ユニゾンのENSEMBlog : 2006年04月

2006年04月

2006年04月28日20:41

連休期間のお知らせ

カテゴリ: ユニゾンのPR

---【お休みのお知らせ】--------------------------------------------------
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　株式会社ユニゾンでは下記２日間ををお休みとさせていただきます。　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
・５月1日（月）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
・５月２日（火）

　大変申し訳ありませんが、連休中にいただきますご連絡・お問い合わせ等の
　ご対応は連休終了後の５月８日（月）以降になる場合がございます。　　　
　何卒ご了承いただきますようお願い申し上げます。　　　　　　　　　　
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上記でお知らせを掲載させていただきましたとおり、
弊社は9連休の予定です。
といいながらも、私は1日は出社する予定ですので、実質7連休です。

普通、会社はカレンダー通りでも有給を合わせて、
長期休暇にする方々が多いと思います。
会社は休みなのに勝手に出社予定にしているので、
私は社内では笑いものです。
私は、体は休めなければ…と思っていつつ、出社すればそれはそれで、
休んでいるよりも楽しいことが会社・仕事にあるので幸せなことだと
思っています。

来年は9連休にして、旅行にでも…と今から心に決めています。
今年の私の予定は、田舎の甥っ子が初節句ということで、
地元へ帰省することにしました。

皆様は今年のゴールデンウィークは何連休ですか？
せっかくのゴールデンウィークです。
普段、お忙しい皆様におかれましても、少しはのんびりとした
時間をお過ごし下さいませ。

（unison2）

2006年04月27日13:26

転んだときの起き上がり方

カテゴリ: 営業よもやま話; unison1

私は幼い頃、平らな道でも転んでしまうような子どもでした。
両親から「どうしてこんな所で転ぶかね」と頻繁に言われていた記憶があります。
さすがに今では、転倒するような転び方は滅多にしませんが。

しかし、大人になったから転ばない、ということではないようです。
こと仕事においては、まさかこんな所で！という状況で転ぶことがあります。

仕事の上で転ぶというのは、もちろん物理的に転倒するわけではありません。
予期していないネガティブな出来事に遭遇して、
立ち直るためにパワーを要する心理状態に陥ることを指しています。

私の経験においては、大いに期待していた案件をロストしてしまった時や、
手塩にかけていた部下が突然辞めると言い出した時などに、
まさしく“転んだ”と感じる心理状態になりました。

身近な所でも、人間関係がうまくいっていない、意に添わない転勤や異動を命じられた、
希望を持って転職した新天地が想像とかけ離れていた、などの場面に遭遇して
“転んでいる”心理状態にある同輩を見受けることがしばしばあります。

そう考えると、仕事の上で転ぶのはよくあることだと言えそうです。
よく転ぶのであれば「どう起き上がるのか」が重要になってきます。

転んだときの起き上がり方にこそ、ビジネスマンとしての成長の鍵があるのではないか？
私はそう考えています。

では、転んだときにどうすればよいのか。
やはり、その道の達人にヒントを求めるのが良いのではないでしょうか。
私の身の回りにも、起き上がり方が上手い人がいます。
そして、そのような起き上がりの達人には、
その意識においていくつかの共通点があるように感じます。

まず、「思い通りになることは少ないと認識している点」が挙げられそうです。

これは、物事に立ち向かう前から諦観を持っている、との意味ではありません。
物事に立ち向かうには、やり遂げようという強烈な意志を持つ必要があります。
しかし、それでも転んでしまうことはあるのです。
肝心なのはその時に、茫然自失して思考停止状態になるのか、
それとも、自分が転んだということを潔く認めて次のステップ（起き上がること）に
意識を持っていくことができるかどうか、にかかっています。

達人の多くは転んでしまったとき、
意外なほどあっさりとそれまでのこだわりを捨てることができます。
転んだことを素直に受け入れられるベースには、
爽やかな達観とでも言うべき意識があるようです。

次に、「転んだ現実をプラスに捉える陽転思考を持っている点」があります。

不測の事態に遭遇した時、
大方の人は「まさか！こんなはずではなかった！」と頭を抱え込むでしょう。
しかし彼らは、そんな状況すら楽しんでいるかのように振る舞うことができます。
おそらく彼らも、傍目には見えないところで落ち込むことはあるのでしょう。
それでもマイナスをプラスに転じようと意識することで、
くよくよ思い悩む時間を短くしているのだと思うのです。

そして、その意識は、
自分をもっと成長させたい、という飽くなき欲求が支えているのだろうと思われます。

さらに、「なぜ転んだのか？自分を軸に分析しようとしている点」も共通しています。

転んだときに厄介なのは、
往々にして、その原因を自分以外の他律要因に求めてしまいがちになることです。
つまり、自分で蹴躓いて転んだと認識するよりも、
何かに突き飛ばされて転んだと認識する傾向があるのです。
転んだとき誰しも、自分は悪くない、と少なからず思うでしょう。

