管理職の方は、部下が成果を上げたときに
どのような言葉をかけているのでしょう？

あるいは、自分が成果を上げたときに
上司からどのような言葉をかけてもらっているのでしょう？

最近では、成果が見えやすい営業の現場ですら、
上司が部下に声をかける場面が減ってきています。

声をかけるとしても、せいぜい、「お疲れ様！」とか「ご苦労様！」など、
比較的控えめな言葉をかけるのが主流となっているようです。

上司も部下も、“わざとらしくなく”クールに振る舞うのが
最近の流儀なのかもしれません。
しかし、管理職教育に熱心な企業ほど
上司が部下のことを褒める瞬間を大切にしています。

さて、その際に上司が部下にかける言葉が問題となります。

「よくやった！」と部下の労をねぎらう言葉をかけるのか、
「ありがとう！」と感謝の言葉をかけるのか。

多くの管理職研修では、「よくやった！」「よく頑張った！」など、
ねぎらい型の言葉をかけるのがスタンダードとされています。
ねぎらい型の言葉は、部下に自信をつけさせて一層の成長を期待することを
伝える効果があると言われています。

一方、「ありがとう！」に代表される感謝型の言葉は、
部下が上司を尊敬している場合や、
チーム内に濃密なコミュニケーションが保たれている場合に有効です。

逆に言えば、そのような環境にないと
“あなた（上司）のために仕事をしているのではない！”
という抵抗感を部下が抱く危険性があります。

実際には、「おめでとう！よく頑張ったね！」
「ありがとう！君のお陰でチームの予算が達成できたよ！」など、
いくつかの言葉を組み合わせて利用するケースが多いはずです。

どんな言葉をかけるにせよ、
この瞬間は、部下のモチベーションに影響を与える重要な瞬間です。
また上司にとっては、普段の仕事ぶりや人間性が問われる瞬間でもあるのです。

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ユニゾンTOPICS Vol.15（5/31配信予定）掲載記事
「温故知新：問題解決5つの鍵〜さびしい笑顔のイエスマン〜」
の全文をご紹介いたします。

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　このごろ「消極的な楽天家」が増えているように思えてならない。
普通の意味での楽天家とは、「まぁ明日はなんとかなるさ（するさ）、
クヨクヨ思い患わないことだ」と考える人のことだが、消極的楽天家は
「明日はなるようにしかならない、オレの出る幕はない」という発想に
なっている。

　Learned Helplessness（学習性無力感、あるいは獲得された無力感）
という言葉がある。挫折や失敗体験などの積み重ねがもたらす一種の
心の病ということができるだろう。野生のゾウを飼い馴らすときに、
足に鎖をつけ、どんなに暴れようが絶対に逃れられない状態にして
おくという。いくら脱走を試みてもムダなあがきだ、ゾウしようもない
と分かると、その後は、簡単に地面から抜けるはずの杭につないでも
おとなしくしているようになる。人間もこのゾウをバカだなぁと
笑ってはいられない。

　自らの力が環境を変え得るのだということを忘れ、環境に飼い馴らされ、
環境を恨みつつ迎合する。これが消極的楽天家の姿であり、学習性無力感
の病状なのである。

　「問題解決力の向上」という問題を解決するに当っての最大の難関が
ここにある。重症患者にとっては、問題そのものが存在さえしないだろう。
軽症の場合であっても、「どうせたいしたことはできない」という前提に
立っているのだから、おざなりの努力にしかなり得ない。問題解決者で
あるための決定的要件は、学習性無力感からの回復なのである。

　「むりです」「できません」「やってはみたんですが」「前例からすると」
等々、職場でよく耳にするセリフである。これらは程度の差はあれ、
罹患していることの兆候であるとみてよいだろう。とすると、患者数は
想像以上に多いことになる。しかも、日常的な問題解決が最も集中する
はずの中間管理職ほど、罹患率は高いのが一般的である。

　「サンドイッチの悲劇」という一言がその理由の大半を説明する。
管理者に登用されたといっても、その時点で充分なマネジメント力や
リーダーシップを備えているわけではない。また、経営感覚という点でも
まだまだ未熟という状態であろう。となると、使命感に燃えて打ち出した
方針や施策も、下からは反発され、上からは否認されるというケースが
当然出てくる。試練が次々と訪れる。そのつど学び成長できれば問題はない。
しかしそのような人が多くいるようには思えない。むしろ、鎖につながれた
ゾウのような無力感を学習してしまう方が多いのではなかろうか。酒場に
おける管理職諸氏のグチ、不満、批判が、その証明でもあるだろう。

