力も失われてしまうのが組織の常であるようだ。

生真面目さもリーダーの大切な素養である。けれども、部下たちから
「ウチの上司は“元気がない”、“暗い”、“愚痴や弱音やため息が多い”…
　大丈夫だろうか？」などと心配されるようでは本末転倒である。

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6月6日(金)開催予定の無料セミナー
『対話が変われば部下は育つ』
〜現場リーダーの部下育成力を強化する「MIP研修」のご紹介〜
のお申込み受付を、本日終了させていただきました。

開催場所を当初より広めの会場に変更したにもかかわらず、
本日分のお申込みにて定員となりました。
多数の方にお申込みをいただき、本当にありがとうございました。

お申込みをいただいたお客様には、
スタッフ一同当日お会いできるのを楽しみにお待ちいたしております。
また、今回お申込みいただけなかった皆さまには、是非、次回以降の
無料セミナーでお会いできることを楽しみにいたしております。

取り急ぎ、当ブログにて御礼、ご案内を申し上げます。

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6月6日(金)に開催いたします、ユニゾンの無料セミナー
　　　　　『対話が変われば部下は育つ』
〜現場リーダーの部下育成力を強化する
　　　　　　　　　　　　　　　　　「MIP研修」のご紹介〜
多くのお申込みを頂戴し、誠にありがとうございます。

本セミナーでは、当初予定の定員数を超えてしまいましたため、
お伝えしておりました会場を変更させていただきます。

下記のとおり、同じ会場内の別の部屋となりますので、
既にお申込みの方も、これからお申込みをいただく方も
何卒ご注意くださいませ。

【変更内容】
　旧：食糧会館　2F　2A会議室
　新：食糧会館　1F　小ホール

残り2席です！とご案内させていただいた皆様には
ご迷惑をおかけしました。

今日現在、若干名様のお席をご用意できる状況です。
まだお申込みをされていないお客様は、是非早めのご連絡を
いただければと存じます。

　お申込みは→→→こちら
　※お申込み用FAX用紙(PDFファイル)へリンクしています。

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私unison neoとお客様との会話。

お客様　「フィッシュって知ってる？」
neo 　 (フィッシュって魚のことかしら？思いつつ)
　　　　　「元気がいいということですか？」
お客様　「う〜ん。おしいなぁ。」

宿題にしていただき、持ち帰って調べてみると該当する書籍を発見！
そのお客様がおっしゃっていた「フィッシュ」とは…
“ピチピチオフィスになるための４つの原理”
すなわち、“楽しく仕事をするための４つの原理”のことでした。

早速その本を購入して読んでみました。

その本は、シアトルの魚市場“パイク・プレイス”が
「なぜ活気に満ちているのか？」という理由をハウツーとして紹介していました。
元々はビデオ教材だったものが、社員教育用の教材として多くの企業から評価され、
数々の賞を受賞し、書籍化されたようです。

その本によると「フィッシュ哲学」の４つの原理とは、
1)　態度を選ぶ
2)　遊ぶ
3)　人を喜ばせる
4)　注意を向ける
という、とてもシンプルな言葉でした。

1）の「態度を選ぶ」は、私にも思い当たることがあり特に共感しました。

「泣くから悲しくなる」というのは真実だと思います。
つらいときでも頑張って笑っていると、心が回復してくる！と、私は信じています。

先日unison1が投稿した5/20の記事
『『不機嫌な職場』は不機嫌な自分から』で結論づけているように、
『ご機嫌な職場づくりはご機嫌な自分から』だと思います。
人に働きかけを行うことは本当に難しいです。
しかし、人と人は合わせ鏡とも言われます。
相手が変わってくれないという前に、まず自分が変わればいいのです。
そうすれば自然と、周囲にも変化が起こることは良くあります。

例えば、“まず自分がいつも周囲に笑顔を振りまく”ようなことは、
すぐにでも実践できることです。
それができれば、いつしかオフィス全体に活気が溢れている！なんてことも
夢ではありません。

オフィスに集う１人ひとりが、フィッシュの原理の１つでも取り組んでいけば、
「ぴちぴちオフィス」になる日も、そう遠くはないかもしれません。

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一昨日20日、外食最大手のマクドナルドが、
今後は店長にも残業代を支払っていくということを発表していた。

