ユニゾンのENSEMBlog

「人と組織のマネジメント」にユニークな価値を提供し続ける企業
「株式会社ユニゾン」
マネジメント研修を事業のドメインに据える
同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。
頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。

2007年01月

伝える技術

なにかと話題の東国原知事。
思い起こせば過去から話題には事欠かない方だったような
気もするが、知事に当選してからもそれは変わらないようだ。

例に漏れず、私も彼の言動で気付いたことがあったので、
取り上げてみたい。

もちろん、私は政治は良く解らないので、彼の政治手腕や
マニフェストについてではない。ニュースや情報番組で
取り上げられている、彼の言葉についてである。

鳥インフルエンザの騒動勃発の際、対応を始めた彼は
即座に消費者に向かって『安心・安全』と連呼し始めた。
かたや、職員に向かっては『ピンチをチャンスに!』である。
人前に立てば『安心・安全』『ピンチをチャンス』の繰り返し。

我々の各種研修において、“伝える技術”の一つとして、
「“断言・強調・反復”が重要。」
ということを取り上げる場合がある。
端的な言葉で繰り返すことは、メッセージングする際、
非常に有効である。

今回の東国原知事はこれを実践し、かなりの効果を上げた。
(もちろん我々の研修を受けていただいた訳ではないが。)
鳥インフルエンザの対応については、“宮崎モデル”と言われる
ほどだそうだ。
加えて私のような宮崎に対して知識の少なかった人間が、
「宮崎は地鶏が名産」と記憶したのだ。
まさしくピンチをチャンスに変えている。

人に物事を伝えるということは、非常に難しい。
悩んでいる人が多いのか、様々なハウツー本やスキル特集
などが、世には氾濫している。
しかし、このような基本を忠実に、まじめに実践する
ことは、とても有効だと改めて感じた。

私も各種研修において、基本を大切にしていきたい。

管理職の人材格差を生む意志力の差

最近、企業間における人材格差という話を頻繁に耳にする。
主に、新入社員の研修企画の内容に水を向けた際、企業の採用担当者から
出てくる話である。
売り手市場と言われる昨今の就活動向を反映してのことかもしれない。

しかし、人材格差は何も新入社員に限った話ではない。
管理職層における人材格差も厳然たる事実として存在している。
優秀な管理職を抱える企業とそうでない企業。何がその優劣を分けているのか。

私たちの経験則に照らすと、
優秀な管理職を抱えている企業は、おしなべて管理職を鍛えていると言える。
常に変化を生じさせ、より高い負荷をかけて管理職のレベルアップを図っている。

他方、成果に対してのんびりとしている企業や、管理職に辞められたら困る
というような弱腰姿勢の経営をしている企業では、優秀な管理職をあまり見かけない。
管理職を鍛えていないからである。
または、鍛えているつもりでも鍛え方が間違っているからである。

では、管理職を鍛えるというのはどういうことなのか。
「鍛える」というのは、強い意志力を育てるということに他ならない、
というのが私たちの見解である。
その論拠となるのが、管理職研修時に多くの受講者が投げかけてくる一つの質問と、
同じ質問を投げかけたそれぞれの管理職の研修後の変化である。

一つの質問とは、「おっしゃることはわかっているんですが、なかなか
思うようにはいきません。何か良い方法はありませんか」という内容である。
強い意志があっても、方法論がわからなければうまくはいかない。
そういう場合は、具体的な複数の方法論を私たちは提示する。
強い意志を持つ管理職であれば、吸収も早く、効果も高い。
研修後に、必ず何らかの変化が現れる。

しかし、意志の弱さで実践せず、なんとか要領よくやっていきたい、という
姿勢を持つ管理職には、何をアドバイスしても無駄ということがある。また、
「意志の弱い人間ほど方法論を知りたがる」という一面があるようにも思える。

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統合対話になってない!