けれども、起き上がりの達人は、
転んだ原因を冷静に分析しつつも他律要因にはこだわりません。
自分でコントロールできる自律要因を見つけ出し、
そこに手を打つことから起き上がりを始めているように見受けられます。

このように見ていくと、起き上がりの達人を特徴づける共通点は、
いずれも意識系統のスキルとでも呼ぶべきものです。
それゆえ、これらのスキルを一朝一夕に身につけるのは至難の業と言ってよいでしょう。

以前、私は「どうしたらうまく立ち直れるのか？」、
達人の一人に尋ねたことがあります。

その方は、
「それはね、堤さん、とにかくたくさん転ぶことだよ。
　そして、起き上がるときには笑っていなさいよ。
　命まで取られることはないんだから」
と憎らしくなるほどの爽やかな笑顔でおっしゃいました。

挑戦すること、笑顔でいること、タフであること。
私はそのように解釈しています。
意識系統のスキルを体得するのにショートカットは存在しません。

そのスキルは、転んだとき、無理矢理にでも笑顔を作って、
「なにくそ！」と起き上がろうとする人に宿るもののようです。

2006年04月27日13:22

「目標管理制度」について考える

カテゴリ

ユニゾンTOPICS Vol.14 に新連載のトピック
「俺は社労士、それがどうした！：『目標管理制度』について考える」
の続き（メルマガ未掲載箇所）をご紹介いたします。

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そもそも「目標管理」とはどのような概念だろうか。

諸説あるが、
目標管理という概念はドラッカーによって創出されたとするのが一般的であろう。
ドラッカーは様々な著書の中で一貫して目標による管理の必要性を述べるとともに、
経営者が有する最大の課題は、
人間が本来持っている意欲をどのようにして引き出すかにあると説いている。※注1)

また、Ｘ理論・Ｙ理論で有名なマグレガーは、
上司が持つ権限をできるだけ部下に委譲し、仕事のプロセスで上司と部下が
それぞれの責任を分担し合うべきだと主張。
この考えはＧＥなど多くの企業に影響を与えた。

その結果、マグレガーは次のような結論を導き出した。

１．目標設定の手続きに部下を参加させると好ましい結果をもたらす
２．上司と部下が相談して決めた適切な目標が達成されたときに業績は最も向上する
３．目標達成に向けた部下との話し合いは常時行うべきで、
　　１年に１回や半年に１回など、予め決められたタイミングだけ行えばよい
　　というものではない
４．批判することは目標の達成にネガティブな影響を持つ
５．目標管理は、昇給や昇進とは分けて行うべきである ※注2）

ドラッカーやマグレガーはいずれも今日では古典的な解釈と言っていい。
とは言え、彼らの主張を整理してみると
時代に影響されない普遍的な要素が多いことに改めて気付く。

目標管理を現場でうまく機能させるポイントを整理すると、

１．目標管理は一つのマネジメントツールであり、
　　「目標管理シート」の作成が目的ではない。
　　このことを上司がしっかりと自覚すること
２．目標を設定したらあとは部下任せにせず、上司が一緒になって課題解決、
　　目標達成に当たる姿勢が必要不可欠であること
３．一度目標を設定した以上、部下もハラを決めて全力で目標達成に邁進すること。
４．上司は、部下が取り組んだ結果に対する評価を然るべきタイミングで
　　きっちりフィードバックすること。
５．目標管理ではあくまで動機付けを重視し、
　　処遇の決定や改定をちらつかせることによって
　　部下を追い詰めるような運用は避けること。

いずれも、“言うは易く行うは難し”であろう。

ただ、これらに気を配りながら、まずは上司が本気で変わっていくことができれば、
部下の動機付けにもかなりの手応えを感じることができるであろう。

目標管理で大切なのは、
実績を追求するあまり管理統制型のマネジメントに走るのでなく
上司と部下が日々の行動を同じ目線で見つめながら、
共通の「目標」に向かってタッグを組んで邁進するという姿勢である。

そのためには上司と部下の日頃のコミュニケーションが必要不可欠となることから、
必然的に組織の活性化が図れるのではないだろうか。

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2006年04月26日23:41

部下の「やり遂げる習慣」をどうつくるか

カテゴリ: 温故知新; unison1

ユニゾンTOPICS Vol.14（4/27配信予定です）掲載記事
「温故知新：部下の『やり遂げる習慣』をどうつくるか」の続き（メルマガ未掲載箇所）を
ご紹介いたします。

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達成習慣づくりの５つの条件

１．プレッジ（宣言）
有言は実行への第一歩です。
有言実行と不言実行、どちらが自分にとってプレッシャーとなるでしょうか。
自分だけで心に秘めているのではなく、公にすること。
これが自分を行動へと駆り立てます。

プレッジさせるチャンスはたくさんあります。
朝礼、課の会議、全体でのセレモニー、期毎の目標設定時、日報、等々。
プレッジは、ただ「頑張ります」だけでは効果がありません。
「今月中に○○を完了します。そこで毎日△△を1時間はやります」といったように、
目指す成果目標、納期、そのための具体的手段（行動）を、はっきりさせることが肝心です。