店長の訴訟がきっかけで、
いわゆる『名ばかり管理職』の問題に火をつけた観がある同社の方針転換で、
同様の問題を抱える外食や小売り他社にも追随の動きが波及するだろう、
との見方がメディアの趨勢であるようだ。

しかしこれで『名ばかり管理職』の問題が解決したのか？となると話は別である。
現に店長に残業代を支払うことを発表したマクドナルドも、
「それでも店長は社内的には管理職である」という姿勢を崩していない。
そもそもこの問題の焦点は、“残業代云々”の話ではなく、
店長が“法律の定める”管理監督職の要件を満たしているかどうかである。

この問題に対する一連の動きを眺めていると、法律で定める管理職の定義と
現在の組織における現実的な管理職の定義が乖離してきているのでは？
という印象が否めない。

大体、『私は経営と一体の立場で経営方針の策定に参画している』などと
感じている中間管理職がそれほど多く存在しているとは思えないのだ。
いやそれどころか、『自分の組織の方針すら自分で決めることはままならない』
と感じている中間管理職がほとんどなのではないだろうか。
そのように考えてみると、法律上の定義を、変化の激しい現代の企業組織に
持ち込むことさえナンセンスに感じてしまう。

個人的な見解を述べさせていただくなら、『名ばかり管理職』の問題は、
（私は法律上の管理監督職であるというような）何らかの枠が設けられなければ
安心して働くことができない、と感じている現代の労働者の不安な気持ちを
象徴しているように思えてならない。逆に捉えれば、意識的にせよ無意識にせよ、
設けられた枠の中で働くことを望む労働者が増えているとも考えられる。

仮に、そのような雰囲気が多くの職場に蔓延しているのだとするならば、
今後、活力ある組織が増えることは期待できないだろう。

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最近、『不機嫌な職場』なる言葉を頻繁に目にする。
同名の新書がベストセラーとなって以来、メディアで
取り上げられる機会が多くなっているのであろう。

この書籍や雑誌記事などを通読する限り、
その組織に属する多くの人が“うちの職場は雰囲気が悪い”と感じる、
そのような職場を『不機嫌な職場』と呼んでいるようだ。

この言葉の持つニュアンスに多くの組織人が共感を寄せているのだと
すれば、それだけ自分の職場を“雰囲気が悪い”と感じている人が
多いということになる。確かに、私たちが出会う少なからぬ組織でも、
この言葉に象徴される不健全な職場を抱えているように感じる。

このような職場が増えている原因を、職場のコミュニケーション不足に
求めるのはたやすい。またそのコミュニケーション不足が、ITへの依存や
業務量の激増、成果主義の浸透や非正規社員の増加、今どきの管理職や
若手社員の特性…などに起因するというメディアの論調もよくわかる。

ただ実際に複数の『不機嫌な職場』に所属する組織人たちと接すると、それらの
他律的な要因だけでは説明できない、ある共通の傾向があることに気づく。
それは、『不機嫌な職場』に属する人はおしなべて『不機嫌である』ということだ。

「不機嫌な職場にいるから不機嫌なのだ！」
そう言われてしまえば身も蓋もないのだが、誤解を恐れず言えば、
不機嫌な職場を嘆く多くの組織人からは、他律要因にまつわる不平や
不満しか聞こえてこないことが多い。

つまり、“このような職場になっているのは、『会社が』『上司が』
『仲間が』『部下が』〜してくれないからだ”という自分以外の誰かに
その原因を求めようとする姿勢が顕著に現れていると感じるのだ。

“希薄な人間関係の上に成り立っているもたれ合いの状態”に甘んじて、
現状を変えることを諦めて、現状を変えることに頭を使わなくなり、
ただただ感情的に満たされず、不機嫌な感情を持って職場に出てくる。
そのようなメンバーが増えれば、職場が不機嫌にならないわけなどない。

自分にとって不機嫌な職場を変えたいなら、まずは自分から。
粘り強く諦めずに、現状の問題と向き合う姿勢こそが肝要だと思う。
私自身、『ご機嫌な職場づくりはご機嫌な自分から』と肝に銘じている。