私どもの研修の一つに管理職向け研修
統合対話力強化研修−MIP−」がある。

統合対話とは、ごく簡単に表現すると
「マネージャーとして覚悟を決めた自己の思いを部下に伝え、
部下自身がその気になって高い負荷をやり遂げる」
ようにするための対話である。

ここ数ヶ月、私はこの研修の公開コースに事務局として
参加している。

その為、この統合対話のスタンスやセオリー、スキルなどが
受講生と同じ視線で頭の中に入ってきている。

困ったことに、こうなると上司にその知識を利用されてしまう。

先日も私の上司が声をかけてきた。
上司:「来月の目標値なんだけど…○○で統合してもらえる?」
私:「……はい。」
上司:「じゃ、それで統合したからね!」
私:「………はい。」

こうなると、統合のプロセスは完全に無視されている。

マネージャーの皆様。
部下マネージャーが統合対話の研修に出席したからといって、
ご自身の統合対話をこのような形で、簡易的に終わらせることは
無きようお願い申し上げます。

職場のショートショート

■IP電話

IP電話を利用している職場が増えてきている。
実際に利用している人たちに話を聞いてみると、
相手の声が多少くぐもった感じに聞こえることがあると言う。

最近IP電話を導入したという職場で総務の仕事をしているAさん。
ある日の昼下がりに、営業課長から内線があった。

営業課長:「Aさん、俺のメシ作ってくれる?」
  Aさん:「は?課長、今なんておっしゃいました?」
営業課長:「だから、俺のメシ作ってくれるか、って
       言ってるんだけど・・・」
  Aさん:「課長、いつも外食じゃないですか!」
営業課長:「は?・・・」

課長のオーダーが「名刺」だったことに、Aさんが気づくのに
それほど時間はかからなかったそうだ。

■職場の怪談

某通信関連のIT企業。
セキュリティシステムのノウハウが高いことでも有名な会社である。
当然、自社のセキュリティ管理にも厳しく、
職場への入退出は専用のIDカードを利用して管理している。

この会社で一人の派遣社員が辞めることになった。
彼女は勤務態度がずば抜けて真面目であったということはないのだが、
契約期間中一日も休まず普通に出勤していたそうだ。

退職にあたって、総務担当者がIDカードの返却を求めると、
彼女は黙り込んでしまった。この会社では、IDカードを紛失した場合は
紛失届を提出した上で、仮のIDカードを発行してもらう。
そうしなければ、職場への入退出はできない(はずだった)。

担当者が「返却は、仮のIDカードでも結構ですよ」と言うと、
彼女はそれも持っていないと答える。担当者は、昨日か今日といった
ごく最近に、彼女がIDカードを紛失したのだろうと想像しながら、
「いつ紛失したのですか?」と尋ねた。
すると、彼女は申し訳なさそうに「半年前・・・」とつぶやいた。

この会社では、彼女がどのように入退出を繰り返していたのか、
総力を挙げて調査しているとのことである。


いずれも友人達の職場で実際にあった話である。

“ぶれない”意思決定

管理職とは何をする人か?そう問われれば、
一つには、「意思決定をする人」ということができる。

一口に意思決定といっても、顧客や組織に与える影響力の大きさは、
意思決定を必要とするテーマや管理職の責任の重さによって異なる。
例えば、会社の命運を左右するような大きな意思決定もあれば、
部下の遅刻を叱責するか否かというような意思決定もある。

これらすべての意思決定に共通しているのは、
組織の構成メンバーにとって、意思決定を下した管理職の、
リーダーとしての価値を値踏みする指標となることである。

すなわち、管理職の下す大小一つ一つの意思決定が、
「このリーダーに本当について行って大丈夫か?」
ということを組織のメンバーに判断させる格好の材料となるのである。
その場しのぎの意思決定しかなさない管理職にメンバーはついていかない。
いわゆる“ぶれない”意思決定の重要性が広く説かれるゆえんである。

しかし、この“ぶれない”意思決定が、
現在・過去・未来にわたって、あるいは、ありとあらゆるテーマについて、
不変の“首尾一貫した”意思決定であるとするのは誤りであろう。

(一握りのカリスマ的なリーダーを除けば)大半の管理職も人の子である。
常に首尾一貫した判断を下せるわけではない。また、首尾一貫した意思決定が、
必ずしも、ビジネスにおける明日の成功を約束するというものでもない。
そんなことは、ほとんどすべての組織のメンバーにとっても常識である。

では意思決定において、何が“ぶれない”必要があるのか。

私たちが研修という場を通して出会う、どの組織にも存在する優秀な管理職に、
そのヒントを探してみると、彼らの意思決定に共通しているのは、
「自ら下した意思決定に対して強い責任感を持っている」ということである。

この点における彼らの“首尾一貫した”姿勢をして、彼らの部下たちも
「ウチのボスは“ぶれない”意思決定を下す」という評価を与える。
“ぶれない”のは、意思決定に対する管理職の責任感なのである。

そのように考えてみると、意思決定には二種類しかない。
責任を持って下す意思決定と、責任を持たずして無責任に下す意思決定である。

管理職とは何をする人か?
一つには、「“責任を持って”意思決定をする人」のことである。

マインドコントロール?