２．チェック（事実の把握）
最近は、[自主性の尊重]といった名目で、実体は放任になっていたり、
部下の本質や実情をほとんどつかんでおらず、
誰に対しても一律的な指導・指示を行っている管理職が多く見られます。

部下が何を目指しているのか、そのために日々どんな努力をしているのか、
どの程度の意欲で取り組んでいるのか。
これらの事実（実体）を的確に把握していなければ、
この後に述べる「プッシュ」も「ヘルプ」も的をはずれたものとなってしまいます。

部下一人ひとりの個性（集中力、持久力、計画性など）に応じて、適切なタイミングで
「達成習慣づくりのためのチェックによる動機づけ」を行うことが必要です。

３．プッシュ（実行の督促）
チェックの結果、進行がおもわしくない時、
いかに上手に実行を督促できるかがリーダーの力量であるともいえます。

計画遅れの原因は様々です。
単にサボっていたのか、他の仕事に忙殺されてやむなく遅延しているのか、
努力を精一杯しているが力不足でやり遂げられていないのか。
原因に応じたプッシュの仕方が重要です。

ところが、どんな状況でもワンパターンの督促しかしない（できない）
管理者も多いようです。
優しく諭す言い方しかしない。これでは「何としてでも達成させたい」
という真剣さ、本気さが伝わりません。

あるいは、いつも叱りとばすだけ。
これでは、部下を脅えさせたり反発を招いたりという、逆効果になりかねません。

また、プッシュの「タイミング」と「場所」も大切です。
気づいたその時にやるのか、しばらく様子を見るべきか。
１対１の対話でやるのか、公の場で行うのか。
あるいは「飲みニケーション」の場が良いのか。
ＴＰＯによって、部下の受け止め方は全く違ってくることを考慮する必要があります。

プッシュとはあくまでも、
部下が「よしやろう、自分のためにもやりきることが大事だ」と気づかせ、
その後の実行に結び付けることが目的であることを忘れないことです。
また、一度プッシュをすればもう大丈夫ということではありません。
チェックとプッシュは継続してやり続けることが大切です。

４．ヘルプ（達成への支援）
「実際に手伝うこと」だけがヘルプではありません。
率先垂範で学ばせる。ヒントやアドバイスを与える。
黙って見守る（期待の視線で）。突き放して「逃げ場」をなくす。

仕事や課題の難易度、部下のキャリア、実力などによってヘルプの仕方も当然違います。

「できる管理者」ほど、自分が直接手を下したり、率先垂範に偏りがちです。
ヘルプの目的は「成果につなげること」ですが、
このヘルプの仕方で逆に部下を弱くしないか、依存心を助長させないか、
部下の手柄を奪うことにならないか、などを視野に入れたヘルプが大切です。

2006年04月25日23:59

公開セミナーを開催します！

カテゴリ: 研修; unison2

公開セミナーのご案内を、当ブログにて一足お先にお知らせいたします。

今回のセミナータイトルは、「部下をその気にさせるリーダーシップ」。

私が最近お邪魔するお客様企業にも、
部下とのコミュニケーションに悩んでいる管理職の方がとても多い。

「もっと言いたいことがあるんだけど、部下に嫌われたくない」
「コーチングを学んでいるのだが、実践ではなかなか使えない」
「いつも“わかりました！”と返事だけ良いのに、成果が上がらない」

そのようなお話をお聞かせ下さる。

今回のセミナーは、そんな皆様にとって、
部下とのコミュニケーションのあり方を変えるきっかけになれば、と思い企画している。

タイトルの“その気にさせる”との表現は、
ちょっとどうかな、誤解を生じるかも？と最初は思った。
けれども、私は仕事も「その気」にならないとやっぱり乗らない。

過去、「乗せられたなぁ、私を乗せるのが上手い人だなぁ」と
思う先輩や上司が何人かいた。
そういう上司に共通しているのは厳しい面があること。

自分でも意外に感じるのだが、甘い上司は物足りなく思うようだ。
少しでも高い目標にチャレンジさせるモチベーションを作れる上司が、
最終的には良い上司と言えるのかもしれない。

いずれにせよ今回のセミナーは、
悩める管理職の処方箋となるような内容にできるよう企画を詰めていきます。

皆様のご参加をお待ち申し上げております。
お申込みはこちらから。よろしくお願いいたします。
（unison2）

2006年04月24日18:20

一歩前に踏み出す勇気

カテゴリ: 研修

（unison3）

弊社がご提供する診断サービスの一つに
「ＢＳＳ（ビジネス人成長診断）」というものがある。

「診断ツール」と言ってしまえばそれまでだが、
ところがどっこい、これが意外と当たる。

単にご本人の長所・短所を指摘するだけでなく、
「業績を上げるための個人における成長の方向性を示唆する」という
明確な目的を持っている点が一般的な診断にはない特長だ。