　問題解決のノウハウ本や研修も、まずはこの根本を断ち切らなければ、
単なる知識の修得に終ってしまう。いかにすれば「自己効力感」を持たせる
ことができるか、ということを企業は真剣に模索する必要がある。
「さびしい笑顔のイエスマン」を生みだし続けてはならない。

　この病のカルテに書かれるべき治療方針は「成功体験の逆学習」。
そして処方箋には５種類の薬が指示される。「問題解決５つの鍵」が
それである。５つの鍵については後述するが、これらは問題解決だけに
必要とされるものではなく、ビジネス人として成果を上げるためにも
不可欠であり、さらにいえば企業経営そのものにとっても必須の要素である
といえる。５つの薬を適切に用いて成功体験を味わわせ、「学習性効力感」
を徐々に強化していくことが、問題解決の向上、ひいては能力開発を進める
に当ってのベースになる。

「問題解決５つの鍵」については続きをご覧ください


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unison2 の投稿を受けて。

“「顧客第一主義」は自分本位の考え方であり、捨てた方がいい。
　　私たちは、顧客を中心に捉える「顧客中心主義」である”
　
松井証券の松井道夫社長が、
そのようなことを話していた記事を見かけたことがあります。

「第一」と「中心」とでは何が違うのか？

ここ数年、ステークホルダーなる言葉が定着してきています。
企業の利害関係者。例えば、株主に代表される投資家、顧客や取引先、
従業員やその家族、債権者、地域社会や国際社会など。
いずれも企業が存続するために貢献を求められる関係者です。

そのステークホルダーの中で最も重要なのは誰なのか？
松井社長は、顧客をステークホルダーの一要素として順位づけする意識に対して、
もの申したかったのではないでしょうか。

ビジネスとは、顧客への貢献があって初めて成り立つものだ。
その信念が言葉となったものであると、私は理解しています。

私自身は、「顧客第一」であろうが「顧客中心」であろうが、
表現する言葉に対して思い入れはありません。

仮に、「顧客第一主義」という理念を掲げている企業でも、
そこで働く多くの従業員に、
顧客への貢献という意識が浸透してさえしていれば、
それは素晴らしい企業であると言っていいと思っています。

顧客へ貢献する意識に関しては、いつも思い出すことがあります。
その話題は、来週触れてみようと思います。

ザ・リッツ・カールトン・ホテル・カンパニー日本支社支社長の
高野登氏のご講演を拝聴した。

リッツ・カールトンの目指すビジョンや人財に対する考え方、
有名な「2000ドルの決裁権」の話など…
様々なお話をしていただいた。

中でも私が興味深いと感じたお話は
「リッツは従業員が一番大事」と言い切っていたことだ。
高野氏がおっしゃるには、職場に対する満足度が低い従業員では、
お客様の高い満足度は得られないとのこと。

それでも私は、やはりお客様が第一だと考える。
高野氏のお話も、お客様の満足を追求するがゆえの従業員満足であり、
言い換えれば顧客第一主義であろう。

従業員の高い満足度は、
クオリティの高いサービスを提供し続けるための手段である。
目的はお客様に“イエス”をいただくことである。
手段と目的を取り違え、従業員の自己満足で終わっては意味がない。

もちろん、リッツ・カールトンの従業員は、
高い顧客満足という結果を出していることは言うまでもない。

　連日の unison2です・・・。

　田町の焼肉屋「晩翠」に出かけました。
　この店を紹介してくれた
　ユニゾン影（？）の実力者Ｕ先輩とたらふく食べました。


　写真は弊社会長とのツーショット。
　実は会長とのディナーは初めて。緊張がにじみ出ていませんか？

　ここの冷麺はなかなかのものでした。

さて、昨日に引き続き山下顧問のご講演について。

リーダーシップを発揮する人が共通して有する「人間力」。
これについては、御手洗会長のご意見でもあるとのこと。

では、いったい「人間力」とはなんなのか。
それは、一人の人間としてとして尊敬され、
人を惹きつける魅力を持っているということだ。

キヤノンさんほどの組織で力を発揮する方々であれば、
それぞれ強みや知識もあり、経験の機会に恵まれることも多い。
その中でも、上りつめる方に共通しているのは“明るい”とのこと。