2007/01/20付けの日経新聞に下記の記事が載っていました。

「気になる電車のマナー」
1位 子供が靴を履いたまま席に立つ・座る
2位 ごみを残していく
3位 騒いでいる子供がいるのに親が注意しない


9位 携帯電話で通話する

この結果に少なからず驚きました。

私は「携帯で通話をする」が上位にくると思っていたからです。

「社内での携帯電話の通話は…」と繰り返される、社内アナウンスによって、
私はすっかり、“電車の中で通話をする人が大勢いるものだ”と
思いこんでいました。

気付いてみれば、“繰り返し耳にすること”“目にすること”等は
気付かないうちに自分の意識に入っていました。

自分を変えるには意識を変えること以外に無いと思っていましたが、
繰り返し行われる外からの影響力により、自分の意識も左右されている
ことに気付かされる記事でした。

逆に「繰り返す」ことは、人に何かを伝えたいとき、理解してもらいたいとき
などに有効であり重要な方法の一つだと、実感しました。

部下の不平や不満にどう対応するか?

「部下の不平や不満に対してどのように対応すればよいのか?」

管理職研修の場で頻繁にこのような質問を受ける。多くの管理職が、
部下の不平や不満をどのように聴けばよいのか、どのように処理を
すればよいのか、明確な指針を持てずに戸惑っている様子が窺える。

昨今の管理職は概ね、部下の話に耳を傾ける姿勢を持っている。
このこと自体は大変歓迎すべきことである。
しかし、部下が発する不平や不満の処理を誤ることで、自らを
窮地に追い込んでしまう管理職も少なくない。

すなわち、
“話を聞いてもらったので、何らかの(前向きな)回答があるはずだ”
との期待を部下に抱かせてしまい、信頼関係を損なってしまうのである。
管理職は、部下の話、わけても不平や不満に耳を傾ける際には、
“部下の話に耳を傾ければ管理職には必ず責任が発生する”
くらいの覚悟を決めておく必要がある。

その上で、気をつけておかなければならないポイントが3つある。

”塋燭簓塰を歓迎する
 不平や不満は期待の裏返しと捉える。特に、管理職である
 自分自身への不平や不満に対してはこの姿勢こそ肝要である。

頭ごなしに否定しない
 最近では、部下が不平や不満を漏らした途端に否定する
 タイプの管理職は減ってきた。けれども部下が、あれも
 これもと不平や不満を並べ出すと“堪忍袋の緒が切れる”
 よろしく「大体、お前は・・・」と始めてしまう管理職もいる。
  
0属廚坊濤腓靴覆
 言質を取られるような軽はずみな対応は命取り。部下の
 考え違いや捉え違いに対しては、管理職としての考えを
 粘り強く伝える。決して妥協してはならない。
 また、上層部や経営方針への不平や不満に対しては要注意。
 安易な迎合が管理職としてのリーダーシップを破綻させる。

誤解なきように願いたいのは、
これで不平や不満が出なくなるということではない。
管理職がどんな対応をとろうとも不平や不満がなくなることはない。
組織にとって最も恐ろしいのは、不平や不満が隠れてしまうことである。
部下の口から不平や不満が出るということは、
その組織が健全な組織であることの証でもある。

部下の不平や不満を組織の活力に転じられるか否かが、
管理職としての腕の見せ所である。

Google

NHKスペシャルでGoogleを取り上げていた。

印象に残ったのは、SEO対策コンサルティング企業の社長の言葉。
「Googleの検索結果の15位以内に入らなければ、
       あなたたちは存在しないのと同じだ」

普段、Googleへは反感よりも共感の方が多い私だが、
なんだかこう言い切られると、あまのじゃくな私は
「Googleの検索結果に出てこなくとも、存在感を発揮してやる!」
と、思ってしまう。

とはいえ、今やSEO対策を行っていない企業はほとんど無いだろう。
コンシューマーをお客様とする企業はもとより、我々のように
主に法人をお客様とする企業もおちおちしていられない。