先日、ある研修会で一人の営業マンの方から
この「ＢＳＳ」の診断結果についてご相談をいただいた。

その方は人一倍責任感が強く、宣言した数値は必ずやり遂げる、
上司なら絶対に手放したくないタイプ。

さぞかし自信に満ちておられるのかと思いきや、
自分自身の存在価値の容認や、自分に対する信頼感を現す
「自己受容性」という項目に他の項目と比較して低い数値が出た。

我々はこの数値に少々驚いたが、ご本人は特に違和感を持たれていないご様子。
むしろこれまでは「謙遜」を美徳とする生き方をしてきただけに、
変わりたいとは思うが正直言って変われる自信がない、
というのがご相談の内容だった。

実は私自身にも同じような傾向があるだけに
「そうは言っても・・・」という気持ちは痛いほどよく分かる。

ただ、大切なのはそういった自分を一旦は「受容」した上で、
自分自身を本気で変えようと意識して、
先ずはできることからコツコツと、しかも継続して取り組むこと。

このような心構えがあるのとないのとでは
数ヶ月後の結果が明らかに異なるということだ。

「意識が行動をつくり、行動が習慣をつくり、習慣が人格をつくり、人格が運命をつくる」
私自身への戒めの意味も含め、常に高い目標へ向かって共に勇気を持って
「一歩前に」踏み出して行きたいものである。

2006年04月21日23:59

正しい日本語

カテゴリ: 徒然; unison2

社会生活を営むということは、それは仕事以外であっても、
人とのコミュニケーションの上に成り立っている。

コミュニケーションは言葉によって行われるものだけではないけれど、
その目的の一つである正確な情報伝達を行うには、言葉は強力な道具となる。

ただ、様々な方々と仕事で関わりを持って日々の活動を行っていると
組織・業界・年代・性別…それぞれの持つ語彙空間が違うことに驚く。
語彙空間が違うだけではなく、略語や和製英語においては、
違う業界同士、全く違う意味を持つ場合もある。

日本語同士の場合、外国語のコミュニケーションを行うよりも、
言葉の１つ１つの定義についてそれほど意識しない場合が多い。
そこで、分かっているつもり、伝えたつもりが発生する。

以前、電話で「資料をお送りしましたので、ご確認願います」と言われた。
1時間たっても2時間たってもメールがこないので、確認をしてみれば
FAXで送ったので、FAXを確認しろとのことだった。
この場合、2者間にて“資料”という言葉が指す意味が相違していた
私は資料は何らかのデジタルデータとして存在しているという思いこみ
により、紙文書がFAXで送られてくるとは想像もしなかった。

業界が違おうとも、年代が違おうとも、自分の伝えたいことを正確に伝え、
相手が発信する情報を正確に受け取れる能力を持ちたい。

2006年04月19日23:30

目に見えないもの

カテゴリ: 営業よもやま話; unison2

私は普段、自社の営業としてお客様に接する以外にも、
『営業代行サービス』として、お客様の製品やサービスの販売活動を
請け負って営業を行うこともある。

それぞれのお客様のご要望は様々であるが、営業に課せられる
成果は数字である。
成果はシンプルであるが、そこに至る活動は組織によって多岐にわたる。
コンサルテーションを行ったり、マーケティングを担っていたり。
広報・サポート・企画・相談相手・社内調整・苦情受付・各種責任者など…。

商品によって、組織によって、お客様が営業に求めるものは違う。
その結果、営業はお客様の求めるサービスを提供しようと、
様々な業務のエッセンスを持たざるを得ない。

しかし、営業はスーパーマンでもなく、ただの人間である。
ただの人間だからこそ、相手に合わせてフレキシブルに動く。

目を見張るようなプレゼンテーションをするわけでもなく、製品知識が
ずば抜けている訳でもないけれど、その営業マンが担当を外れたら
顧客が離れてしまったというようなことが多々ある。

昨今、仕事を標準化し、目に見える形に洗い出しましょうという
動きが広まっている。
次世代の育成や業務を最適化する際には大切なことだと思う。

ただ、全てを形式知化することに気を取られて、決して目に見える形に
ならないものもあることを忘れては、足下をすくわれかねない。

(unison2)

2006年04月18日19:56

要約すると・・・

カテゴリ: 徒然

（unison3）

「要するに何が言いたいんだ！」
「骨子を言え、骨子を！」

私が学生時代、ゼミの恩師から何度も指導を受けた言葉である。
お陰で私はゼミのＯＢ会に出席すると、
未だに心ある同期から親しみを込めてそのネタでからかわれる。

私は昔から何か発言しようとすると、
パッとした思いつきで喋り始めてしまう癖があり
いざ話し始めてから「骨子」がまとまらず慌てることがよくあった。

学生時代ならいざ知らず、社会人になれば嫌が応にも「話し方」はもちろん、
「話す内容」でその人成りを判断されてしまう場面が多々ある。

何か人にものを伝える時、より説得力のある話をするには、
伝えたい事柄をいったん自分の頭で咀嚼して、
自分の言葉に変換するスキルが必要であろう。
部下を抱えるマネージャーにもなれば尚更だ。