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（連日のテレビネタで恐縮なのだが…）
昨日ご紹介したNHKスペシャル『沸騰都市』、
第2回目の今夜は『ロンドン』を取り上げていた。

新興都市の隆盛を追うという触れ込みにもかかわらず、
“なにゆえロンドン？”と疑問に思っていた私は、
かなりの世界音痴であったことを改めて思い知らされた。

現在のロンドンは、ロシア・インド・中国など新興国の資本や労働力を
広く受け入れ、産業革命以来と言われる好景気に沸いているのだそうだ。
このロンドンの繁栄を支えているキーファクターの一つとして、
番組がフォーカスしていたのがロシア資本の流入である。
なんと現在ロンドンで暮らすロシア人の数は25万人を超えるらしい。

ロシアと言えば、地理的には近くても心理的には遠い国という印象しか
持てないのが、昭和の価値観にどっぷりと浸かっている私の正直な感覚。
しかし、この国の影響力が日増しに高まっていることを身近にも感じる
ようになってきている。

私が以前在籍していた会社では、かの国の商品をローカライズして販売
しているし、現在私たちのお客様でもビジネスの主戦場がロシアであると
おっしゃる企業がちらほらある。ワールドワイドでビジネスを捉えれば、
今後さらにロシアの影響力は高まっていくのだろう。

同時にビジネスを離れてしまえば、やっぱりロシアは遠い国だとも感じる。
赤の広場で17年ぶりに実施されたという大規模な軍事パレードの様子を
伝える報道（5/9）からは、得体の知れない不安を覚えたのも事実。

「ウラー（万歳）！」大統領に向かって一斉に叫ぶ軍人たちがいるのも、
この国のもう一つの姿である。

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本日から NHKスペシャルの新シリーズ『沸騰都市』が始まった。
隆盛著しい主に新興国の都市を特集する今回のNHKスペシャル。
第1回目の今夜は、最近耳にすることが多くなった『ドバイ』を特集していた。

恥ずかしながら、私はこの都市がどこにあるのか正確には知らなかった。
ドバイはアラビア半島南東部に位置するアラブ首長国連邦の1首長国だそうな。
昨今世界中のマネーがなだれ込み空前の開発ラッシュが起きているらしい。

テレビを通して見えてきたドバイの姿はまさに未来都市。

人工的な超高層ビルが立ち並び、世界最大のショッピングモールや
超高級ホテルが富裕層の観光客を誘う。中でも目を引かれるのが、
地上800ｍの高さにもなるという世界最高層のビル「ブルジュ・ドバイ」。
ここが貧しい砂漠の町だったとは誰も想像できないような景観だ。

番組では、土地開発や不動産投機で殖財をもくろむディベロッパーたちの姿と、
開発ラッシュを支えるインドや中東の労働者たちの姿を対比させる。

「ブルジュ・ドバイ」の1フロアを“ウン十億”で買い取った不動産業者は、
そのフロアで仕事をするわけではない。さらに高値で転売するのが目的だからだ。
一方目がくらむような高所で作業する労働者たちの月収は3万円程度だという。
それでも母国で働くより遙かに高給が得られるのだそうだ。

マネーの力に引き寄せられる人々と、彼らの営みによって大きく姿を変える
ドバイという町。人間のあくなき欲望とそのパワーを目の当たりにしたとき、
その姿に浅ましさや嫌悪感を感じつつも、そのマネーの原理に支配された
世界に生きている自分自身に対しても疑問を投げかけざるを得ない。

テレビ画面に映し出された人口都市ドバイ。この町が“砂上の楼閣”のように
見えたのは、おそらく私だけではないだろう。

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私は、“時間”の感覚というものは、個人差が大きいと
思います。

例えば、『すぐにお持ちします』『すぐに連絡します』
というような言葉。
この“すぐ”という言葉の感覚は、当日中ということも
あれば、一週間程度という方もいらっしゃるようです。

これらの“すぐ”という言葉には、人によって、最大で
約1ヶ月くらいの差があるように思えます。
（営業として、または営業を受ける立場として、ビジネス
コミュニケーションを取る中での勝手な私の感覚ですが）

これは、組織文化、業種や職種によって違いがありますし、
地域や年齢によっても、大きく違いがでると感じます。
また、やりとりをしている両者の関係に拠るところもある
かもしれません。