我が社も、ここ最近webからのお問い合わせが増えている。
それ自体は、とてもありがたいことである。
しかし、社会人として産声を上げた時から“営業”という仕事を
生業としてきた私としては、検索結果に左右されるお客様との
関係はいかがなものかと、首をかしげざるを得ない。

検索サイトで各社のサービスを比較検討して、決定する法人の
購買担当者は年々増加している。
しかし、生身の人間の営業だからこそ叶う、お客様へのお役立ちも
あるはずだ。
「検索サイトで見つけたから」と言われるよりは、個人的には
「営業があなただから」と言われる良い営業をしたいものだ。

ちなみに、Googleでの弊社検索結果はというと…
検索キーワード:株式会社ユニゾン
検索結果順位:6位
(2007年1月22日21:00現在 google.co.jpにて)

よかったよかった。

何のために学ぶのか?

管理職研修を担当していて気になることがある。

研修に参加される管理職の方から、「部下に学習意欲が感じられない」
という話を聞く機会が少なくないことである。

彼らの話に登場する部下たちは、総じて与えられた仕事に対しては
真面目に取り組み、そつなくこなすタイプ。業務態度も悪くない。
けれども、自分から進んで新しい業務に挑戦することもなければ、
今の仕事の質やスピードを向上させようとする取り組みも見られない。
つまり、“もっとレベルの高い仕事をしよう”とする学習意欲に欠ける、
と言うのである。

しかし、当世のビジネスマンすべてに学習意欲がないかと言えば、
そんなことはないようだ。

1月15日付けの日経新聞に興味深いデータが紹介されていた。
社会人大学やビジネススクールに通っている、通ったことのある
ビジネスマンが、四人に一人(25%)いるとする調査結果である。

このデータを多いと見るか少ないと見るか。
記事では“意外に少ない”との論調であったが、個人的には
“勉強好きがそんなにいるのか”との感想を持った。

この調査では、通学の動機についても尋ねている。
最も多かったのが「純粋な向学心、好奇心」で 52%、次に
「国家資格などを得るため」の 35%、「今の仕事に役立てるため」は
32%で第三位であった。

学習意欲が感じられない部下が多いという管理職の話と、
この調査結果を安直に結びつけるわけにはいかない。

それでも私は、企業組織において多くのビジネスマンが、
知的好奇心をかき立てられるような仕事や、没頭できる仕事、
チャレンジしがいのある仕事など“魅力ある仕事”に欠乏しているのではないか?
との妄想を膨らませてしまったのである。

職場のネグレクト

親が子育てを放棄すること(育児放棄)を“ネグレクト”と呼ぶそうだ。

何もごたいそうに横文字にしなくても、と思うのだが、
この問題に対する社会の関心を喚起するのには一役買っているのだろう。

ところで、この言葉を拝借するのであれば、
職場にも“ネグレクト”がある。上司の部下育成放棄である。

自分は方針を出さずに、部下に目標項目と目標値だけを与え、
あとは納期が来るまで放置する。その間に上司がやることといえば、
せいぜい「調子はどう?」程度に進捗を確認するぐらいである。

これでは、上司の責任で部下を育成しているとは言えない。
部下の責任を明確にし、その責任を引き受けさせ、完遂させる。
これが上司の部下育成責任である。

もちろん、上司が部下の育成を放棄したからと言って、
すべての部下が育たないことはない。自ら成長を遂げる部下も多い。
けれども、ネグレクトの上司のもとで育った部下には身につかないものがある。
それは、その組織への愛着と共同体意識である。

ネグレクトを経験した子供は、
改心して子育てを再開した両親に対して、なかなか心を開かないという。
会社を去る人材の中には、職場のネグレクト経験者が少なからずいるはずである。

人に人を紹介すること

「こういう仕事をやっている人を知らない?」
「こういう業務に通じている会社を知らない?」
ビジネスの上で、このような相談を受けたことのある方も多いのではないだろうか。

私自身は、人に人を紹介することに関しては慎重でありたいと思っている。

尊敬する大先輩の一人からも、「人を紹介することには多大な責任が伴う」
ということを口酸っぱく教えられてきた。
自分が紹介した方、紹介を依頼して下さった方の両方に迷惑をかけることが
あるかもしれないし、両者の自分への信頼を同時に裏切ることにもなるからである。

それでも、本当に信頼している人を信頼している相手に紹介することで、
大きな価値を生みだすことがあるのも事実である。

だから、ご自身が人を紹介したり、
人に紹介されたりということを軽々しくなさらないような方から、
冒頭のようなご相談を受けた場合は、その重さをしっかりと受け止めた上で、
可能な限り対応したいとも思っている。実際はお役に立てないことも多いけれど、
私を信頼して下さった気持ちを、とても嬉しく感じる。

今までの、私の仕事と私自身に合格点をつけてもらった!
そんな気持ちになるからである。

優等“部下”?