そこでお勧めしたいのが「40文字要約法」。
私の学生時代の癖が完全に治ったかどうかは別にして、
以前に本で読んでからずっと意識しているものである。

その本によれば、
要約すべき対象は学術論文から雑誌まで活字になっているものなら何でもよいのだが、
私が取り組んでいるのが日経新聞一面にある「春秋」の要約。

この手の文章はよく入試に使われるように、
起承転結の構成がはっきりしていて一見すると簡単にできそうなものだが、
ところがどっこい。これが案外難しい。

そんな馬鹿な、と思われた貴方。是非お試しあれ。

2006年04月17日19:36

就職戦線について思う

カテゴリ: 徒然

（unison3）

先日放送されたＮＨＫの番組で
来春卒業を迎える学生達の就職活動の様子が取り上げられていた。

新卒の就職活動は長かった氷河期のトンネルをやっと抜け出して
今年あたりからは売り手市場とも言われているが、
当の学生達にはそんな印象は薄いようだ。

その背景には、今年の就職活動の大きな特徴として、
これまでよりも学生の人気が一部上場企業を中心とした
「大きく安定している」企業に集中していることあるらしい。

いつの世も新卒者の就職活動はその時々の経済情勢に否が応でも影響を受けるもの。
私などは卒業のタイミングがバブル期でなかったら
意中の会社に入社できていなかったかもしれない。

少し前までは、そもそも大手企業への就職が非常に困難だったこともあって、
「どこに入るか」よりも「何をしたいか」に価値を見いだす学生が多かったように思う。

それが昨今の「勝ち組」「負け組」の表現に象徴されるように、
良くも悪くも世の中を二極分化したがる傾向が、
「とにかく名前の通っている会社に入りたい」
と考える学生を増やしているのかもしれない。

「就職」か「就社」か。

私自身の経験から言えるのは、いくら周囲が羨むような会社に入っても、
正に「就社」したような人間には大した成長は期待できない。

本当に大事なのは、そういった「飾り」を外しても、
社会に通用する人間であり続けられるかどうかではないだろうか。

2006年04月14日19:37

ある日突然イナズマン

カテゴリ: 徒然; unison1

人前で喋ることすらおぼつかなかった後輩が、
立て板に水のごときセールストークを話すようになっている。

お客様の言われるままに値引きをしていたセールスが、
いつの間にか値引きをしなくなっている。

メール一本満足に書くことができなかった部下が、
上司が唸るほど立派な提案書を作るようになっている。

“あれ？コイツこんなにデキるやつだったっけ？”

仕事の場でこんな思いを持ったことはありませんか？

私には、このような経験がしばしばあります。
そんな時は、彼らの成長が嬉しい反面、
そのことに気づかずにいた自分を恥ずかしく思ったものです。

特に、部下を持つ立場となってからはなおのこと。
一人一人の成長に対して敏感でありたい、と意識していたのに、
なにゆえ見過ごしていたのだろうと自問自答したこともありました。

しかし、他人の成長は、ある日突然感じるもののようです。

先だっても、ごく身近で仕事をする部下に対して、
“いつ、こんなに成長したんだ？”と感じることがありました。

「ウデを上げたなぁ」、そう私が声をかけると、
「そうですか。自分では変わってないと思いますが・・・」
と本人からは至って素っ気ない返答。

なるほど、本人にとってはそうなのかもしれません。自らを振り返っても、
自分が成長したかどうかは、後になってみなければわからなかったものです。
そんなことを考えていて思い出したことがあります。

子どもの頃、「イナズマン」というテレビ番組がありました。
ちょっと変わった変身ヒーローもので、
主人公はまず「サナギマン」に変身してエネルギーを充填してからでないと、
「イナズマン」に変身できない、という実写の特撮番組でした。

「サナギマン」は、防御には適していますが攻撃力が弱く、
敵方の怪人にボコボコにされてしまう場面が多くありました。
その苦労（？）を経てエネルギーが充填されると、晴れて、
無敵の「イナズマン」に変身できるのです。

仕事における成長とは、多分そのようなものなのかもしれません。
（unison1）

2006年04月13日18:57

ネゴシエーション

カテゴリ: 研修; unison2

英国PMMSコンサルティング・グループの
NRI(Negotiation Resource International)事業における日本拠点である
NRIJの観音寺一嵩氏による交渉力のセミナーに参加した。

NRIによる交渉の定義は「2人以上の当事者が互いに異なる立場から
合意できるポイントまで動くプロセスである。」
レクチャーの内容としては我々のコンテンツにおける営業研修の商談力
やコミュニケーション力に近い内容であった。