この“明るい”という要素も「人間力」の大切な一部である。
私なぞは、「人間力」＝「明るさ」と言い切っても良いくらいだと考える。
“暗い”人間が、人を惹きつけることはできないからだ。

また山下顧問は、リーダーとして機能すべき人間には、
前進し続ける力が必要であるともおっしゃっていた。
止まったり後退することなく、
たとえゆっくりでも前へ歩み続けることが大事だと。

我々の研修カリキュラムは、山下顧問のおっしゃるところの
「人間力」を育てるための刺激を与えるような特長がある。
そんなこともあって、共感を覚えるところの多いお話であった。

そして、山下顧問ご本人が、「人間力」を持つ人間の存在感を、
自ら実証しておられるような方であった。

キヤノン株式会社の山下常任顧問のご講演を聴く機会があった。
キヤノンUKの社長を10年勤め上げた上で、日本へ戻り2006年3月まで
専務取締役人事本部長をされておられた方である。

ご講演の内容は、ご自分が今まで手がけられてきた、
人事制度や組織運営について、また現在進行形で取り組まれている
次世代リーダー育成等についてのお話であった。

様々なお話の中の一つに、人財育成に関して、現在の組織の状況と
その方法についてお話が出た。

利益企業がグローバルな競争社会で存続成長するため、経営者は最小の資源で
最大の業績を上げるべく効率を追求する。至極当たり前の話である。
しかし効率化された組織は、過去の組織に比べると結果として、
次世代のリーダーたる人財が経験すべき機会や場を減らしてしまっている。

どんなに能力の高く、ポテンシャルを持った方が多い組織であっても、
その能力に応じた経験や場を与えられなければ、ポテンシャルを引き出す
こともできず、次の成長は望めない。

そこで、活用されているのが研修である。
山下顧問のお話を理解するに、研修とは足りない経験を補うものであり、
同時に少ない経験の機会を最大限、活かすための土台造りの一つである。

実務経験と教育・研修、各人へのアセスメントを柱とし、次世代のリーダーを
育てるのだと今後の方針を語っておられた。

お話によると、
リーダーシップを発揮するために絶対に欠かせないものがある、
それが「人間力」だそうだ。
どんなに知識があろうと経験を積もうと、「人間力」が無ければ通用しない。

では「人間力」とは何か？
つづきはまた明日のブログにて。

5月1日に新しい会社法が施行されました。

私がよく耳にするのは、

・今後、有限会社は設立できない
・有限会社に代わる会社形態として、
　ＬＬＣ（合同会社）やＬＬＰ（有限責任事業組合）が新設される
・株式会社であれば1,000万円、有限会社であれば300万円の資本金がなければ
　会社を設立できないことを定めた最低資本金制度が廃止される
　
といった内容です。
起業を志す人にとっては歓迎すべき改正なのでしょう。

また、昨日の日経新聞のコラム「大機小機：会社法の本質はシンプル」によると、
新会社法では取締役の自由度が拡大し株主の権限は低下する。
それだけに、経営の情報開示や内部統制システムの開示が強く求められる。
とのことでした。公開企業にとってもインパクトの大きい改正のようです。

当初、私はこの新会社法にさほど注意を払っていませんでした。
しかし調べてみると、当社に限らず相対的に規模の小さい起業にとっても、
少なからぬ影響がありそうな内容も盛り込まれています。

例えば、取締役の人数。
株式会社には最低三名いなければならないという改正前の規定がなくなり、
取締役は最低一名いればいいことになりました。

公開企業だけではなく、
今後、定款の見直しを検討する中小企業が増えてくるかもしれません。

会社というものは社会的に開かれた存在である。
会社法の内容を確認するにつけ、その責任の重さを実感させられます。

　今日は、unison1と共に、前職でお世話になった、
　辻さんとご一緒させていただきました。

　今年の3月31日に会社を設立されて、
　現在は株式会社ガイシステムズの
　代表取締役社長をされている。
　もっと早くお祝いをと思いながら、
　こんな時期になってしまった。

辻さんには、何かとお世話になった。
仕事に限らずプライベートの相談も色々と聞いていただいた。

考えてみれば、直接の部下になったことは無かったのだけれど、
会社が変わった今でも、実際の部下のようにかわいがっていただいている。

私もつい甘えてしまい、失礼極まりない発言をすることも多いのだが、
「河村、相変わらずやなぁ！」と豪快に笑い飛ばしてくれる。

すばらしいキャリアをお持ちなのに少しも偉ぶらない。
目下の人間にも目線を合わせて気さくにお話をしてくださる。
今夜もテンポの良い関西弁で、厳しくも優しい言葉をかけていただいた。