いずれにしても、この“すぐ”という時間感覚は、こと仕事に
おいては、1分でも1秒でも早いに越したことはないでしょう。

「自分の“すぐ”の感覚は、本当に“すぐ”かな？」と、
たまには、少し立ち止まり周囲や違う組織を見渡してみては
いかがでしょうか？

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本年1月18日の開催以来およそ 5ヶ月ぶりとなる、
ユニゾン無料公開セミナーの開催が決まりました！

言い訳をするようで恐縮ですが、今年に入ってからというもの
講師日程の確保が難しい状況にあり、無料セミナーの開催を
なかなか確定できないまま、とうとう5月を迎えてしまいました。

弊社の無料セミナーには、
「研修となると1日〜2日間の拘束時間が必要でしょう。それだと
　時間が取れないんだけれど、貴社のセミナーは勉強になるから…」
という理由で、自社の管理職の方を継続して出席させて下さっていた
お客様が何社かあり、そのようなお客様に弊社営業マンがお邪魔する度、
「無料セミナーはまだ？」とのありがたい催促をいただいておりました。

『お待たせいたしてしまい、本当に申し訳ございませんでした。
　6月6日（金）に開催いたします！』

また、お待ちいただけていなかった方々も、弊社の無料セミナーは
“無料にもかかわらず”ご参加いただいた方の“満足度は非常に高い”
セミナーですので、是非この機会にご参加下さいませ。

その上、今回もご参加いただきました方には“もれなく”
ユニゾンの書籍『はじめての管理職 100問100答』をプレゼントいたします。

皆様からのお申込み、ご参加を心よりお待ち申し上げております。

■――――――――――――――――――――――――――――――――
｜
｜【セミナータイトル】
｜　『対話が変われば部下は育つ〜現場リーダーの部下育成力を強化する
｜　　「MIP（Managerial Integration Process）」研修のご紹介〜』
｜
｜【開催日時】
｜　2008年6月6日(金)　15:00〜17:30(開場：14:45)　　　　　　
｜
｜【開催場所】 食糧会館2F　2A会議室（東京都千代田区麹町3-3-6)
｜　　※地図はこちらをご覧下さい。
｜
｜【対 象 者】 経営職および、管理職、リーダー、人事・教育ご担当者様
｜
｜【講　　師】
｜　堤　幸政(株式会社ユニゾン 代表取締役社長)
｜
｜【ご案内HP】
｜　http://www.unison-ms.co.jp/contents/free_seminar.html
｜
｜【お申込み】
｜　こちらから
｜　↓↓↓↓↓
｜　https://sec04.alpha-lt.net/unison-ms.co.jp/mousikomiSSL.html
｜
■――――――――――――――――――――――――――――――――

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職場のコミュニケーション不足が問題視されて久しい。
コミュニケーション不足は、従業員のモチベーションを阻害し、
メンタルヘルスを害する要因となり、組織の活力を失わせている…
などといったところが、卑近な問題となるであろうか。

このコミュニケーション不足を解消するために、昨今多くの企業では
ハード面、ソフト面問わず多大な投資をしている。我々のような研修を
提供する事業者も、一面ではその恩恵に預かっていると言えなくはない。
事実ここ数年、私たちの研修サービスにおいても、上司・部下との対話に
フォーカスした管理職研修の人気が高いからだ。そのような管理職研修では、

「どのようにすれば、部下との対話が増えるのか？」
「どのような対話をすれば、部下がやる気になるのか？」
「部下を育成するには、どのように褒め・叱ればよいのか？」

といった対話のハウツーをご紹介することも多い。しかし、管理職が対話の
ハウツーを会得したからと言っても、それが、部下のモチベーション向上や
メンタルヘルスを損なう部下の減少、組織の活性化に直結するわけではない。
いわんや、うわべだけの対話をいくら増やしても問題は解決しないはずだ。
対話はコミュニケーションのあくまでも一部に過ぎないからである。

では、コミュニケーション不足を解消するためにはどうすれば良いのか？

私自身が一つのヒントとしているのが、
『完全なコミュニケーションとは“経験の共有”である』という考え方。
これは、P.F.ドラッカーの著書「現代の経営」から拝借した言葉である。
彼は、コミュニケーションを“情報”ではなく“知覚”だと説いている。