そもそも交渉やNegotiationと聞くと、利害の一致しない相手を説得する
テクニックに特化した冷静沈着で人間味の無いイメージを持っていた。
しかし、観音寺氏は想像とは反して、非常に笑顔の多いハートフルで
親しみやすい人物だと感じる方であった。

彼らの説明から私の理解するNegotiationとは、人間同士の関係を重視し、
人の心を掴み、自己の要求を汲んでいただきやすい状況・関係を構築する手法。
もちろんテクニック的な要素も多くあったが、基本的には相手との長期的且つ
良好な信頼関係を構築するために確立されているようである。

ただ、この分野には公序良俗に反するテクニックも存在しているようで、
そういった手合いのテクニックに関しての紹介もあった。
これは、相手の手法にまんまとひっかかるようなことが無いよう
知識としての紹介であり、使わないでくださいとのこと。
おっしゃるとおり、人道に外れることは、長続きするはずがない。

交渉もコミュニケーションの一つ。
全てのコミュニケーションは駆け引きからではなく、
相手と心を通わせることから始まる。

そういえば、踊る大捜査線でユースケ・サンタマリアの演じる
ネゴシエーターも非常に穏やかな人物像として描かれてた。

2006年04月12日23:59

子どもの力と母の愛

カテゴリ: 徒然; unison2

電車の中での出来事。幼い少女が鼻をクンクンさせながら、母親に
｢お母さん、見て。見て。なんか臭いよ。｣
お母さんは、娘の方を見る訳でもなく、同じように鼻をクンクン。

前に座っている私は頭の上に“？”が吹き出した…｢見て？｣。
少し二人の様子をうかがっているうちに、なんとなく理解した。

幼い彼女は｢臭う｣や｢嗅ぐ｣という語彙を持ち合わせてなかったのだろう。
持っている語彙を駆使し、｢見る｣という言葉で“感覚器を使う行為”を
表現したのだ。

私たちは理論や経験で、人間は五感で感じ、その中でも視覚からの情報が
多くの割合を占めることを知っている。
アインシュタインは｢想像力は知識よりも重要だ｣という言葉を残した。
子どもは想像力の塊のようなもの。まさしく、知識を超えると感じた。

また、母親は何を表現しているのかを瞬時に理解した。
母の“娘のメッセージを受け取りたい”という愛情と、娘の“母に伝えたい”
という気持ちの強さは、あらゆるコミュニケーション手段を超越する。

私は、確かに何かが臭う車内で、親子に釘付けになっていた。

2006年04月11日23:59

当事者意識を高める

カテゴリ: 研修; unison1

「当事者意識を持たせ部下に挑戦させる」

帰りの電車で隣に立っていたサラリーマンが読んでいた
ビジネス誌「プレジデント」の記事が目に入ってきました。
今号の特集は“「できる上司」入門！”というものらしく、
冒頭の小見出しと共に、キヤノンの御手洗さんの写真が掲載されていました。

当事者意識を持たせたい、危機感を持たせたい。
研修の実施を検討する多くの企業から同じようなご相談をいただきます。

しかし、実際にそのような企業の研修を担当させていただくと、
当事者意識の欠如した従業員が多いわけではないことに気がつきます。

大方に共通しているのは、当事者意識を持とうにも持てない環境があるというものです。
その環境が何によって形作られたのか、原因は様々あるものの、一つには、
部下に任せることができない上司の存在がボトルネックとなっているケースがあります。
部下が仕事をやり遂げられるか心配で、つい口や手を出してしまう。
そんな上司の存在です。

もちろん、上司には上司としての言い分があります。
「チームとしての業績を達成するのが私の役目である。ゆえに、
　煙たがられても部下の仕事には口や手を出さねばならない。」

もっともな言い分でしょう。
しかし、彼らには口や手を出しすぎる傾向があるようです。
これは、このような上司の多くに共通している
“成果への責任感が人一倍強く真面目である特性”に起因しているのかもしれません。

とは言え、彼らの部下からすれば、
自分を信頼してくれない管理偏重の上司として、
当事者意識を阻害する要因となることも十分考えられます。

このような場合、私たちユニゾンのマネージャー研修では、
仕事の入り口での対話を重視することを提示します。
そこで重要なのは、

①自律的に高い目標を設定させること
②その目標をクリアしなければならないと自覚させること
③その目標をやり遂げることを約束させること

の３つです。

言うは易く行うは難しの例え通り、やすやすとできることではありません。
しかし、仕事の入り口でこの難関をクリアすることで、
部下の当事者意識を高めることができます。