こういった尊敬すべき大先輩に出会えた私は運がいいなぁ、と思う。
同時に、そんな方々へ胸を張って「私はこんなに成長しました」と
いえるような仕事をしなければと改めて気を引き締めた夜であった。

(unison2)

皆さんの身の回りに、とにかく前向きな人はいませんか？

ここで言う“前向きな人”とは、
「結局、何とかなるさ」と言わんばかりに、
刹那的な振る舞いに終始する御仁のことではありません。

どんなに苦しい状況下に置かれても、常に前に進もうとする。
逆境を燃料にして生きているような人のことです。

当社にも、
「これほどのマイナス材料をインプットして、
　どうしてプラスのアウトプットが出てくるかな？」
と、驚かされるほどの陽転思考を持つ研修講師がいます。

彼には、ポジティブボックスとでも言える
特別なしかけを持った箱があるように思えて仕方ありません。

一般に、“弱り目に祟り目”、あるいは、“泣きっ面に蜂”
と言うような状況においては、前向きな思考を持つことは難しいと言えるでしょう。

これをかけ算で表現してみると、
「−」×「−」＝「−」となります。

しかしポジティブボックスに入れると、乗法と同様、
「−」×「−」＝「＋」です。

また、少しでもネガティブな要因がある場合、
ポジティブボックスでは乗法と反対に、
「−」×「＋」＝「＋」となります。

このように、ポジティブボックスは原則「＋」をアウトプットします。

ところが、常に「＋」をアウトプットするわけではありません。
「＋」×「＋」＝「−」となるのが、この箱の最大の特徴です。

当社の達人に限らず、この箱を持っている人に共通しているのは、
逆境に生きがいを感じ、平穏な状況には安住できないように見受けられること。
端から見れば因果な人と言えるかもしれません。

私の知り合いに、話をし出すと止まらない方がいる。
私自身もおしゃべり好きであると自認しているが、この方にはかなわない。

一般に、素晴らしく滑舌の良い人でも頭の回転の速さには追いつかない、とか、
しゃべれることは考えていることのほんの一部に過ぎない、などと言われる。

しかし彼は、その通説が間違いであることを立証するかのごとく
とにかくしゃべくりまくるのである。
いつもそんな具合なので、
私は、彼が何を言いたいのかをほとんど理解できないでいた。

ところが先日、
彼が他人に話しかけている様子を見ていて驚いた。
何を話したいのか、よく理解できるではないか。
彼がしゃべりすぎを反省して話し方を変えたわけではない。
そこには得心できる理由があったのだ。

実は、彼は外国人との商談において慣れない英語で話していたのだ。
その様子を観察していて気がついたことがある。
英語にはわかりやすく話すためのヒントがあるようだ。

周知のことではあるが、英語では主語・述語が最初に出てくる。
そのため、誰が何をどうしたいのかが明確になる。

例えば彼も、
I think …（私は考える。…を。）
You said …（あなたは言った。…と。）
などを多用していた。主語・述語がはっきりするだけで、
いつもは伝わってこない彼の意志がストレートに伝わってきた。

加えて、余計な修飾語が少なくなることも大きいと感じた。
これは、彼がそれほど英語に堪能でないせいもあるだろうが、
枝葉がそぎ落とされたことで、結果的に要点がロジカルに伝わってきた。

この場面に遭遇して、社会人になって最初の上司に、
「仕事の場においては英語の文法を用いて話をせよ！」
と教えられたことを思い出した。

英語という言語そのものが、
ロジカルな表現をしやすい言語ということがあるのかもしれない。

私がこだわっている「日本語」を磨くためにも英語を学習しようかな。
初めて真面目に考えた出来事であった。
（unison2）

　最近お薦めの一冊。
　　「クラウゼヴィッツの戦略思考」
　（ T・ギーツィー、B・アーティンガー、C・パスフォード編著）

　174年前に出版されたクラウゼヴィッツの「戦争論」、
　一般に難解だと言われているこの書物を、編著者が
　抜粋して解説を加え、再構築した本です。

　目次を眺めると「戦略」の文字が躍っています。
　戦略とはなんぞや？かくかくしかじかと
　小難しい理屈が並んだ解説書のように感じるかもしれません。


しかし私にとっては、福音とも言える内容に感じました。
リーダーが迷った時に、拠り所とできる至言が随所にちりばめられています。

私は、読書をしていて気に入った言葉や文章を見つけると、
紙に書き留めたり、メールにして自分宛に送るようにしています。
ほとんど書き留めるべきものが無いビジネス書が多いと感じる昨今、
本書（特に「戦争論」の引用部分）からは相当量の言葉と文章を
抜き書きしました。その一部に以下のような言葉があります。