すなわちコミュニケーションとは、情報そのもののやり取りを必ずしも
必要とするものではなく、その「場」を共有することによって、喜怒哀楽の
感情をも共有した時に初めて完全に成立するものである（と私は解釈している）。

そのように考えてみると、コミュニケーション不足を問題視する職場には
従業員同士が共有する「場」がなく、喜怒哀楽の感情を共有する「仲間」が
いないことが多いことに気づく。

そのような職場を預かる管理職は、
“話す・聴く”といった情報をやり取りするコミュニケーターとしての
スキルを磨く以前に、「俺たちは同じ釜の飯を食べているんだ！」という
雰囲気づくりにこそ力を注ぐべきではなかろうか。そのためには、
「同じ釜（共通目標）」を明確にし、“本気”で共有しようとする姿勢を
示すことが何よりも重要である。

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先日(4/28)、テレビ番組のカンブリア宮殿(テレビ東京系列)に、
今話題？の小笹兄弟が出演していました。

お兄さんは、株式会社リンクアンドモチベーションの小笹芳央社長、
そして弟さんはリフォーム会社、オンテックスの小笹公也会長です。
番組では、兄弟の“マネジメント(経営)の違い”にフォーカスし、
それぞれが経営する企業の特徴的な一場面を紹介していました。

お兄さんの会社で紹介されていたのは、社員同士が褒め合う姿。
視聴者には、お互いを認め合うことでモチベーションを高めている組織
というように映ったはずです。他方、弟さんの会社で紹介されていたのは、
朝礼で全社員が社是を大声で唱和しているという、お兄さんの会社とは
対照的なガテン系な職場風景。上意下達的なマネジメントで、やる気を
引き出しているかのような印象を残す映像でした。

番組では両者を比較し、兄弟でありながら社員のやる気を引き出す
やり方は全く違うという方向で結論づけがなされていました。
けれども私は、両者のマネジメントには大きな共通点があると感じました。

それは、いずれの組織も経営者が信じてこだわったやり方を
“とことん”貫いているという点にあります。

お兄さんは、とにかく『褒めあう組織文化』にしようと決めたので、
褒め合うことを“とことん”やり切らせる仕組みをつくる、
弟さんは、とにかく『強制力のある組織体質』にしようと決めたので、
そのように“とことん”やるし、部下たちにもやり切らせる、
この“とことん”こだわってやり切らせる姿勢は、お二方ご兄弟に
共通しているマネジメントの姿勢だと感じました。

ご兄弟それぞれの“マネジメント手法”に対しては、番組をご覧になった方の
好き嫌いが分かれる所でしょう。それでも、自分が決めたことにこだわって
貫いていくという“マネジメント姿勢”には共感を寄せた方も多いはず。
その姿勢は、私も本気で真似をしていきたいと感じるものでした。

自分で決めたことを“とことん”やり切ることができないというのが、
なかなかできないことなのです…。

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管理職研修を実施したお客様企業の経営者や人事部長から、
「彼らにどんな本を読ませたらよいのでしょう？」との
ご質問をいただくことが増えている。

このようなご質問が増えている原因を、
ビジネスマンの活字離れに求めてしまうのは早計に過ぎるだろう。
朝の通勤電車を見回せば、熱心に日経新聞を読んでいるビジネスマンや、
マーカーペンを片手に専門書を熟読しているビジネスマンは珍しくないし、
私の周囲にも“本の虫”と呼んでもいいくらいのビジネスマンが少なくない。

ただ、少なくとも前記のような質問を下さる方々の口からは、
「ウチの管理職は新聞すら読まないんですよ…」という話が聞かれるのである。
こちらとしては、ご質問をいただいた以上はお答えしないわけにはいかないので、
研修の理解を深めてもらえそうなビジネス書を紹介することも多い。

しかし、である。私たちがご紹介した書籍を“自発的に”手にとって下さる
のならまだしも、「勉強になるからこの本を読め！」とばかりに“強制的に”
読書を強いるのはいかがなものであろう。
聞いたところによると、定期的に課題図書を定め、その感想文を提出すること
を管理職に義務づけている会社も少なからずあるという。