端的に言えば、チェックに代表される管理偏重型マネジメントから、
プッシュやヘルプ、フォローと言った部下支援型マネジメントへの
転換が図れるのです。

unison2 に引きずられ（？）長文となってしまいました。

「どうしたら当事者意識が高められるのか？」
ご興味がございましたら、是非ご相談下さい。
（unison1）

2006年04月10日23:59

｢場｣の変容　-社内ブログ・SNS-

カテゴリ: 研修; unison2

【unison2】
フィフティ・アワーズ代表取締役　水島温夫氏の講演を拝聴した。

『組織力を高めるリーダーシップ』というテーマ。
日本企業の組織特性をふまえ、日本企業の強みを発揮する為の
戦略やあるべき姿、マネジメント手法を紹介された。

中でも私が興味を持ったお話は、日本企業では組織において
4つの集団が存在する必要があるとのこと。

1つめの集団が｢場…時間と空間を共有する集団｣。
場の成果としては、きっかけや出会い。
2つめの集団は｢サークル…価値観や問題意識を共有する集団｣。
サークルの成果は、企画やコンセプトなど、場でのきっかけを青写真に描くこと。
3つめの集団は｢チーム…明確な目標を共有するプロの集団(役割分担がある)｣。
チームの成果は製品など、サークルで描いた青写真を形にすること。
4つめの集団は｢グループ…同じ属性で分かれた集団｣。
グループは存続することのみを成果とする。

日本企業では、この4つの集団が循環することによって、組織は活性化し、
社内から創意工夫を生み出すことが可能となるとのこと。
欧米企業(個人的には欧米と括るのは好きではないが)では、社内から
創意工夫を生み出すことはなく、アイデアや技術などは買ってくるのだと。

中でも｢場｣は、その始まりであり非常に重要な役割を果たす。
しかし、欧米企業はチームであり、それぞれ役割を持ったプロが集まった
組織であり、｢場｣や｢サークル｣を評価する指標を持っていない。
従って、創意工夫が生まれないとのこと。

水島氏は昨今、日本企業では｢場｣が消えつつあるとの警鐘を鳴らして
おられた。組織の中途半端な欧米化により、リストラが進み、｢場｣を持つ
余裕が無くなったと。

確かに、現在の組織では水島氏のおっしゃるところの｢場｣は減少した
かもしれない。と同時に、社内ブログや社内SNSが増加している。
これらは、必然として現代の組織に合った形で企業が、
バーチャルな｢場｣を提供しているのであろう。

バブルが崩壊し、危機感をもった日本組織は右にならえとばかり、
IT技術に関しても、経営やマネジメント手法に関しても、輸入
された技術や理論を鵜呑みにしてきた。

今、日本の景気は復活の気配を見せつつある。
日本組織ももう一度原点に戻り、己の力を信じて、その力を引き出す
ことに注力する時期にきている。
また、輸入したそれらを消化し、より日本にマッチした活用をすべく、
見直す必要がある。

SNS等の活用においても、技術の活用を日本の組織が必要とする形で
取り込むことが可能となってきた現れかもしれない。
理論や技術は道具であり、使う人間がいかに活用できるかにかかっている。
決して理論に振り回されたり、技術に使われたりしてはならない。

ユニゾンでは旧来から日本企業たるお客様と真正面から向き合い、
Maid in Japanを実践してきた。また、輸入されたものに関しても、
我々なり咀嚼し、日本組織に合った形でのご提供を心がけている。
チャーミングなコピーで、受け入れやすいという手合いの
プログラムとは異なるかもしれないが、より実践的であることを
最大のお役立ちだと考える。

今、我々のプログラムが見直されていることに裏付けをいただけた
ような講演内容であった。

2006年04月07日23:59

打ち上げ

カテゴリ: 研修; unison1

三月末から続いている新入社員研修も、とりあえず一段落。

今年はカリキュラムに手を加えたこともあり、
スタッフ一同、例年以上に気合いが入っています。
この二週間ほど、
土日返上で頑張ってくれた講師、営業、バックオフィスのメンバー。

感謝と慰労の意味で、今夜は中締めの打ち上げを実施しました。
組織全体で多忙な時間を共有していると、不思議な高揚感と一体感が生まれてきます。
「やればできるんだな。」あるスタッフがこぼした言葉が心に残りました。

諦めずにやりきった達成感は何物にも代え難い。
あらためて、そう認識するとともに、
この勢いを維持しつつ大局を見失わないようにするのが、
経営者としての私の務めであることを肝に銘じた夜となりました。
（unison1）

2006年04月06日23:59

新入社員研修公開コースを終えて

カテゴリ: 研修; unison2

新卒の皆さんと過ごして3日間。
今日で、新入社員研修はおかげさまで終了。

多くの方が、新人研修のことはいくつになっても覚えているという。
私もなにがしかの影響を受けたことを記憶している。

研修を担当する私たちにとって、
それぞれの方の人生観や仕事観へ影響を与える新入社員研修は、
やりがいを感じつつも、他には無い緊張感がある。

彼ら、彼女らに今の素直な気持ちを忘れて欲しくはない。
学ぶ姿勢やまっすぐな感性も失って欲しくはない。
だからといって、社会の理不尽さを知らないまま過ごす訳にもいかない。
それでもがんばって欲しいと訴えるしかない。