“真実だけで人を行動に駆り立てることはできない。
　認識と意欲との間には、そして知っていることとできることとの間には、
　常に大きな差が生じるものだ。
　そして人を行動に駆り立てる最も大きな力は、常に感情から湧き出ててくる。
　このような表現が許されるのであれば、
　人間を動かす最も大きな力は知性と感情の融合体から生まれてくる。”

そしてクラウゼヴィッツは、
“知性が本当に真価を発揮するのは、
　予想外の出来事や偶然と出会うときなのだ。”とも言っています。

クラウゼヴィッツが戦争における戦略を熟考して導き出した結論と同様に、
現代のビジネス社会においても、物事が思い通りに進むことなどありません。
よしんば今はその通りだとしても、明日もその通りである保証はないのです。

勝てるリーダーには、
クラウゼヴィッツが言うところの「不確実性」、
あるいは、現代で言うところの「想定外の事態」を
胆（ハラ）に落とし込む力が必要であることを思い知らされた迫力の書です。

商談でお客様先の近所にある喫茶店に入った。
チェーン展開をしている喫茶店なので、当社の近く（麹町）にもお店がある。
打ち合わせ等で利用することも多く、なじみの店員さんもできた。

今日お客様に案内されて入った別の店に、
偶然、麹町店のなじみの店員さんがいらっしゃった。

その方は、お客様と一緒にいる私を見つけて微笑み、
それとなく一礼をしてくれた。
お客様との打ち合わせを終えた時その店員さんの姿は見えなくなっていたが、
精算を済ませると、驚いたことに別の店員さんが、
「いつもお世話になっております。」
と社名を書き込んだ領収書を手渡してくれるではないか。

これぞCSだ。私は感動してしまった。
お客様との打ち合わせであることを察してくれて、さりげない挨拶をしていただき、
他のスタッフに領収書を用意しておくよう伝えていただいていた。
サービスとは決して出過ぎることではない。本当に気持ちの良い対応だった。

(unison2)

同じビルに入っている会社の方とご一緒する機会があった。
普段なら何気なく近況をお話ししたり有意義なひとときが過ごせるのだが、
今日は先方が外国人とご一緒にいらっしゃった為、私は「話に入れない！」と
緊張と切ない思いでいっぱいになった。

我々のオフィスビルには外資系企業なども多く在籍されていることから、
ビル内での外国人率はかなり高い。
いつもエレベーターなど公共のスペースでは、外国の方と一緒になると、
語学が苦手な私は緊張の嵐である。

しかし、彼らの話をしばらく聞いていてびっくり。
その外国の方は日本人よりもきれいな日本語を話されていた。

直接お話を伺ってみれば、日本に来て10年くらいとのこと。
周りの方々曰わく、時に日本人の日本語の間違いを指摘することも
あるほどらしい。

こういう方にあうと本当に感動する。
外資系企業の日本へ派遣されている方などは、常に通訳を通し、
挨拶さえも英語というような、全く日本語を使う気のない方を見かける
ことがまれにある。

仕事においては、業界や業種によって使われる言葉が異なる場合がある。
意味さえ分かればさほどの違いがない仕事であっても、使う言葉が違うだけで、
自分の仕事は特別だと、他者に理解を示す努力をしない人間がいる。

外国から来日して、根本的に国語が違うところでも相互理解を深めようと
言葉を習得している人がいる。
少なくとも、日本語同士であれば相手の使っている言語を分かろうと努力し、
自分の言いたいことを相手に伝わる言葉を使う努力をしたい。
そして自分の仕事や能力の可能性を自ら狭めてしまうことのないようにしたい。

ゴールデンウィークも終わり、私は休みボケた頭をしっかり起こすべく、
この2日リハビリに励んでいました。
皆様はいかがお過ごしでしたでしょうか？

私はと言いますと、先日のブログでも書きましたとおり、
5月1日は出社しましたので、5月2日からの6連休でした。

5月2日　帰省の支度と移動。
　　　　　　雷雨の影響で乗るはずの飛行機が30分以上の遅れ。
　　　　　　しかし、故郷徳島に着いてすぐに高校時代の友人たちが
　　　　　　集まってくれたので、お食事会へ。