もちろん、そのような読書のやり方であったとしても、
読み手にとって「まったく勉強にならない」などと言うつもりはない。
どんな読書であっても、根気強く活字をたどることで、読み手は書き手の
思考のプロセスを追体験することになるからだ。そのことによって、読み手の
想像力や共感力、批判力などが高められるのが、読書の“学び”だと思う。

それでも、強制される読書ほど苦痛なことはないというのが私の持論である。
ではどうすれば、本を読まない管理職が自ら読書をするようになるのか？
残念ながら、これと言った答えがあるわけではない。

ただ私自身の経験で言えば、ビジネス書に限定することなく、自分が読んで
面白いと思った本を、本を読ませたい人に紹介し続けることが有効そうだ。
小説であろうがエッセイであろうが、本人が活字をたどるプロセスに慣れて
さえいれば、いざというときに自ら欲する情報を本から得ようとするのは
それほど敷居の高いことではない。

私は今、根気強く私に本を紹介してくれた恩師に感謝している。

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　突然ですが…

　私たちユニゾンの“飯の種”は研修だけではありません。
　研修事業で培ったノウハウを基に開発した診断ツールも、
　私たちの重要なビジネスになっています。

　弊社の診断ツールには、
　『ビジネス人成長診断（通称：BSS）』
　『ビジネスパスポート取得テスト（通称：BPS）』
　『UP-I（通称：アップ・ワン）』の3種類があります。

　この中で、本日ご紹介させていただくのは
　『UP-I（アップ・ワン）』、正式な商品名は、
　『UNISON Personality Inventory
　（ユニゾン・パーソナリティ・インベントリ）』です。

『UP-I（アップ・ワン）』は新卒・中途を問わず、
採用予定者の個人特性を測定するツールとして 1989年に開発いたしました。
以来バージョンアップを重ね、2007年12月末時点で239社に導入いただき、
主に採用試験で、約62,000名の方に受検いただいております。
昨今は企業の採用意欲の高まりを受け、弊社の診断ツールの中でも
最も多くの引き合いをいただく孝行息子的な存在となっています。

この『UP-I（アップ・ワン）』の最大の売りは、
なんと言ってもコストパフォーマンスの高さにあります。
もちろん同種の適性検査ツールには、より安価なツールも存在します。
しかし、採用予定者の個性を多面的に測定できるツールはそれほどありません。
『UP-I（アップ・ワン）』は 1名あたり2,800円という低価格を実現しながら、
採用担当者が実際に知りたいと思う“応募者の性向”をほとんど網羅しています。

事実、単価に換算して『UP-I（アップ・ワン』の2倍近い適性検査ツールから
『UP-I（アップ・ワン）』に乗り替えて下さったお客様企業の生の声で一番多いのが、
「半分程度のコストで○○○（他社商品名）と同等以上の検査結果が得られる！」
というものです。

またこれは必ずしも喜ぶべき話ではないでしょうが、
「学生向けに対策本が出ていたり、ネット上に検査対策などが公開されたりしている
　ツールでは、応募者の本来の姿が測れないのではないか？」という不安から、
『UP-I（アップ・ワン）』を採用いただくケースも増えています。

いずれにしても、弊社診断ツールでは今注目の『UP-I（アップ・ワン）』。
ご興味をお持ちいただける方がいらっしゃいましたら、何なりとお問い合わせ下さい。

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現在、TBS系で『Around40〜注文の多いオンナたち』というドラマが放映されています。

Around40(アラウンド・フォーティー)、
略して“アラフォー”とは、現在40才前後の世代を指す言葉だそうで、
バブル期に青春を謳歌し、男女雇用機会均等法が施行されてから
社会に出た人たちを総称して、そのように呼ぶのだそうです。

このようなアラフォー世代を取り上げたドラマが企画されるのも頷ける話。
昨今、多くの“アラフォー”世代（特に女性）が活躍しています。
中でも私が気になるのは、テニスの伊達公子さんや、清原亜希さん
(野球の清原選手の奥様、最近雑誌「STORY」のモデルとして復帰）。
一度一線を退いても、再び美しく、強く、活躍する彼女たちの姿は、
アラサー（Around thirty）世代の私にとって憧れのロールモデルです。