「最近は、定年まで勤め上げようと思って入社する人は少ないよねぇ。」

お客様先や研修の場で、このようなお話を耳にすることがある。

他方、財団法人社会経済生産性本部が行った
「2006年度 新入社員半年間の意識変化調査」によると、
ここ数年、有名大企業への就職が再び人気となっていて
定年まで働こうと思って入社する学生も全体の3割程度いるとのことだ。

3割が多いか少ないのか、また、新入社員へのアンケートであるから、
今後どのように動くのかはわからない。

しかし、定年まで勤める気がなく入社したのに、
やりがいのある仕事や、尊敬できる上司・気の合う同僚などに巡り会い、
結果的に定年まで働くこともあるかと思う。

今のところ万年部下(?)の私としては、ウン十年後に
「良い部下に恵まれて定年まで勤め上げちゃったよ」と
上司や先輩に言わせてみたい。

部下が「この上司や先輩がいるからがんばろう!」と思うこともあるように、
上司にも「この部下のためにもがんばろう!」と本心から思ってもらえるように
なりたいものだ。

日頃お世話になっている上司や先輩に対して、何かしらの恩返しがしたい。
そのためにも、早く一人前以上の成果が出せるよう成長してみせます!

ホワイトカラーエグゼンプション

ホワイトカラーエグゼンプションという言葉が、
メディアに登場してから、様々なご意見を聞く。

賛否はあるが、私は現場や経営者たちは
“総じて冷静だ”と感じている。

実際の職場を考えてみれば、時間だけではかることの
できない仕事がほとんどである。
もともとそんな中で、残業禁止と言われても…
と言う声も少なくはない。

特に管理職一歩手前のリーダー的な存在(昔の係長
いったところだろうか)からしてみれば、仕事を進めるため、
メンバーを育成するため、充分なコミュニケーションを
取りたいと思っている。

そんな思いとはうらはらに、事務作業も多く、高い業績責任も
持っているリーダーは定時で仕事を終えるため、必死で
パソコンに向かってやっとのことという状態。
雑談はもちろん、最低限のコミュニケーションさえ
ままならない。

これでは、業績を上げる核となり、後輩の規範となる、
働き盛りの彼らが疲弊してしまうことも仕方ない。

そんな彼らからすれば、時間管理くらい自分の裁量で
“良い仕事”をさせてくれと思うのは当たり前だろう。

ホワイトカラーエグゼンプションが良い制度となるか
悪い制度となるかは運用する組織による。
私は、その他現在の日本の状況を鑑みても、
有意義に利用したいと思っているが、皆様はいかがか。

Catch a noro ?

金曜の夜半から 38度超の発熱、嘔吐、下痢に苦しんでいる。
素人見立てではあるが、ノロウィルスにやられたようだ。

ノロに効く薬は今のところ存在しないらしい。
ひたすら水分補給に努め、ウィルスを体外に放出するしかない。

ところが、補給した水分がすぐに出て行ってしまう。
トイレから離れられなくなるというのは噂通りである。

先ほど、やっとお粥が口にできるまで回復した。

来週からは、今年の研修が本格的にスタートする。
しっかりと体調回復を図って臨みたい。

知りながら害をなすな

私たちの社会や生命が危機にさらされる。
そのような事態を引き起こしかねない企業の不祥事が後を絶たない。

しかも、私たち一般市民の耳目に触れるのは、
社会的に広く認知されている一部有名企業の事象に限られる。
白日の下にさらされずに闇に葬られている事象は“あまた”あるはずだ。

それにしても、どうして企業は不祥事を隠蔽しようとするのであろうか。

多くの企業が“CSR(企業の社会的責任:Corporate Social Responsibility)”
を経営の根幹として標榜する現代である。
報道されているような有名企業の経営トップにその意識がないはずはない。