新鮮な感性や素直な『なぜ？』は、会社・社会にとって大きなパワーになる。
こちらの都合で彼らを塗り替えるのではなく、年に一度、フレッシュな彼らに
正してもらうつもりで接したい。

私も先輩や後輩、周りで私にメッセージを送ってくださる方々の意見を
いつまでも素直に聞ける人間で居たい。

2006年04月05日18:48

新人研修公開コース2日目終了。

カテゴリ: 研修; unison2

今年の新人さんと過ごして2日目。
私は一つの会場をお手伝いしています。

皆さん、年齢はあまり変わらないなぁ…なんて、
高を括っていましたが、やはり社会人一年生とは
感覚が離れてしまっていたようです。

“こなれる”ことと“雑になる”ことは違うんだと
改めて認識しました。

さて、明日は最終日。
彼ら、彼女らがしっかりと胸を張って
金曜から出社してもらえるように、
持てる力を尽くすのみです。

2006年04月04日23:59

新入社員研修、天王山！

カテゴリ: 研修; unison2

さて、新たな年度が始まり、ユニゾンでは新入社員研修の
ラストスパートです。

お預かりしているフレッシュマンの社会人生活の第一歩です。

今日からは公開コースもスタートしました。
彼ら、彼女らの真っ白なキャンパスに正面から向かい合い、
3日間ガチンコで取り組みます！

2006年04月03日12:06

見えないモノを見る力

カテゴリ: 営業よもやま話; unison1

15年ほど前、私が営業を始めた頃はITネットワークの環境はありませんでした。
営業マン同士の情報交換にしても上司への報告にしても、
やりとりされる情報の大半は口頭によるものが中心。

それゆえ、営業マネージャーが
個々の営業マンの営業プロセスを把握しようとするならば、
部下とのコミュニケーションが濃密である必要がありました。

今日は何件訪問したのか？、見込み客はできたのか？、
Ａ社のクロージングはどうなったのか？、Ｂ社のクレームは解決できたのか？、
それで今月の予算は達成できそうなのか？等々、
煙たがられるような質問もしなければなりません。

私の上司だった営業所長は日報対話にも熱心でした。営業マンは
その日訪問したすべてのお客様とのコンタクト情報を日報に記入してから帰宅します。
そして、営業所長は誰よりも朝早く出社して、
一人一人の日報に赤ペンでコメントやアドバイスを記入して返却するのです。
当時営業マンは８名いたと記憶していますので、
今から思えば相当骨の折れることだったと思います。

しかし、この日報対話とリアルで濃密なコミュニケーションのお陰で
チームとしての一体感と上司への信頼感は増していきました。

時が経ち、私が営業マネージャーとなった頃には、
ITがコミュニケーションツールとしても浸透していました。
ほとんどすべての情報はネットを介してやりとりされ、
営業日報もSFAを利用してデータとして管理できる環境です。

部下に煙たがられるような質問をしなくても
「SFAにデータを入れておいて」とだけ指示をすれば、
一瞥でチームの状況が把握できるようなデータが手に入ります。

ともすると、面倒なコミュニケーションは避けたい、
というような怠け心が頭をもたげることもありました。
しかし、データを眺めることが営業マネージャーの仕事ではない、
そのことを知らしめてくれた原体験が私にはありました。
日報対話の上司が示してくれたように、私も部下と対話を重ねるよう心がけたのです。

一人一人の個性と心理に配慮しながら対話を重ねていくと、
その営業マンがどうしたいのか、何を考えているのか、どんな気分でいるのか、
というような数値や言葉で表現しにくいモノが徐々に感じられてくるようになります。
そして、その表現しにくいモノ
－営業マンが持っている思想・意志・感情・感覚と言ったスピリチュアルな類のモノ－
こそが営業という仕事の成果に大きく影響しているのではないか、
という考えを持つに至りました。
見えるモノと見えないモノを総合的に把握しなければ
営業マネージャーとしての責任は果たせないというのが、今の私の持論です。

さて、最近では営業プロセスそのものを
「見える化」しようとする取り組みが盛んに行われています。

とかく属人的だと言われている営業マンのノウハウを共有する、
上司が部下の営業マンに対してタイムリーかつ的確なアドバイスを出来るようにする、
はたまた企業の財産である顧客のデータを漏れなく保有する、そのような目的から、
主にITを駆使して営業マンの活動が見えるような仕組みを作ろう、とするものです。
「見える化」で営業活動を標準化して効率を追求していくことは
理にかなったものであり、そのこと自体を否定するものではありません。

しかし、営業という仕事のすべてが見えるモノだと妄信するのは危険だと思うのです。

なんとなれば、
見えるモノしか評価しない・評価されない無味乾燥なマネジメントがはびこることで、
営業マンや営業マネージャーが本来鍛えるべき
「見えないモノを見る力」をみすみす削ぐことになりはしないか、と恐れるためです。

日報対話の上司は今どのようにマネジメントを考えているのか、
久しぶりに話を聞きたいと思っています。
（unison1）

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