5月3日　親族一同が介しての恒例イベント“バーベキュー”
　　　　　　近くのキャンプ場で朝から準備をし、丸一日自然の中に。
　　　　　　ちびっ子が遊んでいる騒音の中で、
　　　　　　『プロフェッショナルの条件』(Ｐ・Ｆ・ドラッカー)を
　　　　　　やっと読み終えました。

5月4日　入院中の祖母のお見舞いへ。
　　　　　　少し心配していたけれど、相変わらずの様子だったので、一安心。
　　　　　　焦らず、しっかり治して欲しい。

5月5日　甥っ子の初節句ということで、義理の兄の実家へ。
　　　　　　親戚が一同に介し、おいしい食事や演奏会を楽しみました。
　　　　　　鯉のぼりも兜も立派に揃い、田舎の家族行事の大切さを実感。

5月6日　家族でランチをいただいた後に東京へ戻る。
　　　　　　この日が帰省ラッシュと聞いてはいたが、休みが長く分散されたのか
　　　　　　それほどの混雑もなく無事帰京。

5月7日　これからのシーズンのスーツを買いに出かけるが、人の多さに
　　　　　　圧倒され、敢えなく断念。
　　　　　　結局、近所のドラッグストアーなどを巡り、日用品の買い出し。
　　　　　　家に帰り、のんびりと帰省中に取り溜めたドラマなどを消化し、
　　　　　　月曜に備える。

という具合に過ごした6日間でした。

帰省をすると東京と地方の格差や感覚の違い、社会構造の違いを
改めて認識する。
もう少し、地元に貢献できるような仕事ができる人間になりたい。

(unison2)

（unison3）
今日は私がこのＧＷに読んだ本を紹介します。

タイトルは『人と人の「つながり」に投資する企業』
（ドン・コーエン＋ローレンス・プルサック著、沢崎冬日訳）

最近では白書などにも登場し、割と頻繁に耳にするようになった
「ソーシャル・キャピタル」について取り上げた本です。


たまたま目にした冊子で、この本のストレートなタイトルに惹かれ、
中身も見ぬままに予約までして購入したのですが、これが結構当たりでした。

それもそのはず、
この本は０１年度ハーバード・ビジネススクール・プレスが選んだ
ベスト経営書なのだそうです。

ソーシャル・キャピタルを直訳すると「社会関係資本」となってしまい、
何のことだかよくわかりません。
簡単に言えば、本のタイトルにあるとおり人と人の間の信頼に基づいた
「つながり」のことです。

（ちなみにこの本の中で「ソーシャル・キャピタル」とは、
「人々のあいだの積極的なつながりの蓄積によって構成される。すなわち、
社交ネットワークやコミュニティを結び付け、協力行動を可能にするような
信頼、相互理解、共通の価値観、行動である」（Ｐ７）と定義されている。）

特に私が共感したのは、
今後ますます重要な位置を占めるようになるであろう遠隔勤務などの
バーチャルワークを、この「ソーシャル・キャピタル」という視点から
より有効的なものにするための検討を加えている点です。

少しでも興味を持たれた方は是非読んでみてはいかがでしょうか。

幼い頃、NHK教育テレビの「できるかな」をよく見ていました。

しゃべらないノッポさんと、「フンゴフンゴ」としか発しないゴン太くん。
このコンビで、身近にある材料使って工作をするという番組でした。

昨晩、「NHKアーカイブス（過去放映されたコンテンツを紹介する番組）」で
取り上げられていたのを偶然目にしました。

「できるかな」は、昭和42年にスタートして24年間続いたそうです。

ノッポさんはその著作の中で、
「この番組を経験したことで、うまくできそうな仕事よりも、
　一生懸命取り組めそうな仕事を選ぶようになった。そうすると、
　自分でもびっくりするような良い仕事ができることがある」

と述べているそうです。（うろ覚えなので確かではありません）

ノッポさんは現在71歳、
NHK「みんなのうた」で好評を得ていた「グラスホッパー物語」で
CDデビューを果たしたそうです。番組の後半に映像が紹介されていましたが、
失礼ながら、とてもお年には見えないタップダンスと歌声を披露していました。

すごいぞ！ノッポさん！