しかし、謝罪会見などの報道を通してかいま見える彼らの姿からは、
“CSR”のかけらすら感じることができないのである。
そこにあるのは、目先の損得勘定から不祥事を隠蔽したいという本音と、
およそ信用ある企業のトップにあるまじき責任感の欠如である。

バレなければ、あるいは、法に触れさえしなければ、儲けるためには
何をやっても構わないなどというメンタリティを持つ経営トップには、
経営責任を負わせるべきではない。

2500年前にギリシアの医学者ヒポクラテスが遺したとされる言葉がある。

「知りながら害をなすな」

企業の社会的責任を言い表す言葉としても至言である。

年末年始バトン

昨日のneoからバトンを受けて冬期休暇のご報告と
2007年の私のこだわり目標を掲載します。
unison2の年末年始は、田舎へ帰省しておりました。

私は四国、徳島の出身。
上京してから、私が徳島の出身という話をきっかけに、
四国四県に及ぶ話題が飛び交うこと場面を多く経験しました。
そのたび、他県をあまりに知らず、恥ずかしく思っていました。
四国州などという話もある中、郷土愛を徳島だけではなく、
近隣県にも広げてみようと思い、まずは高知観光へ行って参りました。

桂浜闘犬






桂浜から太平洋を望み、坂本龍馬に思いを
馳せながら、新年の決意を新たにして参りました。
(写真は“桂浜”と“闘犬の横綱”です。)

2007年のunison2は、生活・仕事において、初心に戻り、
基本をしっかりとけじめをつけた活動を目指します。
まずは、早寝早起きを徹底します。
研修講師や営業の仕事は健康が第一。

ヨミが悪く残業をしたり、朝早くの研修で顔色が悪く
なっていたり…。そんなことがないよう、節目を大切に
がんばりたいと思います。

本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

河村 亜紀

年末年始のneo

あけましておめでとうございます。
私どもは少しお休みを長く頂き、本日始業となりました。

皆様はもうお正月気分も抜けていらっしゃると思いますが
どの様に年を越されましたでしょうか。

毎年、我が家は年越しに家族でスキー旅行に
行っております。今年も栃木県の那須に行って参りました。

那須に行き実感したことは、本当に“暖冬”ということでした。
道にもスキー場にも雪がありませんでした。
スキー場は降雪機が20台ほど稼働し、やっとのことで
雪山を作っていました。

滑れるコースが3コース。丸一日滑るには少なすぎました。

地球温暖化が問題視されるようになり時間が経ちました。
今更ではありますが、プライベートでの今年の目標は
環境に優しく!と決めました。

ビジネスでの目標は、昨年末に宣誓いたしました
“仕事は段取り8分”、計画的に準備をしっかりとし、
仕事に取り組むことです。

目標達成を目指しがんばってまいります。
本年も何卒宜しくお願い申し上げます。

松尾裕美

猪突猛進(ちょとつもうしん)

新年あけましておめでとうございます。
本年も、弊社ならびに当ブログをよろしくお願い申し上げます。

※誠に勝手ながら、
  弊社は1月8日(月)まで冬期休業とさせていただいております。
  お客様各位には大変ご迷惑をおかけいたしておりますが、
  ご了承の程、何卒よろしくお願い申し上げます。
 
さて、本日が仕事始めという方も多いようです。
皆さんの職場では、新年のセレモニー(儀式)はあったのでしょうか?
例年、ニュースで取り上げられる株式市場の“大発会”などは、
れっきとした新年のセレモニーでしょう。

また、そこまで形式張ったものではなくとも、多くの企業において、
セレモニーと呼べるイベントを実施しているのではないでしょうか。

私の経験上、最も多かったのはトップの話を聞くというものでした。

社員一同が一つの会場に集まり、社長の話を聞くこともあれば、
職場でビデオやカセットに収められた社長の話を聞いた後に、
事業部長や本部長など、その職場のトップの話を聞くこともありました。

不謹慎にも話の中身はまったく覚えていませんが、
それはそれで新年を感じさせる年中行事となっていた記憶があります。

2007年の仕事始め。
それぞれの職場のトップたちはどのような話をしたのでしょうか。
きっと、「猪突猛進」をキーワードに話をされた方もいたのでしょう。

当ブログ、今日の検索キーワードベストワンは「しょとつもうしん」です。
ユニゾンの書籍


『はじめての管理職100問100答』

(株)ユニゾン 堤幸政/河村亜紀 著

明日香出版社

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