ドラマの中では、多様な価値観やライフスタイルを選択できた世代だからこそ
抱える悩みや、厳しい現実にぶつかっていく女性たちの姿が描かれています。
ドラマの中の話とは言え、彼女たちのそんな姿には強い共感を覚えます。
『悩みながらも、自分が選んできた道を歩んでいるからこそ輝ける！』
私自身、そのように考えているからかもしれません。

女性が働くことは“当たり前”と、がんばってきた“アラフォー”世代の女性たち。
彼女たちの頑張りがあればこそ、後に続く私のような後輩ビジネスウーマンの
居場所があるのだと感じています。

ここ数年、私たちの管理職研修においても“アラフォー”世代の女性管理職が
参加される機会が増えてきました。そのような諸先輩方の姿を間近にする度、
『いよいよ本当の意味での男女雇用機会均等の時代がやってくる！』
との期待が高まるのです。

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会社の1階にあるオープンスペースで打ち合わせをしていたところ、
よその会社の若手女性社員が、同じ会社の先輩と思われる女性社員に、
「そのスカートとってもかわいいですね！」と話しかけていました。

その姿を見ていた男性スタッフが「女性って大変だな…」と一言。女性の私に
とっては日常茶飯事な光景も、男性にとっては不思議な光景に映るようです。

考えてみると、他人を褒めることに関しては、
男性よりも女性の方がずっと上手かもしれません。
なんと言っても年季が違います。

私自身のことを思い返してみても、それこそ小学生低学年の頃から、
友達が髪型を変えたのを見つければ「その髪型かわいいね！」と声をかけ、
新しい洋服を着ているのを見つけると「その洋服どこで買ったの？かわいいね！」
などと声をかけていました。

無意識にそうする（褒めるために声をかける）ようになったのか、
意識してそうするようになったのか、今となっては定かではありません。
けれども、子供心にも“その方が友達関係がうまくいく”ということを
知っていたのだと思います。程度の差はあるかもしれませんが、
多くの女性が小さい頃から同性を褒めることに慣れているはずです。

一方の男性は…おそらく褒め慣れている方は少ないのではないでしょうか。
特に、職場の女性を上手に褒められる男性は少ない気がします。
ひょっとすると、下手に褒めると“セクハラ”になってしまうのではないか？
と、二の足を踏んでしまっている方が多いのかもしれません。

女性を褒めるには（これは、男性を褒めるのにも変わりはないはず）、
「さりげなく、タイミングを逃さず、シンプルな言葉で」がキーワードです。
そして何よりも大切なのは“習うより慣れろ”ではないでしょうか。
褒め上手な男性が増えれば、職場はもっと活性化するだろうと思います。

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連休谷間の出勤日とは言え、
残業中のスタッフを残して会社を退けるのは気が引けたものの、
滅多にないチャンスを逃すわけにはいかない！というわけで…
行って参りました、北方謙三さんのサイン会！


　初めて間近に見た北方謙三さん、
　御年60歳を超えていらっしゃるはずなのだが、
　その容貌・声・表情、いずれもお若い。
　しかも年齢を超えた男を感じさせるオーラは、
　まさにミスター・ハードボイルド！

その印象にも増して私を魅了したのが、
読者の一人ひとりと真摯に向き合う北方さんの姿勢。

私の前に並んでいた26歳の男性はかなり緊張している様子だった。
北方さんに「何か質問はありますか？」と問われ、
「と、とにかく緊張しています。オ、オヤジって呼んでイイですか？」
と完璧に舞い上がってしまっていた。北方さんはやおら腕をまくり、
「腕相撲をしよう。俺に勝ったらオヤジって呼んでいいぞ！」と
のたまい、実際に腕相撲を始めてしまった。

あっけなく若者を負かした北方さん、若者の年齢を訊いて
「あと20年経ったら俺をオヤジと呼んでいいぞ！」と肩を叩く。
若者は感激で目を潤ませていた。

　その様子を間近で見ていた私、
　羞恥心に負けてしまい、さすがに
　「腕相撲して下さい！」とは言えなかった。
　それでも、私がぶつけた質問に対しては、
　私の目をしっかりと見て懇切丁寧に答えて下さった。
　（写真は「楊令伝（第5巻）」へのサイン）

ミスター・ハードボイルドは一流の営業マンでもあった。